Jak vybrat vhodnou úroveň integrace nákupního e-katalogu

E-katalogy v kostce

Téma e-katalogů rozhodně není nové a za dobu své existence se e-katalogy pevně etablovaly mezi nástroji elektronické výměny zboží/služeb/informací a můžeme je definovat jako sdílené, digitalizované, standardizované, snadno analyzovatelné zobrazení informací dodavatele o produktu nebo službách, které podnik nakupuje (Huang a kol., 2005).

E-katalogy obvykle doporučujeme pro tzv. standardní/ nerizikové/ nestrategické nákupní kategorie, jejichž nedodání neohrozí fungování firmy, jako jsou běžné náhradní díly, kancelářské potřeby, opakovaná školení a údržba, tedy všechny produkty a služby, které lze snadno specifikovat a vyžadují jen minimální a rutinní koordinaci mezi zákazníkem a dodavatelem.

Mezi klíčové benefity e-katalogů řadíme: více a kvalitnější data o výrobku, snadnější vyhledávání, možnost integrace s interním systémem, automatizace objednávek i plateb, možnost plánovat budoucí potřeby a optimalizaci poptávky prostřednictvím aktivního řízení rozsahu nakupovaného sortimentu, efektivnější logistika a snížení úrovně skladových zásob, možnost optimalizovat styčné plochy mezi zákazníkem a dodavatelem, přehled o dostupnosti výrobku, nižší cena z pohledu z pohledu celkových nákladů na vlastnictví, protože jednotková cena bývá v katalogu vyšší než v obchodě „za rohem,“ dokud nezapočítáme všechny manipulační a administrativní náklady, častější aktualizace cen, agregace objemů, zrychlení a zjednodušení nákupních procesů, vyšší flexibilita, přístup k více dodavatelům, lepší kontrola, minimalizace obcházení nákupu, snížení chybovosti či přenesení rozhodování blíže k problému (Baron a kol., 2000).

Kapitolou samou o sobě je potom významné snížení transakčních nákladů, které často až několikanásobně přesahují hodnotu objednávaného zboží (viz Tabulka). Mezi transakční náklady, které vycházejí z díla R. Coase (1995) a O. Williamsona (1995), obvykle řadíme náklady spojené s vyhledáváním vhodného dodavatele i informací o výrobku, vyjednávání o ceně a smluvních podmínkách, administrativní zajištění jako je například tvorba kmenových záznamů od ad hoc dodavatelů, monitorování celého obchodního případu, náklady spojené s řešením sporů a zajištěním dodržování smluv, a konečně bychom neměli zapomínat ani na náklady spojené s adaptací na měnící se podmínky, tzn. aktualizace položek, cen, změna dodavatele atd.

Naopak na vrub e-katalogu musíme započítat jednorázové náklady na zřízení a integraci e-katalogu, customizaci potřebám zákazníka, náklady na provoz, poplatky poskytovatelům e-katalogových řešení.

Stupeň integrace e-katalogů

E- katalogy netvoří jednolitou masu, ale můžeme je segmentovat podle několika kritérií. Nejčastěji je dělíme podle zřizovatele, počtu účastníků či uspořádání dodavatelsko-odběratelského vztahu do tří kategorií: veřejný e-katalog (kdy poskytovatel platformy umožňuje mnoha nákupčím a dodavatelům obchodovat), konsorcium (několik hráčů si vytvoří katalog, kam pozvou vybrané dodavatele) a privátní e-katalog (nákupčí vytvoří e-katalog, kam pozve své vybrané dodavatele).[1]

Přestože tato segmentace poskytuje velmi užitečná doporučení pro obchodní praxi, podle našeho názoru nevěnuje dostatečnou pozornost klíčovému faktoru pro automatizaci a redukci transakčních nákladů, kterým je stupeň integrace e-katalogu, který definujeme jako intenzitu propojení e-katalogu s interním IT systémem zákazníka.

V následující případové studii ilustrujeme na konkrétních příkladech pět úrovní integrace e-katalogu v energetické společnosti.

Případová studie

Předmětem zkoumání byla úroveň integrace e-katalogů ve velké energetické společnosti, která v současnosti využívá více než 750 nákupních e-katalogů. Stupeň integrace tvoří kontinuum od nulové až po absolutní integraci (viz Tabulka). Ve zbytku kapitoly ilustrujeme jednotlivé úrovně integrace na konkrétním příkladu.

Nulová integrace

Občas potřebujeme nakoupit drobný spotřební počítačový materiál. Na rozdíl od počítačů se jedná o rozmanité položky s minimálním obratem, které vlastně žádného dodavatele nezajímají. Přesto nechceme dělat jednorázové objednávky, protože náklady na každou z nich přesáhnou hodnotu objednávky. Místo tendru, kterého by se stejně nikdo nezúčastnil, jsme si vytipovali 20 položek, srovnali jsme ceny u pěti velkých e-shopů a vítěze oslovili s nabídkou rámcové smlouvy. Trochu jsme doufali, že bychom mohli dostat nějakou slevu z katalogových cen a třeba i integraci katalogu do našeho systému, ale odpověď byla lapidární: „při těchto objemech buďto nakupuj jako ostatní, nebo si to kupuj někde jinde.“ Řešíme to tak, že uživatelé zadávají své požadavky do Help Desku, následně se do e-shopu přihlásí oprávněný pracovník, nákup zrealizuje, zaplatí firemní kartou, vytvoří interní objednávku a výdaj alokuje do rozpočtu příslušného oddělení.

Nízký

V centrále pracuje více než dva tisíce lidí, takže v podstatě neustále nakupujeme kancelářský nábytek. U velkých projektů se samozřejmě dělá kompletní výběrové řízení, ale u jednorázových nákupů by to kompletně zahltilo jednoho nákupčího. Proto jsme využili katalog dodavatele, který nám umožňuje sestavovat nábytek a doobjednávat přesně podle okamžitých potřeb, ale současně máme záruku, že se bude objednávat pouze ze schválených vzorů a barev, takže v kanceláři nebudeme mít „každý pes, jiná ves.“ Máme s dodavatelem uzavřenou rámcovou smlouvu s pevnou slevou z katalogových cen. Do objednávkové části katalogu má přístup pouze příslušný nákupčí, který tam zadá požadavky pracovníka a na konci mu na základě konkrétní konfigurace vyjede přesná konečná cena, která se objeví na objednávce vytvořené v katalogu dodavatele a následné faktuře dodavatele. Tu potom spárujeme s interní rámcovou objednávkou na odhadovaný objem nákupu a zaplatíme.

Střední

Jedná se obvykle jen jakýsi přechodný stupeň, přesto stojí za to jej zmínit. Setkáme se s ním třeba u náhradních dílů od monopolního dodavatele pro výrobní linku, to znamená, máme velké množství malých a opakovaných transakcí za předem domluvenou cenu, takže manuální tvorba požadavků, průzkum trhu a vytváření objednávek není efektivní. Uzavřeme tedy s dodavatelem rámcovou smlouvu, obvykle se slevou z katalogové ceny, a vytvoříme datové rozhraní adaptované na jeho specifický katalog. Objednávky realizuje dle aktuálních potřeb přímo údržba. Podobných katalogů samozřejmě můžeme používat desítky. Obrovskou nevýhodou systému je nutnost neustálé přepínat mezi katalogy, nemožnost fulltextového vyhledávání položek v několika katalozích současně, protože nejsou integrovány, a náročná údržba velkého množství různých datových rozhraní. Z těchto důvodů jsme se rozhodli tento typ integrace postupně zcela eliminovat.

Vysoký

Můžeme říci, že jsme si vlastně katalogový nákup zcela outsourcovali ke specializovanému poskytovali. Funguje to tak, že poskytovatel spolupracuje s řádově stovkami zákazníků a tisíci dodavateli a vytváří gigantický katalog se stovkami tisíc položek, které potom importuje do B2B portálu, do kterého mají přístup naši zaměstnanci. My jako zákazník si potom vybereme, zda chceme nakupovat pouze z katalogů námi schválených dodavatelů nebo u standardních položek panel zcela otevřeme. Velkou výhodou je, že můžeme pomocí klíčových slov vyhledávat ve všech katalozích současně a vybrat toho nejlevnějšího nebo nejrychlejšího dodavatele. Neustálým srovnáváním položek také přirozeně stimulujeme konkurenci mezi dodavateli. Za údržbu katalogů je zodpovědný poskytovatel, kterému za to platíme roční provozní poplatek a případně také jednorázový instalační poplatek za implementaci specifického katalogu jen pro naše potřeby

Absolutní

V této nejvyšší úrovni je už katalog zcela integrován do nákupního systému zákazníka. Největší úspěch s tímto typem katalogu jsme zaznamenali při katalogizaci služeb, kdy jsme integrovali více než 700 různých katalogů od různých dodavatelů. Třeba u školení nebo revizí se jedná o katalogy s nízkým počtem položek v řádu jednotek až desítek a stabilní cenou, které importuje nebo ručně spravuje přímo nákupčí. U katalogů s velkým počtem položek nebo často se měnící cenou se vytváří webové rozhraní pro dodavatele, který potom katalogy aktualizuje a následně importuje do systému zákazníka. Podobně jako u „Střední“ a „Vysoké“ úrovně integrace objednává přímo držitel rozpočtu a celý nákupní proces proběhne bez intervence nákupu, který pouze pravidelně monitoruje situaci a u výrazného výkyvu ceny/množství komunikuje s dodavatelem i žadatelem a případně řeší špatnou výkonost dodavatele nebo vyjednává lepší podmínky.

Analýza

Jednotlivé stupně integrace e-katalogů se liší (1) mírou přizpůsobení e-katalogu odběrateli, (2)  „fyzickým“ umístěním katalogu a nákupního košíku a (3) potenciálem automatizace operativních nákupních činností (viz Tabulka).

Míra přizpůsobení katalogu odběrateli se v praxi projevuje možností customizovat sortiment, ceny, funkce a případně vzhled e-katalogu. Například omezení sortimentu umožňuje lepší kontrolu nad kvalitou nakupovaných komponentů či využít úspor z rozsahu pro případné dodatečné slevy a bonusy.  Sjednané ceny přímo v katalogu zase eliminují nutnost kontroly slev na fakturách. Standardizace vzhledu a funkcí katalogu zase zjednodušuje práci s katalogy.   

Velmi významné je i místo, kde se „fyzicky“ e-katalog nachází, protože to určuje, zda můžeme fulltextově vyhledávat pouze v e-katalogu dodavatele nebo v několika e-katalozích současně. U nízkých úrovní integrace zůstává katalog v systému dodavatele a neumožňuje fulltextové vyhledávání v několika katalozích současně na rozdíl vyšších úrovní integrace, které umožňují snadno srovnat nabídky několika e-katalogů a nepřímo tím vytvářejí konkurenční tlak na dodavatele.

Posledním faktorem, který výrazně ovlivňuje administrativní náklady na obchodní případ, je potenciál automatizace operativních nákupních činností. Pokud nákupní košík vytváříme  v systému dodavatele, musí zákazník následně manuálně vytvořit ve svém systému interní rámcovou objednávku, která se potom spáruje s fakturou a příjemkou a zaplatí. Pokud se nákupní košík vytváří v systému zprostředkovatele, vytvoří se na jeho základě z importovaných údajů automaticky objednávka, která se následně automaticky spáruje s fakturou a příjemkou a zaplatí. A stejně je tomu i v případě absolutní integrace, kdy nákupní košík i objednávka vzniká přímo v systému zákazníka. Následující tabulka shrnuje operativní nákupní činnosti.

Volba úrovně integrace

Z předchozí diskuse se může zdát, že optimálním řešením je za všech okolností Absolutní integrace e-katalogů a nižší úrovně integrace bychom měli považovat pouze za přechodnou fázi. Bohužel, tento závěr je mylný, protože optimální konfigurace závisí na celkovém saldu transakčních nákladů, tedy úspory administrativních nákladů versus fixní a provozní náklady na provoz e-katalogu (viz Graf pro schématické znázornění).

Na ose X se nachází Frekvence transakcí a na ose Y náklady na objednávku. Modrá křivka znázorňuje jednicové náklady na zřízení a provoz katalogu, zatímco oranžová a šedá křivka  představují Administrativní náklady při Nulové a Absolutní integraci e-katalogu. Z grafu je patrné, že při malém počtu objednávek je nejlevnější Nulová integrace. Nízká integrace se vyplatí u pravidelných, ale málo častých objednávek. Naopak, pro časté transakce vychází nejlevněji Absolutní integrace

Frekvence transakcí však sama o sobě nestačí pro výslednou úroveň integrace e-katalogu. Tím druhým faktorem je naše relativní Tržní síla, tedy naše pozice na trhu a atraktivita pro dodavatele (viz Matice).

Vhodnost Nulové a Absolutní integrace přesně odpovídá transakčním nákladům. Naopak u Nízké a Vysoké úrovně integrace pozitivní respektive negativní vliv na výslednou konfiguraci:

Pokud máme velkou Tržní sílu, můžeme dodavatele „donutit“ k Nízké integraci i u malého počtu objednávek, kdy si s dodavatelem vytvoříme e-katalog v rámci jeho standardního e-katalogu, čímž si zjednodušíme hledání, odpadává složité vyjasňování specifikace, neztrácíme čas neproduktivním vyjednáváním o ceně a usnadňuje se adaptace z hlediska aktualizace cen či změny sortimentu. Navíc prostřednictvím platby na fakturu a interní rámcovou objednávkou výrazně redukujeme transakční náklady.

Naopak, pokud disponujeme relativně malou Tržní silou, můžeme u vysokofrekvenčních nákupů zkusit alespoň Vysokou integraci prostřednictvím e-katalogu externího poskytovatele, kdy dodavatel rozpočítá své fixní náklady na vytvoření a udržování e-katalogu na mnoho zákazníků. Například námi zkoumaná energetická společnost volí tento způsob u 75 % katalogových nákupů, protože dodavatelé jednoduše nejsou ochotni investovat do Absolutní integrace.

Pro pořádek ještě dodejme, že matice nepočítá se Střední úrovní integrace e-katalogu, která je jednak nepohodlná z hlediska vyhledávání, jednak je náročná na údržbu a trpí vysokou chybovostí.  

 Přínos pro praxi

Tento příspěvek je relevantní pro praxi hned z několika důvodů. (1) Definuje pět úrovní integrace e-katalogů a ukazuje jejich rozdíly z hlediska customizace, fyzického umístění a automatizace operativních nákupních procesů, (2) ukazuje, že volba optimální konfigurace je kombinací vícenákladů na zřízení/provoz e-katalogu a úsporou administrativních a dalších transakčních nákladů, (3) kombinace Frekvence nákupu a Tržní síly určují optimální a současně reálně možnou úroveň integrace e-katalogu.

 Autoři:

Jan Vašek, Zdeněk Pytlíček, 2020

Reference

[1] Podrobný přehled dalších segmentačních kritérií a podrobnou diskusi o třech archetypech naleznete v článku Chelariu & Sangtani (2009).

Baron, J. P., Shaw, M. J., & Bailey Jr, A. D. (2000) „Web-based e-catalog systems in B2B procurement.“ Communications of the ACM, 43(5), 93-100.

Chelariu, C., & Sangtani, V. (2009). Relational governance in B2B electronic marketplaces: an updated typology. Journal of Business & Industrial Marketing. 24(2), 108-118.

Coase, R. H. (1995). The nature of the firm. In Essential readings in economics (pp. 37-54). Palgrave, London.

Huang, J. Z., F. Tang, Y. Ye, G. Huang, and M. Li. (2005) “Ontology-Based E-Catalog Matching for Integration of GDSN and EPCglobal Network.” In E-Business Engineering, 2005. IEEE International Conference. 212–215.

Williamson, O. E. (1979). Transaction-cost economics: the governance of contractual relations. The journal of Law and Economics, 22(2), 233-261.