EbF2020: Vize / budoucnost nákupu

Nová role Nákupu

Tomáš ve svém vystoupení plynule navázal na dopolední program zaměřený na elektronizaci, automatizaci a robotizaci. Nejen podle jeho názoru všechny tyto aktivity radikálně mění roli a postavení nákupu ve společnosti a zdůrazňují jeho strategickou roli. Tu Tomáš rozdělil do sedmi základních pilířů a krátce okomentoval.

1. Spend Management se zaměřuje na úspory nákladů a cost avoidance. Jedná se o tradiční roli nákupu, o které se není potřeba podrobněji rozepisovat.
2. Operational and Transactional Efficiency se snaží identifikovat příležitosti, jak nákup zefektivnit pomocí digitalizace a automatizace. Právě zde je patrný odkaz na předchozí konferenční bloky.
3. Category Knowledge and Expertise jsou naprosto nezbytné, aby se nákup mohl stát rovnocenným partnerem interním zákazníkům, ale i dodavatelům.
4. Supplier Relationship Management and Partnership předpokládá dlouhodobou spolupráci s vybranými strategickými dodavateli.
5. Challenging Status Quo nákup nutí vystoupit ze své ulity, nespokojovat se aktuálním stavem, ale neustále přicházet s inovativními nápady z hlediska nákupních metod, přístupu k dodavatelům i způsobu komunikace s dodavateli. Jediným limitem je zde nebe!
6. Sustainability znamená v praxi nejen snížení dopadu na životní prostředí, ale i příležitost odstranit zbytečné náklady. Tomáš doporučuje tyto abstraktní cíle přetavit do konkrétních a snadno představitelných ekvivalentů, jako například snížení spotřeby papírů se rovná tolik a tolik zachráněných stromů. Do této kategorie patří i snaha o přechod na obnovitelné zdroje, snížit emisní stopu a minimalizovat plýtvání v rámci celého dodavatelského řetězce.
7. Risk Management se zase dostává na první stránky nákupních novin a klade důraz na stabilitu dodavatelů z hlediska cash-flow a finančního zdraví.

Tato úvodní část se mi líbila, měla spád a byla snadno srozumitelná. Přesto si neodpustím jednu kritickou poznámku. Na začátku Tomáš shrnul strategickou roli nákupu, se kterou souhlasili i ostatní členové panelu. Pro mě osobně byly tyto aspekty nové a inspirativní. Proto je škoda, že diskuse zůstala spíše v rovině obecných pojmů a nikdo z diskutujících nešel do většího detailu. Právě konference je ideálním místem pro konkrétní příklady, aby si posluchači udělali představu, na co se ve své firmě zaměřit, kterým směrem se ubírat a kde hledat potenciál pro zlepšení. Vždyť právě zde se nejvíce projevuje tzv. provozní slepota! Pro příští rok bych doporučil vyhradit v diskusi čas právě pro sdílení konkrétních zkušeností z praxe. Jsem si jist, že jich přednášející mohou uvést desítky. I z tohoto důvodu jsem jednomu z řečníků položil konkrétní otázku: ´Co je váš největší úspěch v oblasti automatizace? ´ Bohužel, dočkal jsem se jen obecné odpovědi, že největším úspěchem bylo zvýšení efektivity.

Budoucnost nákupu

 Na toto vystoupení navázal Zdeněk a zdůraznil myšlenku, která již nesměle zazněla v dopoledním bloku: Automatizace nebere práci nákupčím, ale vytváří prostor/čas, aby nákupčí dělali práci se skutečnou přidanou hodnotou pro firmu v oblastech, o kterých mluvil Tomáš. Zdeněk apeloval na posluchače, aby přemýšleli nad vším, co dělají a vždy si položili zásadní otázku: „Skutečně firmě přináším požadovanou přidanou hodnotu?“ Pokud zjistíme, že nepřináší, ale je pro fungování nákupu nezbytná, měli bychom začít přemýšlet, jak se jí zbavit, třeba tím, že ji předáme strojům, nebo ji minimálně zefektivníme a celý proces zautomatizujeme.

 Téma automatizace, robotizace se mi velmi libí a jsem jeho příznivcem. Zároveň si však myslím, že má také spoustu odpůrců. Jednou z hlavních příčin je vcelku běžná lidská vlastnost: averze ke změně. Lidé se totiž zuby nehty brání změně, pokud nevěří, že je pro ně dobrá a prospěšná. Proto si myslím, že by ředitelé nákupu měli věnovat značnou část energie komunikaci a přesvědčování, aby lidé pochopili skutečný přínos jednak pro svou firmu a oddělení, ale především pro ně samotné. Jestli se budou bát, že jim automatizace vezme práci, budou ji otevřeně nebo minimálně skrytě sabotovat. Jasně, podle Murphyho je každá změna k horšímu, a vyžaduje nemalé úsilí, ale pokud ji management dobře odůvodní a zároveň prodá vizi, že nákupčí bude díky této změně dělat práci, která bude dávat mnohem větší smysl a přinášet hodnotu jim i okolí, jsem přesvědčen, že pracovníci změnu aktivně podpoří a budou se snažit stanoveného cíle dosáhnout.

Pohled odborné literatury

Čtvrtý blok konference vhodně doplňuje článek od Leonarda DeCandia nazvaný „Building a Future-Ready Procurement Organization,“[1] který popisuje proces radikální změny fungování organizace a priorit oddělení nákupu ve společnosti Johnson&Johnson. Článek psal ryzí praktik, protože zde nalezneme celou řadu konkrétních příkladů, které skvěle doplňují Tomášovu i Zdeňkovu přednášku:

• Tvrdé úspory (bod 1 přednášky),
• Optimalizace procesů a digitalizace (bod 2),
• Využití dat a zvýšení kompetencí nákupčích (bod 3),
• Zapojení dodavatelů do inovačního procesu (bod 4),
• Změna vize a mise nákupního oddělení (bod 5),
• Spolupráce s dodavateli na implementaci firemní vize udržitelného růstu (bod 6),
• Zavedení stejného systému řízení rizika u dodavatelů jako má J&J (bod 7),

Článek také ukazuje, že připravit oddělení nákupu na budoucnost zabere spoustu času a úsilí. V J&J potřebovali čtyři roky usilovné práce, než se podařilo od základu změnit 130 let starou nákupní strukturu! Mezi nejdůležitější akcelerátory, které nákup J&J posunuly do nového tisíciletí patří:

 Změna struktury na Centrálně řízenou společnost, která umožňovala lepší koordinaci a lepší přehled nad celým dodavatelským řetězcem. Manažeři přistoupili k odvážné a radikální změně organizační struktury z vertikální na „stupňovitý“ model (Tiered Model). Díky tomuto uspořádání se odpovědnost flexibilně přesouvá na tu úroveň, která obchodní případ/problém dokáže nejlépe vyřešit.

Díky nové organizační struktuře se značně urychlily procesy a došlo k vytvoření jednotných požadavků a předpisů napříč celým nákupním oddělením. Dalším logickým krokem pak bylo posílení a Standardizace nákupních procesů tak, aby byly jednoduché a všem snadno srozumitelné, a tím pádem i dodržované celou společností.

 Digitalizace a transparentnost dat, díky které jsou okamžitě vidět veškeré transakce a rozhodnutí po celém světě. Díky těmto datům je možné analyzovat chybná rozhodnutí a identifikovat příležitosti pro další růst. K naplnění tohoto cíle bylo nutno v rámci celé nákupní organizace implementovat společně cloudové řešení pro sdílení dat. To samozřejmě nebylo vůbec jednoduché, protože Johnson&Johnson je nadnárodní společnost s mnoha divizemi a výrobkovými řadami. Navíc, každý region má své specifické informační systémy. Nakonec se týmu podařilo najít jednotné řešení ve formě nadstavby k existujícím IT systémům, které umožňuje sběr, sdílení a analýzu dat, které je dostatečně flexibilní, aby se mohlo snadno přizpůsobit budoucím potřebám organizace, a které současně zohledňuje specifické potřeby jednotlivých regionů i lokálních nákupních oddělení.

 Smysluplné priority. Autor článku zdůrazňuje, že pro úspěch iniciativy je potřebná motivace manažerů nákupu i podpora řadových zaměstnanců, ale především podpora nejvyššího vedení. A tu může oddělení nákupu získat pouze, pokud ukáže, že změna přináší hmatatelné výsledky. Proto se manažeři od začátku soustředili na vyčíslení reálných přínosů změny: reálné zvýšení počtu inovací pocházejících od dodavatelů, trojnásobné úspory oproti původnímu stavu, zvýšení efektivity nákupních procesů o 25-50 %, významný pokrok v oblasti řízení rizika, udržitelného rozvoje a společenské odpovědnosti, které vrcholný management považuje za absolutně klíčové pro budoucnost společnosti.

Co může nákupčí od zítra dělat jinak?

Budoucnost (nejen) nákupu spočívá v digitalizaci a automatizaci, ať se nám to libí nebo ne. Proto bychom měli využít každé příležitosti k zamyšlení, jestli daná činnost přináší požadovanou přidanou hodnotu a zda ji lépe obstará člověk nebo stroj. U některých činností to zjistíme snadno, ale jsou i takové, kde na vyhodnocení potřebujeme delší časový horizont, protože automatizací / digitalizací můžeme ztratit důležitou přidanou hodnotu, kterou do daného procesu přináší lidský faktor. Napadá mě třeba osobní vyjednávání přímo u dodavatele, kdy vedle výsledku jednání získám informace o atmosféře, vytížení, stavu strojů atd.   

V každém případě musíme začít efektivně využívat data, která máme k dispozici. Musíme co nejrychleji zavést systémy, které nám umožní sbírat, třídit a čistit data, která vznikají v rámci celého dodavatelského řetězce. Data nám totiž poskytují vhled do oblastí, které by nás dříve normálně ani nenapadly. Umožňují nám lépe řídit společnost, lépe rozhodovat. Umožňují nám vidět chyby, kterých jsme se dopustili, a především jsou nezbytným základem pro automatizaci a robotizaci, o které byla celá tahle konference. Myslím si, že strukturovaná a čistá data budou zdrojem dlouhodobé konkurenční výhody nákupu celé firmy.

[1] DeCandia, Leonardo (Len), Building a Future-Ready Procurement Organization (April 1, 2020). Rutgers Business Review, Vol. 5, No. 1, 2020, pp.1-12., Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3660135                               

O autorech:

Štěpán Černohouz, Jakub Nademlejnský, Patrik Nátr, Gabriel König

Autoři jsou studenty pátého ročníku specializace Logistics and Supply Chain Management.