Digitalizace a iluze efektivní centralizace

Současná situace ve společnosti Alfa 

Firma se zabývá výrobou sběratelských modelů a dalších doplňků. Firma je jednoznačný lídr na trhu a více než ¾ vyrobených produktů putuje na bohaté trhy v zahraničí. Jedná se o ryze českou firmu vedenou přímo majitelem. Vrcholní manažeři jsou odborníci na vývoj, výrobu a prodej modelů. Firma má přibližně 130 zaměstnanců a obrat okolo 150 milionů Kč, je rozdělená na úzce specializovaná výrobní střediska vedená středními manažery. Všichni manažeři jsou ve středním věku a profesně vyrostli v rámci firmy.

Organizační strukturu společnosti můžeme označit za převážně centralizovanou, to znamená, že klíčové rozhodovací pravomoci jsou v rukách vrcholných manažerů a centrálních funkcí, zatímco střediska mají spíše operativní úkoly a musejí velmi tvrdě interně bojovat o zdroje i moc.

Ve zkoumané firmě jsme oslovili čtyři klíčové manažery: CEO a Výrobního ředitele, kteří reprezentují vrcholný management, Marketingového ředitele, který představuje centrální funkce a Vedoucího střediska, který zastupuje střední management společnosti.

V následujících sekcích shrnujeme individuální rozhovory, které jsme pro přehlednost rozdělili do tří oblastí. Všimněte si, jak diametrálně odlišné je vnímání stejného problému jednotlivými stupni řízení.

Kvalitnější data  a informace

Pohled CEO: Dostává všechna potřebná data, zajímá ho hlavně souhrnný přehled. Digitalizace ve firmě funguje již nyní a vyšší úroveň pomocí digitální reorganizace bude jenom k prospěchu. Za všechna data zodpovídá jeden zaměstnanec, který současně vede i sklad a další posílení správy dat není potřeba. Práce s daty v současném ERP systému je zdlouhavá kvůli množství produktů- určitě by pomohl nový software pro analýzu a zpracování dat.

Pohled Výrobního ředitele: Dostává data pouze, když si o ně řekne. Neexistuje kvalitní reporting. Potřebujeme více, kvalitnějších a „personalizovaných“ dat, to znamená konkrétní data o produktech a detailní analýzy produktů. Ideálně přehledně zpracovaný report každý týden nebo alespoň 1x za 14 dní.  Sám nemá na vytváření analýz čas. 

Pohled Marketingového ředitele: Data využívá poměrně hojně k různým marketingovým aktivitám jako reklama, design obalů a krabic, výběr influencerů. Kvalitních dat je nedostatek, což vede k suboptimálnímu marketing. Data si vyhledává většinou sám, protože mu nevyhovuje spolupráce s pověřeným zaměstnancem. Chybí mu interní datový expert, který by data „oživil.“ Ocenil by mnohem hlubší analýzy, podrobnější data, systematičtější zpracování a pravidelné reporty.

Pohled středního manažera, vedoucího střediska: Analýzy získává přímo od CEO jako „hotový produkt,“ který není k diskusi. V současnosti ve firmě není člověk, který by data dokázal připravit a zanalyzovat. Akutně potřebuje podporu CEO pro digitalizaci pro lepší rozhodování z hlediska střednědobého a dlouhodobého portfolia produktů. Nemá čas sám data zpracovávat, potřebuje jasnou analýzu pro rozhodování. Při zdařilé digitální reorganizaci očekává růst tržeb až o 15 %.

Lepší vedení a koordinace

Pohled CEO: Koordinaci mezi středisky zaštiťuje CEO a výrobní ředitel. Ve firmě je patrný boj středisek o moc, což se projevuje konfrontační a houstnoucí atmosférou na schůzích, zhoršením sdílení informací,  špatnou koordinací projektů a absencí spolupráce mezi jednotlivými středisky. Větší přístup k informacím by mohl tuto rivalitu a boj o zdroje v rámci firmy ještě posílit.

Pohled Výrobního ředitele: Za koordinaci projektů a středisek je přímo zodpovědný. Myslí si, že obojí je nyní na velmi dobré úrovni a digitalizace by mohla situaci zlepšit, posílit jeho pozici a umožnit mu ještě efektivnější řízení a koordinaci.  Soupeření o vliv registruje, ale nepřikládá mu vysokou váhu, protože něco takového je ve firmách normální.

Pohled Marketingového ředitele: Koordinace mezi středisky považuje za slabou a rychlejší digitální reorganizace v oblasti řízení projektů by řízení středisek jednoznačně prospěla. Soupeření o moc mezi středisky registruje a myslí si, že by s tím CEO a výrobní ředitel měli rychle něco dělat. Rozhodovací pravomoci by ponechal/přesunul na úrovni vedoucích středisek, které považuje za experty.

Pohled středního manažera, vedoucího střediska: CEO odpovědný za koordinaci se snaží měřit všem stejně. Soupeření o přízeň vedení mezi středisky jednoznačně probíhá a více dat by jej ještě posílilo.

Organizační struktura

Pohled CEO: CEO, který je současně majitelem i jednatelem, si svou velkou moc a centralizaci kontrolních i rozhodovacích pravomocí uvědomuje. Firmu již takto řídí 30 let, zná každého ve firmě a rád problémy řeší přímo s odpovědnými pracovníky. Ještě větší centralizace se nebojí, protože lepší data mu umožní lepší rozhodování. Na druhou stranu půjde zanedlouho do důchodu a chtě nechtě musí společnost decentralizovat, k čemuž by měla pomoci právě digitalizace. Snaží se proto zajistit kvalifikované lidi i na pozice vedoucích středisek a celkově pozvednout profesionalitu managementu ve firmě.

Pohled Výrobního ředitele: Když na pozici nastupoval, měl velmi dominantní roli při vedení středisek a doslova centralizovaně dohlížel nad všemi středisky. Tím, jak firma rostla, rostla i síla a autonomie jednotlivých středisek a jedno dokonce nyní reportuje přímo CEO. Věří, že digitalizace povede k další decentralizaci firemní struktury. Má však z tohoto trendu obavy, protože daní za decentralizaci bude duplikace činností, nesystematická a chaotická práce.

Pohled Marketingového ředitele: Přiklání se k vyšší decentralizaci. Myslí si, že není dobře, aby na datech „seděl“ vrcholný management na střediska pouštěl pouze vybraná data. Chápe, že je to pro vedení takto lepší, ale myslí si, že vedoucí středisek by s daty naložili lépe.

Pohled středního manažera, vedoucího střediska: CEO z pozice síly a bez konzultací přijímá všechna strategická rozhodnutí týkající se jeho střediska a jeho funkce je  „souhlasící idiot,“ který vše zavede do praxe. Jelikož má s CEO skvělé vztahy, tak mu současný stav nevadí.

Shrnutí případové studie

Všichni respondenti se shodnou, že firma nutně potřebuje vyšší míru digitalizace dat ve smyslu jejich konverze na informace. Vždyť kromě CEO mají všichni manažeři poměrně obtížný přístup k potřebným datům a analýzám, akutně jim chybí „personalizované“ analýzy pro důležitá rozhodnutí. Současně se potvrzuje, že firmě chybí odborník pro práci s daty i proces, který by data na informace pravidelně, kvalitně a do hloubky transformoval a sdílel. Bude však nutno přesvědčit CEO, který jako jediný potřebná data má, a zatím potřebu kvalitnějších dat pro všechny jako prioritu nevnímá. 

Z hlediska kooperace a vedení středisek panuje shoda, že současný stav není optimální. Liší se však názory na správné řešení, protože všichni respondenti digitalizaci vnímají jako příležitost posílit své rozhodovací pravomocí, což však může interní boj o moc ještě posílit a společnost paralyzovat.

Konečně, současná, velmi centralizovaná struktura vrcholným manažerům vyhovuje, protože jim garantuje kontrolu i rozhodovací pravomoci. Reálně hrozí, že digitalizace tento trend ještě posílí a nezabrání mu ani dobře míněná, ale v praxi jen vlažně prosazovaná decentralizace ze strany CEO.

Iluze efektivní centralizace v praxi

Případová studie názorně ukazuje jev, který jsme pracovně nazvali Iluze efektivní centralizace, kdy vrcholní manažeři vnímají digitalizaci jako nástroj pro centralizaci dat, vytvoření prakticky zcela centralizované organizační struktury s následným utužením kontroly a převzetím strategických rozhodovacích pravomocí.

Následující Schéma však ukazuje, že tato iluze stojí na mylných předpokladech a centralizace umožněná digitalizací ve svém důsledku vede k neefektivnímu rozhodování. Pojďme se na jednotlivé řádky podívat podrobněji a hned se zamysleme nad vhodnými nápravnými opatřeními.

I. Digitalizace přinese více a lepší informace, což povede k lepšímu rozhodování

Bohužel, věci jsou jen zřídka takto jednoduché. Digitalizace sice vede k obrovskému množství disponibilních dat, ovšem neočekávaným negativním důsledkem bývají nekvalitní a nekompletní data, zahlcení daty, přeceňování přínosu reálného přínosu dat, chybějící znalosti a dovednosti informace smysluplně využít v rozhodovacím procesu.  

Vrcholným manažerům proto doporučujeme (1) najmout datového experta, který dokáže z dat vydolovat informace a (2) zapojit do rozhodovacího procesu lokální manažery, kteří mají potřebné tacitní, expertní i lokální znalosti, aby informace správně vyhodnotili a společně s vrcholnými manažery dospěli ke správnému závěru.[3]

II. Digitalizace umožní lepší vedení podřízených středisek a lepší koordinaci

Druhá iluze vychází z jednoduchého předpokladu, že kvalitnější informace umožní vrcholným manažerům lépe řídit podřízená střediska a lépe jejich práci koordinovat. Realita je však opět daleko prozaičtější. Místo lepšího vedení mají vrcholní manažeři zasahovat do kompetencí lokálních manažerů, což samozřejmě budí nedůvěru. Soutěž o vzácné zdroje, která se díky transparentním informacím koncentruje v rukách vrcholných manažerů, vede k nezdravému soutěžení o přízeň vedení, neochotě odkrývat karty, sdílet informace i spolupracovat na projektech, ze kterých by primárně těžila pouze jedna strana. Jinými slovy, vrcholní manažeři-arbitři se díky transparentním datům stávají účastníci interního mocenského boje. Konečně, především u firem, které byly zvyklé na koncentraci všech dat v rukou vrcholných manažerů, může být nepříjemným překvapením, kolik informací střední manažeři najednou mají, a že se chtějí aktivně zapojit do rozhodovacího procesu.

III. Digitalizace umožní větší centralizaci a následně i vyšší přidanou hodnotu vrcholných manažerů

Poslední iluze vychází z předpokladu, že koncentrace rozhodování v rukách vrcholných manažerů zvyšuje kvalitu rozhodnutí a tudíž firmě přináší vysokou přidanou hodnotu. Stejně tak je iluze, že zcela centralizované organizace jsou nejefektivnější. Snad jedinou výjimkou jsou zásadní krize, kdy je potřeba krátkodobě koncentrovat rozhodovací pravomoci k provedení neodkladných a bolestivých změn. Určitě se najde spousta dalších případů, kdy je centrální rozhodování optimální, nicméně daní za tento komfort je trvalá ztráta motivace středních manažerů, skryté i otevřené kompetenční spory i sabotáž iniciativ, které přišly „shora.“ Nemůžeme dostatečně zdůraznit, jak je absence oboustranné vertikální komunikace pro dlouhodobý rozvoj firmy škodlivá.

Jediným efektivním nápravným opatřením je odhodlání vrcholných manažerů delegovat zajímavou a odpovědnou práci na střední manažery, poskytnout jim prostor pro vlastní iniciativu a nechat je poučit se z chyb, odolat pokušení překračovat jasně stanovené kompetence bez ohledu na to, jak „oprávněné to v tomto konkrétním případě je,“ a stanovení společných KPI, které doslova vynucují konstruktivní spolupráci mezi vrcholnými a středními manažery.

Závěr

Tento příspěvek byl primárně určen všem manažerům, kteří začínají s digitalizací svých firem a kteří chtějí digitalizaci využít k větší centralizaci rozhodování. Snad se nám podařilo názorně ukázat neblahý vliv Iluze efektivní centralizace, upozornit na neočekávané negativní důsledky tohoto kroku a doporučit vhodná nápravná opatření. Věříme, že mnoho manažerů tento problém intuitivně vnímá a náš příspěvek jim pomohl otevřít interní diskusi a vyhnout se zbytečným chybám.

Autoři:

Jakub Nademlejnský, Jan Vašek, 2021

[1] RITTER, Thomas a Carsten Lund PEDERSEN. Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management 2020, 86, 180-190.

[2] Náš příspěvek se inspiroval vynikajícím článkem J. Schmitta a kolektivu, kteří zkoumají názory manažerů na měnící se roli centrály v kontextu digitalizace. SCHMITT, Jan, Benoit DECRETON a Phillip C. NELL. How corporate headquarters add value in the digital age. Journal of Organization Design. 2019, 8(1).

[3] V této sekci jsme rozpracovali doporučení formulovaná v článku J. Schmitta a kolektivu (2019).