Digitální transformace a práce z domova

Práce z domova

Z pohledu řízení lidských zdrojů i samotných zaměstnanců přináší digitální transformace, a především pak fenomén práce z domova, celou řadu výhod a při správné implementaci radikálně zvyšuje výkonnost zaměstnanců. Současně je však s oběma jevy spojeno i mnoho nevýhod a hrozeb, na které se organizace musí pečlivě připravit, aby nedocházelo k dlouhodobému zhoršení pracovní atmosféry i výkonosti.

Při organizaci teleworkingu by měly firmy zohlednit čtyři klíčové faktory:[4] Tím prvním vychýlení rovnováhy mezi pracovním a osobním životem. Digitální technologie totiž umožňují zaměstnancům pracovat, kdykoli a kdekoli chtějí, což ovšem vede k negativním jevům jako neustálé připojení, prodloužení pracovního dne, stále častější dokončování důležitých projektů večer nebo o víkendech. Druhým faktorem je využívání informačních a komunikačních technologií pro komunikaci a spolupráci na pracovišti i nové typy  týmové práce. Třetím aspektem jsou nové požadavky na nové kompetence zaměstnanců i manažerů, měření výkonu a přiřazování úkolů, potřeba naučit se řídit online týmy, ale i pokročilé znalosti IT. Konečně čtvrtá změna se týká organizační struktury a hierarchie, kdy pozorujeme  zvýšený vliv všech zaměstnanců na chod organizace a zplošnění hierarchie, ale také zánik některých administrativních profesí a rolí.  Tabulka I. shrnuje přínosy, ale i rizika digitální transformace z hlediska lidského faktoru.

Pokud organizace tyto čtyři faktory manažersky a organizačně nezvládne, může u mnoha zaměstnanců dojít k tzv. „technostresu,“ který poprvé popsal psycholog Craig Brod již v roce 1982 jako novodobou psychickou nemoc spojenou s informačním přetížením a rozvojem nových technologií.[5] Na jeho práci navázala M. Chiapetta, která identifikovala rizikové faktory pro vznik technostresu: neustálé používání chytrého telefonu i při společenských událostech, neschopnost telefon vypnout, časté noční vstávání a kontrola sociálních sítí, tendence telefonovat i během kulturních událostí, psaní zpráv během cestování, sledování pořadů primárně prostřednictvím tabletu a mobilního telefonu.

V dalších sekcích si stručně představíme zkoumanou společnost a podrobně se podíváme, jak se vypořádali s digitální transformací lidského faktoru a především prací z domova.

O společnosti

Náš výzkum se zaměřil na lokální pobočku nadnárodní společnosti, která působí ve více než 190 zemích světa a zaměstnává přes 85 000 lidí. Společnost vyrábí rychloobrátkové zboží ve velkém množství za nízké náklady. Společnost působí výhradně na B2C trhu. Široké portfolio produktů je určeno široké cílové skupině zákazníků a hustá distribuční síť umožňuje koncovému zákazníkovi nakoupit výrobky v mnoha maloobchodních prodejnách.

Loni společnost vykázala rekordní výsledky v ČR a obrat dosáhl téměř 3 mld. Kč. Společnost investuje do výzkumu a vývoje, snaží se neustále optimalizovat výrobní procesy a hodně energie investuje i do digitální transformace celé organizace.

Faktor I: Rovnováha mezi pracovním a osobním životem

V této sekci jsme se snažili nejdříve zjistit, jak se s přechodem na teleworking změnila nálada i pracovní zvyky zaměstnanců. Jelikož všichni zaměstnanci dostávají firemní notebooky a mobilní telefony s přístupem k emailové korespondenci, mohou být online prakticky kdykoli. Výzkumy a praktická zkušenost ukazují, že přechodem na teleworking se rovnováha mezi pracovním a osobním životem  velmi snadno naruší z hlediska pracovní doby i času stráveného on-line. A skutečně, přechodem na teleworking došlo k prudkému nárůstu průměrné pracovní doby na úkor času věnovaného koníčkům a mimopracovním aktivitám a to až o 40 %!  

Mnozí zaměstnanci si stěžují, že jsou připojeni téměř nonstop, jejich pracovní den už neprobíhá interval „od-do“ a pracovní záležitosti řeší i pozdních večerních hodinách nebo dokonce i o víkendu. Manažer nákupu a logistiky to komentoval následovně: „Velmi mě rozčilují telefonáty po 18.30. Na homeoffice sice pracujeme déle než "normálně", ale večer už nechci řešit práci. Irituje mě, že kvůli pracovnímu telefonu musím odkládat činky nebo stopovat film a znovu se ponořit do práce. Lidi by si měli uvědomovat, že i ten minutový hovor mě může rozhodit na hodinu, protože pak neustále přemýšlím a stresuji se z problémů, které bych mohl v klidu vyřešit až ráno.“

Marketingový manažer zase poukazuje na redukci hygienických pauz a tendenci pracovat až do úplného vyčerpání: „Snažím se dodržovat pracovní dobu od 8 do 17 hodin a dělat pravidelné přestávky, i když mnohdy na to zapomínám a pracuji i několik hodin bez pauzy. Nyní máme veškeré schůzky online a obvykle mám plný kalendář. Obzvlášť v pondělí, kdy plánujeme s týmem aktivity na další týden, mám jednu schůzku za druhou, člověk si nestíhá ani dojít pro vodu.“

Oddělení lidských zdrojů si uvědomuje závažnost narušení rovnováhy mezi pracovním a osobním životem,  která logicky ovlivňuje motivaci i výkonost zaměstnanců a kterou ještě zhoršila rychlost přechodu na teleworking v souvislosti s globální pandemií. Vždyť do té doby využívali zaměstnanci práci z domova maximálně jednou týdně.

S přechodem na práci z domova proto oddělení lidských zdrojů neprodleně zavedlo mnoho nových aktivit pro zaměstnance firmy: (1)  Management každý týden informuje zaměstnance o aktuálním vývoji situace a očekávaných dalších krocích. (2) Velký úspěch mají i pravidelné online schůzky s top managementem, který odpovídá na osobní i anonymně položené dotazy všech zaměstnanců. (3) Na intranetu začala informační kampaň věnovaná základním pravidlům práce z domova. (4) Zaměstnancům se otevřelo mnoho online kurzů odborného i osobního rozvoje. (5) S úspěchem se setkala i  různé „30denní výzvy,“  ke kterým se může připojit každý zaměstnanec a zlepšit své každodenní návyky. (6) Celá řada malých projektů, které se snaží usnadnit přechod na práci z domova, zaměstnance motivovat a podpořit v těžkých časech a to včetně volnočasových aktivit.

Vedení firmy je jasné, že není cesta zpátky a že práce z domova zůstane ve zvýšené míře i po odeznění pandemie. Vedení si od toho slibuje zvýšení efektivity jednotlivých pracovníků, ale na druhou stranu se kvůli nedostatku sociální interakce mezi spolupracovníky obává problémů v týmové spolupráci, osamělosti zaměstnanců, kteří žijí sami, a  u starších pracovníků, kteří se nestíhají vyrovnávat s novými informačními a komunikačními technologiemi hrozí dokonce „technostres.“

Na základě předchozí diskuse doporučujeme manažerům pokračovat v již započatých opatřeních a obohatit je o kontrolu dodržování bezpečnostních přestávek, úpravu firemních kalendářů tak, aby na sebe schůzky bezprostředně nenavazovaly, nepřekračovaly vyhrazený čas, případně umožnily alespoň hygienickou přestávku. Současně doporučujeme „firemní blackout“ od 20:00 do 5:30 bez pracovních emailů a totéž aplikovat i pro víkendy. Manažeři by také měli jít příkladem a nevyžadovat od zaměstnanců práci přesčas. Své místo má i digitální detox, kdy zaměstnanec stráví celý den v offline režimu a bude se věnovat primárně dlouhodobé a kreativní práci. Konečně doporučujeme i pravidelnou osobní komunikaci zaměřenou na identifikaci rizik jako technostres, ztráta motivace, psychické problémy nebo vyhoření.

Faktor II: Využití informačních a komunikačních technologií

Zaměstnanci zkoumané firmy jsou obecně velmi nespokojení se zajištěním práce z domova, zejména pak hardwarovým vybavením. V kancelářích totiž mají k dispozici dva monitory, což usnadňuje práci s velkým počtem dat. Mnozí zaměstnanci nemají doma zřízenou kancelář a pracují z kuchyně nebo z ložnice, chybí jim ergonomické židle a velký stůl: „Máme osm hodin skloněnou hlavu k notebooku a kolegové si stěžují na potíže s krční páteří.“

Ostatní změny procesů a informačních technologií naopak respondenti hodnotili spíše pozitivně: elektronické schvalování projektů, elektronický podpis smluv. Například Sales manažer hodnotil procesní inovace takto: „Svět se mění a my s ním.  Co se dříve zdálo nemožné, je nyní běžnou praxí a stačil rok. Lidé jsou velmi konzervativní a nechtěli přijímat změny, které jsme navrhovali už několik let. Neustále se vše posouvalo, ale digitalizace nám nedala jinou volbu a nyní už  běžně fungujeme online, většina smluv se schvaluje elektronicky nebo emailem a tak dále.“

HR manažer vyzdvihl roli interního IT oddělení: „Velkou výhodou je, že máme interní IT oddělení, které sídlí v ČR. Outsourcování IT procesů bývá u nadnárodních firem obvyklé, ale myslím si, že právě v takových nečekaných případech se vyplatí investovat do interního oddělení, které řeší jen firemní záležitostí. Interní IT oddělení může velmi rychlé reagovat na chyby a zabránit softwarovým chybám, napadení hackerů nebo útokum s cílem zmocnit se citlivého obsahu. Ve velmi krátkém období dokázali připravit vše potřebné pro online schůzky a vybavit zaměstnance potřebným vybavením. … Když všichni začali naplno využívat VPN a přetěžovat sharepoint, bylo IT k dispozici a operativně řešilo všechny výpadky síťového připojení. … Uvědomujeme si, že někteří zaměstnanci by preferovali dvě obrazovky a lepší vybavení, ale bohužel v rámci úspor tento projekt zatím nechystáme. …“

V současné době firma připravuje mnoho dalších projektů na optimalizaci informačních a komunikačních procesů, což hodnotíme velmi pozitivně a očekáváme další výrazné zlepšení komunikace nejen v rámci firmy, ale také s dodavateli a odběrateli.

Přesto bychom doporučili dva významné zlepšovací návrhy. Ten první se týká pohodlí zaměstnanců, třeba zapůjčením ergonomické židle nebo poskytnutí druhého monitoru.  Za druhé doporučujeme elektronizaci schvalovacího procesu. Nyní se totiž všechny dokumenty schvalují v papírové formě, tzn. manažeři musí dokument vytisknout, následně ho schválit svým podpisem, poté oskenovat a poslat zpět příjemci. Vzhledem k počtu podpisů by elektronizací došlo ke značným časovým úsporám, snížení nákladů a eliminoval by se požadavek na skladování originálů.

Faktor III: Řízení lidí

Globální pandemie a přechod na teleworking je výjimečná příležitost, kdy manažeři mohou vyzkoušet opravdový krizový management v praxi. Samozřejmě, že se s krizovými situacemi setkávali i v minulosti, třeba prostřednictvím světové finanční krize a recese české ekonomiky. Dle mého názoru se ale vždy jednalo o alespoň částečně předvídatelný stav, kdy se mohly tvořit scénáře budoucího vývoje a manažeři se mohli adaptovat na měnící se situaci. Avšak nyní nikdo nedokáže předpovědět budoucí vývoj ani chování viru, vládní nařízení jsou zcela nepředvídatelná a vliv na ekonomiku je nepředvídatelný.

Přechod na řízení virtuálních týmů byl neočekávaný a vedoucí zaměstnanci se museli současnému stavu přizpůsobit ve velmi krátkém časovém intervalu. Manažer marketingu současné výzvy shrnul takto: „Je to velká výzva motivovat a řídit lidi na dálku. Všechny naše projekty jsou agilního typu a vyžadují kreativitu a synergii. Zaměstnanci pracují na dálku a já často vidím až „finální“ výsledek. Zatímco v kanceláři projekty průběžně diskutujeme, teď ta interakce chybí. Těším se, až zase budeme moci pracovat společně a vytvářet kreativní projekty.“

A sales manažer dodává: „Tým funguje naprosto perfektně, všichni zaměstnanci odvádí výbornou práci, a i v tomto náročném období plníme cíle. Máme pravidelné meetingy v pondělí, kdy se shrnují dosavadní výsledky a přiřazují se úkoly. Myslím si, že se nám daří udržet pracovní morálku. Naprosto souhlasím s tvrzením „V moderním světě záleží na výsledcích – ne na tom, kde a kdy jsou dosaženy.“

Pro HR nová realita znamenala změnu směrnice, která upravuje práci z domova, i změnu administrativních systémů. Například docházka se uzavírá online a musí se dodržovat osmi hodinová pracovní doba. Každý zaměstnanec má nově flexibilní pracovní dobu, ale musí být zastižen v časovém intervalu od 10 do 14 hodin. Některým zaměstnancům vyhovuje pracovat už od brzkých ranních hodin, jiní se musí dopoledne věnovat kvůli výuce dětem. Ve směrnici si firma vyhrazuje právo k neohlášené kontrole, kdy náhodně vybranému zaměstnanci personalista a prověří jeho přítomnost ve virtuální kanceláři. Obecně však můžeme konstatovat, že manažeři společnosti se rychle nové situaci přizpůsobili a pozměnili řízení lidí tak, aby se to neodrazilo na efektivitě a výkonech zaměstnanců.

Všichni respondenti z řad manažerů odpověděli, že mají pravidelné týdenní online schůzky se svým týmem i individuální rozhovory. Schůzky netrvají déle než půl hodiny a řeší se plány na další týden a vyhodnocují se výsledky z minulých týdnů. Vedoucí manažeři absolvovali několik školení na řízení talentů na dálku. Tato tvrzení jsme prověřili přímo se zaměstnanci, kteří nám potvrdili existenci individuálních schůzek. Agendu individuálních rozhovorů považujeme za velmi inspirativní a naleznete ji v následující tabulce.

Faktor IV: Organizační struktura

Pro následující období připravilo oddělení lidských zdrojů projekty na optimalizaci stávajících procesů, které znamenají poměrně zásadní změny organizační struktury. Za prvé se o polovinu sníží počet fyzických míst v kanceláři, protože se vzhledem k teleworkingu a střídavému provozu nepředpokládá, že by se všichni zaměstnanci v sídle společnosti sešli ve stejný čas. Za druhé, díky digitální transformaci zmizí mnoho rutinních procesů i profesních rolí a posílí se i interní rotace pracovníků: „Při náboru nového zaměstnance se nejdříve snažíme najít vhodného kandidáta z interních zdrojů, aby došlo k přirozené rotaci a zaměstnanci byli motivování k lepším výsledkům.“ Za třetí dojde k výraznému zploštění organizační struktury a posílení vertikální komunikace především v oblasti inovací a zpětné vazby. Jednotliví zaměstnanci také získají více volnosti a rozhodovacích pravomocí.

Udělejte si vlastní audit

Pokud Vás zajímá, jak přechod na teleworking vnímají vaši zaměstnanci, můžete se inspirovat našim dotazníkem, který podrobně zkoumá všechny čtyři klíčové faktory.[6] Osobně v tomto případě preferujeme kvalitativní výzkum, tedy rozhovor, před standardizovaným dotazníkem, protože pouze otevřený rozhovor může odhalit skryté výhrady či potřeby zaměstnanců.

Závěr

Náš příspěvek poměrně jasně ukazuje vliv digitální transformace na práci z domova. Ukazuje se, že úspěšný přechod na práci z domova není automaticky a vyžaduje od firem poměrně hodně práce z hlediska udržení rovnováhy mezi, významné investice pro efektivní Využití informačních a komunikačních technologií, úsilí manažerů při implementaci nových metod Řízení týmu a ze střednědobého hlediska i výrazné zploštění Organizační struktury. Přestože se výsledky našeho výzkumu opírají o robustní teorii i přímé pozorování ve firemním kontextu, nemůžeme závěry zobecnit. Na druhou stranu věříme, že mnohé podněty mohou manažery inspirovat a předejít zbytečným chybám při zavádění a hlavně rozvoji teleworkingu v organizaci.

Autoři:

Permiaková Kristína, Vašek Jan, 2020

[1] V tomto příspěvku budeme používat termíny „teleworking“ a „práce z domova“ jako přesné ekvivalenty.

[2] BOELL, Sebastian K.; CECEZ‐KECMANOVIC, Dubravka; CAMPBELL, John. (2016) Telework paradoxes and practices: the importance of the nature of work. New Technology, Work and Employment, 31(2): 114-131.

[3] Náš příspěvek se opírá o vynikající článek SCHWARZMÜLLER, T., Brosi, P., Duman, D., & Welpe, I. M. (2018). How does the digital trans-formation affect organizations? Key themes of change in work design and leadership. mrev management revue, 29(2), 114-138.

[4] Schwarzmüller a kol. (2018)

[5] Brod, C. (1982). Managing technostress: Optimizing the use of computer technology. Personnel Journal, 61(10), 753-57.

[6] Struktura dotazníku vychází z již několikrát zmiňovaného článku Schwarzmüller a kol. (2018) a zohledňuje zkušenosti získané v průběhu námi provedeného výzkumu.