Jak se učí poradenská společnost

V čem se inspirovat

 V literatuře samozřejmě nalezneme spoustu příkladů firem, které jsou z hlediska organizačního učení o stovky světelných let napřed a disponují prakticky neomezenými zdroji i mimořádně sofistikovanými nástroji. Je však otázkou, zda si z jejich příkladu může běžná firma něco smysluplného odnést. My jsme proto úmyslně vybrali „normální firmu z našeho kancelářského komplexu,“ která je však v mnohém inspirativní:

• Dokázala povýšit organizační učení na firemní vizi a pevně jej zapustit do firemní kultury,
• Podařilo se jí sladit osobní rozvoj s běžnými činnostmi všech zaměstnanců,
• S vynaložením minimálních nákladů dokáže svým zaměstnancům nabídnout relevantní školení a systematicky kumulovat know-how v kodifikované formě díky databázi zkušeností,
• Know-how vhodně přetavit do hodnotové nabídky formou softwarových aplikací i zkušeností konzultantů,
• Organizační učení přenést i na zákazníky a měnit jejich mentální modely i systémové myšlení, což je u konzultantů výjimečné a mimořádně hodnotné.

Aby si čtenář z naší studie pro svou praxi odnesl maximum, představíme nejdříve dva zásadní nástroje organizačního učení: metodu dvojsmyčkového učení a koncept učící se organizace. Ve druhé části se potom zaměříme na pět disciplín učící se organizace a aplikujeme je v každodenní praxi společnosti Logio.

Dvojsmyčkové učení

Obchodní model poradenské společnosti stojí a padá na znalostech a schopnosti tyto znalosti využít v klientův prospěch. Naštěstí pro konzultanty se znalosti neustále vyvíjejí, takže mají stále co prodávat. Na druhou stranu musí poradenské společnosti vyvinout obrovské úsilí, aby nové znalosti získaly, udržely, integrovaly do existující nabídky a dokázaly efektivně předat klientům. Že se jedná o náročný a bolestivý proces ukázal již C. Argyris ve svém slavném článku s výmluvným názvem Jak naučit chytré lidi se učit,[1] jehož klíčovou myšlenku jednosmyčkového a dvojsmyčkového učení stručně shrnujeme v Komentáři I.

Koncept dvojsmyčkového učení podrobně rozpracoval a uvedl do praxe p. Senge ve své knize Pátá disciplína, kterou stručně představíme v další sekci a která bude tvořit teoretický rámec pro naši analýzu společnosti Logio.

Koncept učící se organizace

 Přes kritiku, která Pátou disciplínu[2] od P. Senge označuje za pomíjivou manažerskou módu, se každoročně objevuje více okolo 3.000 odborných článků, které staví na principech Učící se organizace. Zjednodušeně můžeme říci, že celý koncept stojí na pěti pilířích (viz Tabulka I.), které efektivně bojují se sedmi poruchami učení, z nichž nejnebezpečnější pro digitální transformaci je asi hned ta první „Jsem to, co dělám, a nemohu přeci dělat nic jiného.“[3]

Koncept Učící se organizace vytváří ucelený ekosystém, který není jen nástrojem na vstřebávání nových informací, ale umožňuje a všemožně podporuje (1) přirozené a soustavné učení, (2) praktické využití informací, (3) ochotu dělat něco nového nebo staré věci nově, (4) a touhu vzít budoucnost do vlastních rukou. Přestože nám dnes myšlenka, že klíčem k úspěšnému rozvoji organizace a organizačnímu učení jsou jedinci a jejich ochota se učit, může přijít triviální, v době svého vzniku se jednalo o originální pohled na organizaci a její klíčové zdroje.

Po tomto stručném úvodu, jehož cílem bylo čtenáře seznámit s klíčovými východisky, se můžeme pustit do analýzy pěti disciplín společnosti Logio. Ještě dodejme, že praktickou aplikaci nám velmi usnadnil článek S. L. Hoe,[4] který koncept učící se organizace zasadil přímo do oblasti digitální transformace.

Učící se organizace v praxi

V této sekci ilustrujeme každou disciplínu na konkrétním příkladu z praxe: (1) interní rozvoj zaměstnanců, (2) zavádění automatizovaných reportů, (3) sdílená digitální vize, (4) dočasné týmy a (5) koncept Logio Bridge. Tabulce II. jsme se pokusili přehledně shrnout příklady dobré praxe, které v následujících sekcích podrobně analyzujeme.

Osobní rozvoj

 První disciplína se věnuje zlepšování digitálních kompetencí člověka na individuální úrovni. Očekává se, že pracovník prokáže zvládnutí digitálních dovedností od základní (např.: správa nastavení soukromí, e-mail), střední (grafický design) až po pokročilé úrovně (umělá inteligence). Zároveň je nutné dodat, že tato disciplína očekává od vedoucích pracovníků a vyššího managementu podporu, ať už ve formě strukturovaných školení nebo rozvojových kurzů, které zaměstnance vybaví znalostmi potřebnými k zvládnutí vyšších úrovní digitální transformace.

      Potenciál osobního rozvoje firma zkoumá již při pohovoru s potenciálními uchazeči a mimo jiné v praxi testuje pokročilou schopnost zpracovat data v tabulkovém softwaru i vytvoření kvalitní prezentace. Jedná se totiž o úkoly, na které bude uchazeč narážet v jednotlivých projektech. Po přijetí čeká na každého uchazeče propracovaný adaptační plán seznámení se všemi digitálními nástroji společnosti. Současně společnost zaměstnance motivuje, aby si vytvořili vlastní plán dalšího vzdělávání, který následně validuje manažer a oddělení lidských zdrojů.

      Od svých zaměstnanců firma očekává ochotu využívat nové digitální nástroje, neustále prohlubovat své znalosti a také připravenost svou expertízu předat dále, často formou interního školení, které know-how kodifikuje a zpřístupní zbytku firmy. Ostatně, interní školení tvoří pomyslný vrchol disciplíny osobního rozvoje, protože jednotlivá školení jsou přístupná všem zaměstnancům bez ohledu na pracovní zařazení. Celý systém funguje velmi jednoduše: každý pátek odpoledne je naplánováno školení pod vedením příslušného „guru.“ Pro zajímavost zmiňme témata posledních workshopů: nástroj PowerBI, tvorba procesních map, nebo automatické a skladovací technologie v logistice.

Mentální modely

Druhá disciplína se věnuje mentálním modelům (Mental Models). Základem této disciplíny je narušení „statusu quo“ zpochybňováním stávajících předpokladů o způsobu fungování, přemýšlení a řešení problémů. Právě díky změně mentálních modelů mohou jednotlivci a organizace přicházet s novými způsoby řešení. Ve firmě zároveň probíhá zásadní přechod od techno-centrického k lidsko-centrickému designu, který staví do středu člověka, jeho potřeby a uživatelskou přívětivost.

V praxi můžeme problematiku mentálních modelů ilustrovat na příkladu standardních, periodických reportů, které se společnost snaží pro své zákazníky maximálně automatizovat. Na papíře se samozřejmě jedná o relativně jednoduchou záležitost, v praxi však konzultanti naráží na četné překážky, jako je neznalost, jak data využít, neochota s reportem pracovat či nedůvěra k datům. Prvním úkolem autora reportu je proto uživatelům důkladně vysvětlit přínos reportů pro praxi, jejich funkční a obsahovou stránku, matematické modely i význam zobrazovaných dat. V další fázi musí uživatele přesvědčit, že report je pouze pomocný nástroj, který za ně práci neudělá a ani jim ji nevezme, ale pouze vytváří podpůrný aparát pro kvalitnější a transparentnější rozhodování. Teprve potom může konzultant zacílit na existující mentální modely: (1) díky reportům lze práci dělat jinak a efektivněji, (2) nemusí každý den nebo týden trávit hodiny kopírováním dat z jednoho excelu do druhého a následně další hodiny trávit tvorbou grafů, tabulek, (3) že lze procesy z automatizovat a standardizovat, aby se lidé mohli věnovat činnostem s mnohem větší přidanou hodnotou.

Praxe ukazuje, že dokud konzultant v týmu zákazníka nezíská alespoň jednoho spojence, který je ochoten přijmout nové mentální modely a narušit status quo, nedojde k výraznému zlepšení a projekt může dokonce vyšumět do ztracena.

Sdílená vize

Třetí disciplína je sdílená vize (Shared Vision), která vytváří pocit sounáležitosti prostřednictvím sdílené vize o budoucnosti a dalším směřování organizace.^[5] V oblasti digitální transformace odpovídá sdílená vize na otázku: Jakou digitální budoucnost pro naši organizaci a obchodní model.

Ve společnosti Logio je vize formulována do Supply Chain Love Platformy, která aspiruje na dokonale vyladěný dodavatelský řetězec, který je výsledkem transparentního ekosystému, v rámci kterého všechny zúčastněné strany (zákazníci, dodavatelé, odběratelé) intenzivně sdílejí všechny informace, čímž vznikají synergie mezi jednotlivými úrovněmi, které se v praxi projeví nižšími náklady, odstraněním plýtvání i organickým růstem podnikání zákazníků. Za více než patnáct let působení firmy se tato vize již stala součástí firemní kultury a jejím hmatatelným projevem je hned několik softwarových řešení, které k realizaci této vize společnost vyvíjí.

Sdílená vize, kterou členové organizace opravdu přijali za svou, působí jako kompas, který všechny činnosti směruje správný směrem, ať už jde o sdílené hodnoty, kterými jsou respekt, sebevědomí, smysl, spolu, svoboda a odpovědnost, užít si to a profesionalita, nebo se jedná o strategická rozhodnutí z hlediska cílů a alokace zdrojů, či o zlatá pravidla spolupráce se zákazníky.

Týmové učení

 Předposlední (čtvrtou) disciplínou je týmové učení (Team Learning), protože základem každé učící se organizace jsou týmy, neboť znalosti a schopnosti týmu vždy převyšují kapacitu jednotlivce. Klíčem k týmovému učení je potom interní komunikace a spolupráce, která je založená na umění dialogu. Na rozdíl od diskuse, jejíž cílem je prosadit svůj názor, slouží dialog ke sdílení názorů a zkoumání odlišností. Cílem dialogu tedy není přesvědčit ostatní (vyhrát), ale vyjádřit své myšlenky a nastartovat skupinové myšlení, čímž se otevírá prostor pro inovativní řešení.

Týmové učení se ve společnosti Logio projevuje jednoduše a přirozeně, protože neexistují pevné týmy, které by systematicky spolupracovaly na všem projektech. Místo toho se na každý projekt nominuje senior konzultant, konzultant a junior konzultant. Senior konzultant zaštiťuje celý projekt, přináší know-how a zkušenosti. Hlavním řešitelem je nejčastěji konzultant, který má zkušenosti s řadou projektů a k ruce má junior konzultanta. Takto jednoduše je zajištěno, že znalosti, zkušenosti a praxe z řešení projektů se přenáší z jedné „generace“ na další.

Už delší dobu vytvářejí zaměstnanci i tzv. databázi znalostí, kde se postupně shromažďuje know-how celé společnosti. Na druhou stranu zkušenost potvrzuje, že pro většinu lidí je stále jednodušší a rychlejší se zeptat kolegy.

Systémové myšlení

 Poslední (pátou) disciplínou je systémové myšlení (System Thinking), které zkoumá, proč se systém chová právě tímto způsobem. Pouze systémové myšlení může vyřešit komplexní problémy, které přesahují tradiční organizační hranice.

Pátá disciplína je v Logio nyní zhmotněná v produktu s příznačným názvem Logio Bridge, který reflektuje smutný fakt, že navenek všichni s intenzivním a transparentním sdílením dat souhlasí, ale v reálu je tomu přesně naopak. Logio Bridge je platforma, která se snaží firmy přesvědčit, aby informace sdíleli interně i externě. Díky propojení všech oddělení a systematickému sběru dat dochází k tzv. principu jedné pravdy, kdy se data vyhodnocují a interpretují v celopodnikové perspektivě.

Závěr

 Společnost Logio možná není dokonalá, ale ví, kam z hlediska organizačního učení směřuje, jak tuto vizi naplnit bez vynaložení velkých investic a zásahů do každodenního fungování společnosti. Může být proto inspirací pro všechny střední a menší firmy, které na cestu systematického organizačního učení teprve nastupují nebo rozvoj individuálního i firemního know-how zatím zůstává za očekáváním.

Autoři:

Štěpán Černohouz, Jan Vašek, 2021

Zdroje:

[1] Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard business review, 69(3).

[2] Senge, Peter M. (2007) Pátá disciplína: Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management Press, 439 str.

[3] Pro podrobnou recenzi knihy viz Kubátová, J. (2008). Peter M. Senge: Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace: [recenze]. Dostupné z: https://dspace.vsb.cz/bitstream/handle/10084/134037/Ekonom_revue%202008- 2_10_Kubatova.pdf?sequence=1

[4] HOE, Siu Loon. (2019) „Digitalization in practice: the fifth discipline advantage.” The Learning Organization. 27(1), 54-64.

[5] FOSTER, Lynda. The Fifth Discipline- Shared Vision and Team Learning. Cortex Leadership Consulting [online]. 21.5.2017 [cit. 2020-12-05]. Dostupné z: http://cortexleadership.com/leadership-blog/fifth-discipline-share-vision-team-learning/