Pohled na klíčové bariéry digitální transformace nákupu

Bariéry digitální transformace nákupu

 Ve své přednášce Christopher představil osm největších bariér úspěšné digitální transformace nákupu: 

1. Odpor stakeholderů ke změnám,
2. Nákupčím chybí potřebné dovednosti,
3. Velmi složitá organizační struktura,
4. Příliš mnoho iniciativ a nových nápadů,
5. Problémy spojené s daty, tzn jejich nedostatečná kvalita, špatná analýza a ochrana,
6. Nedostatek zdrojů,
7. Složitě nastavené firemní procesy,
8. Nedostatečná podpora top managementu,

Absolutně největší problém spatřuje Christopher v odporu stakeholderů ke změnám. Tento jev je poměrně typický pro jakoukoliv změnu, protože lidé se obávají narušení zaběhlých procesů, dodatečné práce i rizik, které každá změna nutně provází. Druhým největším problémem je nedostatek kvalifikovaných pracovníků v nákupních oddělení. Tato informace může nezasvěcené zaskočit, protože nákup je obecně považován za velmi dobře placenou a zajímavou práci pro široký okruh zájemců: uplatní se zde ekonomové, technici, ale i právníci a humanitně zaměření odborníci. Pravdou však je, že práce v nákupu není první volbou pro většinu absolventů a většina lidí v nákupu začne „tak nějak náhodou a potom už zůstane.“ To by samozřejmě nebyl problém, pokud by byl nákup jen víceméně obchodní disciplínou, jejíž základy se dají poměrně rychle naučit přímo v praxi. Nicméně digitální transformace nákupu odbourala většinu „jednoduchých“ činností a začíná se ukazovat, že „Nový nákup“ je vysoce odborná disciplína, která vyžaduje velmi hluboké a odborné znalosti a dovednost: analýza dat, agilní řízení projektů, řízení rizika, psaní smluv atd. A právě zde se ukazuje, že v nákupu chybí kvalitní lidé. Dobrá zpráva je, že zatím to ještě nějak jde, špatná zpráva je, že to už nebude dlouho trvat a nákup se buď odborně profesionalizuje nebo si jeho klíčové funkce rozeberou ostatní oddělení.

Jelikož jsou všechny nastíněné bariéry interní, mohou se s nimi firmy vypořádat vlastními silami. My se zaměříme na opatření, jak získat podporu, peněženky a srdce interních zákazníků (stakeholderů). Tabulka I. přehledně shrnuje přínos námi navrhovaných opatření k odstranění jednotlivých interních bariér.

• Systematický rozvoj VŠECH zaměstnanců: Zatímco první krok, kterým je elektronizace nákupu, mohl proběhnout víceméně bezbolestně a primárně v gesci nákupu, digitální transformace už vyžaduje aktivní zapojení všech zainteresovaných stran, protože oni svým postojem rozhodují, zda se z digitální transformace stane dynamo rozvoje celé firmy, nebo zdegeneruje do formy pouhých administrativních nástrojů. Pokud však napřeme úsilí výhradně na školení a osobní růst pracovníků nákupu, podaří se nám pravděpodobně překonat problémy (2) a (5), ale nijak zvlášť nás to neposune vpřed, protože klíčovými bariérami jsou (1), (6) a (8). Jinými slovy, pokud nebudou klíčoví interní zákazníci chápat přínos digitální transformace nákupu pro sebe a pro firmu, má iniciativa jen malou šanci na úspěch. A nemluvíme zde pouze o zajištění potřebných zdrojů, ale o hlubokou a dalekosáhlou změnu na úrovni spolupráce, procesů a cílů, jejíž katalyzátorem jsou právě digitální nástroje nákupu. V praxi to tedy znamená, že musíme interní zákazníky vzdělat v oblasti digitální transformace, identifikovat s nimi konkrétní výhody, které tato změna přináší, a využít je jako odrazový můstek.

• Sladění systému odměňování: V přechozím odstavci jsme zdůraznili, že digitální transformace nákupu je celopodniková iniciativa a jako taková vyžaduje aktivní zapojení ostatních oddělení. A právě zde se ukazuje druhý zásadní problém, kterým je nevhodné nastavení hodnocení výkonosti a odměňování manažerů. Slovy ředitele nákupu:

„Jestli to nemají v KPI a nezávisí na tom jejich prémie, tak se můžeš s podporou ostatních oddělení rozloučit. Mají příliš mnoho vlastních problémů a vlastních želízek v ohni.“

 Samozřejmě můžeme vést nekonečné spory, nakolik zaměstnance motivují cíle a odměny, ale zcela pragmaticky si můžeme říct, že navázání cílů a odměn na postup digitální transformace nákupu rozhodně nemůže uškodit. Mezi vhodné klíčové ukazatele výkonosti můžeme zařadit například: (1) Využívání a sdílení dat prostřednictvím digitálního nástroje, (2) vyčlenění kapacity oddělení pro implementaci nástroje, (3) proškolení zaměstnanců, (4) aktivní účast na činnosti mezioborového týmu. Přestože se jedná převážně o kvalitativní ukazatele, podpora a sledování ze strany top managementu z nich může snadno učinit klíčové indikátory úspěchu. Praxe pak ukazuje, že při troše důslednosti zanedlouho vznikne sebe-posilující smyčka, která nastartuje mezioborovou digitální transformaci nákupu.

• Mezioborové týmy: Bohužel, první dvě nápravná opatření jsou podmínkou nutnou, nikoli však dostačující. Abychom efektivně zaútočili na překážky (3), (4) a (7) potřebujeme co nejrychleji vytvořit mezioborové týmy složené z poučených a motivovaných manažerů. Díky efektivně poskládanému týmu překonáme (3), současně dokážeme jasně stanovit priority a vyhnout se tak (4), kdy ve firmě probíhá hned několik paralelních, často protichůdných iniciativ. Navíc, kdo jiný než zkušený mezioborový tým dokáže vyřešit (7)? Další nezanedbatelnou výhodou je transformace mezioborových týmů na inovační platformu, kde nápady nejen vznikají, ale současně jsou pečlivě prodiskutovány ze všech perspektiv a pro ty nejslibnější si stakeholdeři vypracují podrobný implementační plán. Jinými slovy, díky mezioborovým týmům vznikají realistické inovace, které posunují firmu vpřed nejen v oblasti digitální transformace nákupu, a současně nedochází k přehlcení systému z hlediska počtu a náročnosti iniciativ.

Z diskuse je zřejmé, že navrhovaná zlepšení nevnímáme jako tři oddělené iniciativy, ale jako soubor vzájemně se překrývajících a doplňujících nápravných opatření, jejichž synergický efekt dokáže postupně překonat bariéry digitální transformace nákupu.   

Priority nákupu

 Velkou část přednášky Christopher věnoval současné situaci a prioritám nákupu pro rok 2021. V první řadě se ukazuje, jak významně koronavirová krize zasáhla nákupní oddělení. Spousta plánovaných investic, iniciativ a procesů v oblasti digitalizace, automatizace a zlepšování dodavatelských řetězců se nemohla vůbec uskutečnit nebo plně rozvinout, protože nákupčí měli plné ruce práce s výpadkem dodávek a sháněním zdravotnického materiálu. Po dlouhé době se do popředí dostaly i platební podmínky, protože mnoha odběratelům vypadly klíčové trhy a neměli na uhrazení faktur, čímž hrozil vznik druhotné platební neschopnosti, který ohrožuje celá odvětví. Konečně mnoho CPO si uvědomilo, jak pod-investovaná je oblast řízení dodavatelských rizik.

Christopher dále upozornil, že klíčové výzvy pro nákupčí se každý rok mění a že mezi ty tradiční, jako je snižování cen, zlepšování dodavatelsko-odběratelských vztahů či nábor talentů, se v žebříčku stále důrazněji prosazují nová, ožehavější témata, jako je například digitální transformace nákupu a především pak oblast udržitelného/odpovědného nákupu.

Z analýzy také jasně vyplývá, že nákupčí se nyní snaží balancovat mezi třemi klíčovými aspekty: cenou, pružností a rizikem. Vzhledem k tomu, že krize není ještě zdaleka u konce, musí se priority nákupu adaptovat prostřednictvím celé řady krátkodobých a střednědobých opatření:

1. Snižování nákladů: V této oblasti se nic nemění. Stále se jedná se o denní chleba každého nákupčího a stále je to jednička na seznamu. Významnou roli budou hrát především úspory pramenící z optimalizace procesů, specifikací, alokace rizika a inovací. Naopak čistě komerční úspory budou spíše nárazové.
2. Snižování dodavatelských rizik a zajištění kontinuity dodávek: Kvůli koronavirové krizi a zavřeným hranicím se náhle přerušily dodavatelské řetězce. Nákup na to musí reagovat posílením risk managementu a v oprávněných případech i zajistit alternativní zdroje. Dalším problémem může být špatná finanční situace některých dodavatelů. Opět se nejedná o nic nového, ale čerstvé špatné zkušenosti mohou Nákupu pomoci prosadit dlouho odkládané investice.
3. Stát se strategickým partnerem pro business: Dobré vztahy s klíčovými interními zákazníky umožní včasné zapojení do klíčových fází nákupního procesu. Během krize Nákup prokázal svou přidanou hodnotu. Například v jednom pivovaru okamžitě vytvořili jednoduchou tabulku rizik, kterou denně aktualizovali a sdíleli se všemi klíčovými řediteli a na pravidelných koordinačních schůzkách. Nákupu se tím podařilo zapojit se do všech klíčových rozhodnutí.
4. Zrychlení digitální transformace: Díky digitalizaci nákupu dokáží nákupčí generovat velmi vysoké úspory. Existuje celá řada digitálních nástrojů, od spolupráce se zákazníkem, přes prediktivní analýzu až po zlepšení efektivity procesů. Bylo by skvělé, kdyby Nákup dostal peníze na všechny projekty, ale je potřeba zůstat na zemi a zajistit investice alespoň na ty projekty, které top management v současnosti považuje za klíčové, např. řízení rizik. Není to ideální, ale rozhodně je to lepší než nic.
5. Flexibilnější nákup: Zde Christopher apeluje především na rozvoj na úrovni jednotlivce, díky čemuž se podstatně zvýší flexibilita a adaptabilita celého oddělení. Osobně si myslíme, že se jedná spíše o zbožné přání, protože tato změna vyžaduje dlouhodobé a soustředěné zlepšování a adaptaci ostatních firemních procesů. Určitě stojí za to udělat první krok, ale očekávat krátkodobé zlepšení nám připadá nerealistické.
6. Modernizace nákupních platforem a aplikací: Je zde přímý vztah mezi rozvojem nákupních nástrojů a zlepšením celkové výkonosti nákupního oddělení. Domníváme se, že mnohé zavedené e-platformy se staly brzdou digitální transformace. Přichází čas na audit současných nástrojů a pragmatické rozhodnutí, zda stále odpovídají výzvám digitální transformace nebo je potřeba je nahradit něčím novým. Bude to bohužel stejně bolestné, jako první kolo elektronizace, ale čím později začneme, tím to bude horší.
7. Zajištění potřebných talentů: Nákupčí se musejí systematicky rozvíjet prostřednictvím školení, kurzů a spoluprací s externími poradci. Tohoto bodu jsme již dotkli v předchozí sekci. V odborné literatuře probíhá vášnivá diskuse o nových rolích nákupu v rámci Nákupu 4.0. Podnikům vřele doporučujeme tyto trendy pečlivě sledovat a aktualizovat portfolio školení.
8. Zlepšení analytických a reportovacích dovedností: Nákupní oddělení potřebují odborníky na práci s daty, jejich zpracování, analýzu a reportování dalším oddělením. Stále více firem vytváří specializovaná oddělení zodpovědná za digitální transformaci nákupu a analýzu dat. Ze střednědobého hlediska však bude potřeba tyto dovednosti vrátit přímo nákupčím, protože u vysoce komplexních nákupních kategorií prostě není možné oddělit analýzu od implementace. Pro současné nákupčí to ovšem znamená obrovskou výzvu a očekáváme silnou pasivní resistenci.
9. Zohlednění firemní strategie z hlediska udržitelnosti: Význam této oblasti prudce roste a pro nákup to znamená především důraz na environmentální a sociální udržitelnost. Úroveň přednášek na nákupních konferencích, které jsme měli možnost shlédnout, ukazují, že nákup je v této oblasti teprve na začátku a je potřeba rychle něco udělat. Inspiraci je možno hledat i u kolegů z veřejného sektoru, kteří se oblasti udržitelného veřejného zadávání věnují dlouhodobě. Vhodnou vstupní branou může být třeba Institut odpovědného veřejného zadávání[3], který na svých stránkách publikuje celou řadu článků, workshopů a případových studií, které jsou relevantní i pro firemní nákup.
10. Zvýšit podíl nákupem řízených kategorií: Jedná se o klíčový ukazatel nákupu, protože pouze u těchto kategorií můžeme maximalizovat hodnotu vynaložených nákladů, snižovat ceny, zlepšovat kvalitu či inovovat. Je až s podivem, že tento faktor zůstává i po desítkách let soustavné práce v top 10. Vysvětlujeme si to tím, že se postupně mění obsah tohoto ukazatele. Zatímco před lety se jednalo vyložené obcházení Nákupu, dnes jde spíše o nevyužití potenciálu zapojení Nákupu. Jinými slovy, Nákup je zapojen nedostatečně, pozdě případně nesmyslně.

Výzkum také ukázal, že firmy vnímají řízení vztahů s dodavateli (SRM) jako klíčový problém, avšak na jeho rozvoji nijak zvlášť nepracují. Toto zjištění odhaluje celkem pokrytecké chování nákupní komunity. Na jednu stranu registrujeme spoustu nových článků a řečníků, kteří probírají rozvoj SRM ze všech možných i nemožných úhlů, na druhou stranu firmy neinvestují do SRM nástrojů ani do jejich správného využití. A když už se SRM věnují, soustřeďují se výhradně na strategické dodavatele a u těch ostatních doufají, že to nějak půjde samo. Současná krize však bohužel ukázala, že ignorováním problému problém nezaniká, ale naopak sílí a naplno se projeví v tu nejnevhodnější dobu. Posledním zajímavým trendem, o kterém Christopher hovořil, je potom významný nárůst sdílených služeb mezi firmami a dodavateli, který probíhající krize jen posílila.

Závěr

Na závěr ještě uvádíme tabulku, která kombinuje priority nákupu s bariérami digitální transformace. Ukazuje se, že priority jsou vyvážené a jdou jednoznačně správným směrem. Je ovšem nutné, aby je společnosti implementovaly všechny současně a nevybraly si pouze „ty jednoduché.“ Velkou obavu máme především v oblasti Rozvoje znalostí a dovedností nákupčích a Modernizace softwarových platforem, protože se jedná o finančně náročné investice bez okamžité, hmatatelné návratnosti. Bez nich však ztrácí ostatní priority smysl.

[1] https://www.procononlineforum.com/

[2] Studii je možno po jednoduché registraci bezplatně získat na: https://www.thehackettgroup.com/2021-procurement-key-issues-2012/

[3] https://institut.sovz.cz/