Řízení vztahu s dodavateli: definice a vymezení vůči ostatním digitálním nástrojům

Na čem jsou naše tvrzení založena:

• Vše, co v článcích tvrdíme, se opírá o odbornou a praktickou literaturu, naše vlastní zkušenosti, výzkumy na vzorku 50 společností, individuální i skupinové rozhovory s předními manažery nákupu, diskusi a zpětnou vazbu ze školení v rámci kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu a několik příspěvků připravených pro odborné nákupní konference.

• Rádi články doplníme o dotazy, komentáře a zkušenosti našich čtenářů, které můžete směřovat na jan.vasek1@email.cz.

Úvod

V tomto úvodním příspěvku nejdříve stručně definujeme termín Řízení vztahu s dodavateli, následně metodu vymezíme vůči ostatním digitálním nákupním nástrojům. Na závěr ukážeme, proč se jedná o relativně složitou nákupní páku, která však má potenciál posunout nákup i výkonost organizace na vyšší úroveň.

Vymezení termínu Řízení vztahu s dodavateli

Termín Řízení vztahu s dodavateli, supplier relationship management (SRM), není v literatuře pevně ukotven. Naše definice se opírá o tzv. procesní pohled, který SRM definuje jako soubor kroků, které zlepšují organizační výkonost prostřednictvím kvalitní práce s dodavateli. Výhodou procesního pohledu je jednak důraz na konkrétní kroky, které je nutno v rámci SRM vykonat. Současně si prostřednictvím ilustrativních otázek můžete prověřit, jak na tom z hlediska SRM vaše organizace v současnosti je. Odpovězte ANO, pokud znáte na otázku odpověď, případně ji dokážete ji během několika minut „vytáhnout“ ze systému. Vše ostatní hodnoťte NE.

(1) Systematicky a s přispěním všech zainteresovaných stran hodnotíme vhodnost dodavatelů z hlediska našich konkrétních firemních cílů a strategie.

-   Jak vypadá dodavatelský trh a náš panel dodavatelů?

-   Je dodavatel strategicky významný? 

-   Disponuje výrobky, lidmi, stroji a know-how, které potřebujeme?

-   Je konkurenceschopný?

-   Má potřebnou výkonost?

-   Jsme odsouzeni spolupracovat?

(2) Na základě potenciálu a strategického významu dodavatelů potom určujeme intenzitu vztahu s dodavatelem, formu  a obsah komunikace, plánujeme konkrétní činnosti a tyto realizujeme tak, aby přinesly maximální přidanou hodnotu.

-   Jsou dodavatelé rozděleni do preferenčních skupin, např: černá listina, příležitostný dodavatel, běžný dodavatel, preferovaný dodavatel, strategický partner?

-   Jsou dodavatelé  přiřazení do našeho produktového  klasifikačního systému? 

-   Jsou produktové kategorie jednoznačně přiřazeny manažerovi kategorie?

-   Pro každého dodavatele nebo nákupní kategorii je určen optimální způsob komunikace: operativní a automatizovaná komunikace, intenzivní sdílení dat, výměna důvěrných informací a neustálá komunikace na všech úrovních řízení?

-   Způsob hodnocení dodavatelů je na škále: Od jednorázového hodnocení dodavatele po komplexní plán společného vývoje a postupného zlepšování?

(3) Tuto maximální přidanou hodnotu realizujeme v průběhu celého životního cyklu spolupráce a s přihlédnutím k typu dodavatele.

-   Máme dodavatele rozděleny do kategorií: Optimalizace procesů – využít konkurenčního prostředí – zajistit dodávky, - oboustranně výhodná strategická spolupráce?

-   Zaměření na klíčové nákladové faktory v rámci celkových nákladů na vlastnictví?

(4) U strategických dodavatelů potom vycházíme z předpokladu, že intenzivní a integrovaná spolupráce v oblasti inovací je efektivnější než když každá firma pracuje samostatně.

-   Je vhodné s dodavatelem partnersky spolupracovat?

-   Přináší intenzivní spolupráce přidanou hodnotu, snižuje riziko, přispívá k naší konkurenční výhodě?

-   Má dodavatel o partnerství zájem?

-   Máme co nabídnout?

(5) Konečně, úspěch SRM stojí a padá s řízením velkého množství dat, které přetváříme na v praxi využitelné informace.

-   Sbíráme správná a potřebná data?

-   Umí náš systém sběr dat maximálně automatizovat?

-   Umíme data interpretovat?

-   Umíme data strukturovat do přehledných a užitečných výstupů? 

-   Sdílíme správná data a informace?

-   Umíme data a informace využít v praxi? 

Jak jste v testu dopadli? Pokud převažují NE, je velmi pravděpodobné, že vaše organizace v současnosti funkčním SRM nedisponuje nebo přinejmenším plně nevyužíváte všech možností, které vám vaše SRM nabízí. A právě vám je primárně určena tato série článků. Pokud naopak převažují ANO, je pravděpodobné, že máte systém SRM zaveden a že jej i využíváte, což nemusí být totéž. Přesto se nabízí otázka, zda je vše optimalizováno. Věříme, že i vás může naše série článků inspirovat.

SRM a ostatní digitální nástroje

Již ze samotné definice je zřejmé, že SRM má opravdu co nabídnout a že patří mezi klíčové nástroje moderního nákupu. Současně však vidíme, že kvalitní SRM od organizace vyžaduje poměrně velké úsilí a promyšlenou integraci s ostatními digitálními nástroji i podnikovým ERP systémem. Pojďme se nyní zamyslet, jak vlastně SRM zapadá do portfolia digitálních nákupních nástrojů.

Každý, kdo se digitální transformací nákupu zabývá, dříve nebo později narazí na tři základní pilíře:

• P2P, tedy elektronizaci nákupního procesu od formulace požadavku až po platbu dodavateli (procure-to-pay),
• RFX, tedy poptávková a výběrová řízení ve formě žádosti o informace (RFI), žádost o nabídku (RFQ), e-aukce, elektronické výběrové řízení atd.,
• SRM, tedy strukturovaný přístup k řízení dodavatelů.

Velmi zjednodušeně můžeme říci, že každý z těchto pilířů dominuje v jiném kvadrantu  Kraljičovy matice (viz Obrázek).

Levá strana Kraljičovy matice vzhledem k vysoké konkurenci dodavatelů nepředstavuje vysoké zásobovací riziko. Z hlediska teorie her se jedná o tzv. hru s nulovým součtem, tedy, zisk jedné strany je vždy na úkor druhé strany. Jinými slovy, snažíme se rozdělit koláč tak, abychom si z nej ukrojili co největší díl. Komunikace mezi zadavateli a dodavateli je většinou standardizovaná, omezená na nutné minimum. Synergické výhody nejsou realizovány.

Pro nákup standardních položek se obvykle užívá P2P ve spojitosti s e-katalogy. Když nákup odvede dobrou práci, tak standardizace výrobků, velký počet dodavatelů a jejich vzájemná konkurence stlačí ceny na naprosté minimum. Pro generování dalších komerčních úspor proto v dalších letech zbývá jen poměrně malý prostor. V průběhu trvání smlouvy se proto redukce nákladů koncentruje na snižování procesních nákladů, které často významně převyšují materiálové náklady standardních podložek. Jinými slovy, náklady na vystavení objednávky a její kompletní zpracování je často dražší než samotný objednávaný kus. Pro zavedení SRM nehovoří nic: standardizovaný výrobek v malých množstvích skýtá jen minimální prostor pro úzkou spolupráci s dodavatelem.

Pákové položky se nakupují převážně metodami RFX. I v tomto kvadrantu panuje poměrně silná konkurence mezi dodavateli díky komoditizaci a standardizaci nakupovaných komponentů. Na rozdíl od Standardních položek se však obvykle ceny Pákových položek pravidelně mění a vzhledem k velkým nakupovaným objemům stojí za to využít konkurenčního boje mezi dodavateli k dosažení významných materiálových úspor. Ani zde nemá SRM valný smysl. Jedinou výjimkou je rozhodnutí přesunout výrobek do Strategického kvadrantu, protože vidíme inovační potenciál nebo možnost získat konkurenční výhodu, která zatím konkurenci uniká. Například, firma může společně s dodavatelem vyvinout a patentovat „rychlou“ verzi lepidla, která jí umožní zrychlit výrobu o 20 % a získat tím náskok před konkurenty.

Nyní přesuňme pozornost do pravé části Kraljičovy matice:

Ve Strategickém kvadrantu se potkávají srovnatelné silní partneři, přičemž závislost nákupu na strategických dodavatelích roste. Navíc, často máme pro konkrétní výrobek jen jednoho dodavatele, takže nemůžeme využít tržního mechanismu jako v Pákovém kvadrantu. Ztráta strategického dodavatele samozřejmě ohrožuje plynulost výroby. Na druhé straně, závislost bývá oboustranná, protože výpadek velkého zákazníka nelze krátkodobě nahradit. Tato oboustranná závislost vytváří příznivé podhoubí pro partnerskou spolupráci a hledání synergií. Ovšem, významné zlepšení není možné bez intenzivního sdílení citlivých dat a  informací. Z předchozích řádků je zřejmé, že tento kvadrant je doslova předurčen pro SRM.

V Kritickém kvadrantu je závislost zadavatele na často monopolním dodavateli ještě vyšší než u strategických dodavatelů. Navíc nám zcela chybí páka, protože odebíráme jen malé objemy a naše vyjednávací pozice je slabá. Dohoda s dodavateli má často formu ultimáta „ber nebo nech být.“ V podobných situacích je manévrovací prostor velmi omezený: zajistit dodávky dlouhodobou smlouvou, monitorovat dodavatele a vyhodnocovat riziko, předzásobit se, případně se pokusit situaci zlepšit prostřednictvím standardizace nebo  inovací, kterou monopolní produkt nahradíme. I zde má SRM nezastupitelnou roli, protože oboustranně výhodným rozvojem spolupráce s kritickým dodavatelem v jiné oblasti si můžeme zajistit přístup ke kritickému materiálu.

Z předešlých řádků je evidentní, že mezi transakčním nákupem (levá strana matice) a relačním nákupem (pravá strana matice) je zásadní rozdíl:

Hlavním účelem transakčního nákupu je dosáhnout stabilního zásobování s minimálními procesními náklady a nejnižší cenou. Výměna informací se omezuje na tento účel. Vše probíhá v rámci standardních procesů. Dosažené úspory nabízejí  krátkodobou konkurenční výhodu, ale je pravděpodobné, že konkurence nezůstane dlouho pozadu. 

Naopak, relační nákup, který stojí a padá na dokonale zvládnutém SRM, má daleko širší organizační a strategický záběr, protože inovace, spolupráce, intenzivní výměna informací i hledání synergií jsou možné pouze za aktivní spoluúčasti tří skupin zainteresovaných stran: nákupní oddělení, dodavatel a interní zákazník, kteří tvoří tzv. ekosystém SRM.

Z předchozí diskuse vyplývá, že digitální transformace nákupu se neobejde bez tří klíčových nástrojů: P2P, RFX a SRM.  Každý z těchto nástrojů dominuje v konkrétním kvadrantu Kraljicovy matice a současně všechny tři nástroje se skvěle doplňují. Historicky jsou firmy nejpokročilejší v oblasti RFX, protože výběrová řízení nejlépe odpovídají „tradičnímu nákupu.“ V posledních letech se díky informačním technologiím velmi rozvinula i oblast P2P. My se však domníváme, že největší potenciál přidané hodnoty má SRM, což se pokusíme ilustrovat na mnoha konkrétních příkladech.

SRM jako nákupní páka

Na závěr bychom si ještě měli SRM představit jako pokročilou nákupní páku (viz Obrázek), tedy jako nástroj, kterým se v praxi realizuje nákupní strategie. Z předchozí diskuse již víme, že SRM stojí na relačním vztahu s dodavatelem. To znamená, že pro Strategické dodavatele je potřeba mezi obchodními partnery vytvořit dlouhodobý vztah, založený na důvěře a oboustranně výhodné spolupráci. Samozřejmě, jde to i transakčně, ale připravujeme se o většinu benefitů, které strategický kvadrant nabízí, a současně konfrontačním přístupem neúměrně zvyšujeme cenové, dodavatelské a reputační riziko, které ze vzájemné závislosti pramení.

Z definice SRM je zase patrné, že se jedná o komplexní metodu, která vyžaduje aktivní zapojení mezioborového týmu. V dalších článcích si ukážeme, že SRM je dobrý sluha, ale špatný pán. V tuto chvíli postačí, když zdůrazníme, že bez kvalitních procesů, správně nastavených komunikačních kanálů, vyškolených lidí a podpory managementu se z SRM stane pouze administrativní činnost, která zabírá spoustu času, ale přináší nulovou přidanou hodnotu.

Konečně, SRM je primárně zaměřeno na dodavatele a jeho rozvoj. To samozřejmě neznamená, že bychom ostatní zdroje úspor a přidané hodnoty ignorovali, ale díváme se na ně vždy prismatem spolupráce s dodavatelem a hledáme oboustranně výhodné optimum.

Závěr

V tomto příspěvku jsme si představili SRM ze tří perspektiv: definovali jsme termín, vymezili jej vůči ostatním dvěma pilířům digitální transformace nákupu a zamysleli se nad SRM jako nákupní pákou. Díky této bázi se v dalších příspěvcích už nemusíme vracet ke klíčovým principům, ale soustředíme se na přínosy a zavádění SRM ve firemní praxi.

V příští kapitole se podíváme na reálné přínosy SRM a zamyslíme, se proč jsou sliby tak často vzdálené realitě a proč obvykle není chyba na straně dodavatele, ale můžeme si za to víceméně sami.

Autoři:  

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc., akademický pracovník Ústavu ekonomiky a managementu VŠHT Praha 

Dr. František Bumba, expert na digitální transformaci ze společnosti Apitea (www.apitea.com).