Co by měl digitální architekt umět

Znalosti a dovednosti

70 % společností si myslí,[1] že úspěšná digitální transformace není možná bez digitálního architekta, který dokáže definovat a prosadit jasnou vizi, obhájit ji před interními a externími stakeholdery[2] a následně vytvořit příhodné podmínky pro realizaci této radikální změny tím, že sladí technologie, data, procesy, lidi a přemostí rozhádaná oddělení.[3]

Konferenční příspěvek A. Kutniaka a kolektivu[4] nám dává nahlédnout do typických požadavků na digitálního architekta (viz tabulka). Na našem pracovním trhu se podobné pozice objevují jen zřídka. Obvykle se setkáme s Manažery pro digitální projekty a inovace, Manažer digitalizace, Expert na digitalizaci.

Zdroj: Kutnjak et al., 2019.

Mezi nejdůležitější vlastnosti digitálního architekta podle již citovaných autorů patří: porozumění strategickým potřebám firmy, znalost technologií, zkušenosti s řízením digitální transformace, schopnost definovat vizi, rozhodovat v nejistém kontextu, řešit problémy, řídit a uřídit změnu a konečně vyloženě měkké dovednosti jako jsou týmová práce, efektivní komunikace, řešení konfliktů.[5]

Je trochu zarážející, že v seznamu chybí „tvrdé“ IT znalosti. Při bližším zkoumání to však dává smysl, protože digitální architekti tráví až 80 % času přesvědčováním a budováním vztahů, musí umět úspěšně proplouvat nástrahami firemní politiky i diplomaticky zpochybnit status quo.[6] Ostatně, zkušenost ukazuje, že je daleko jednodušší vyškolit zkušené manažery v oblasti digitálních dovedností než naučit digitální experty strategickému a změnovému řízení.[7]

Samotné dovednosti však k úspěchu nestačí. Stejně důležitá je i důvěryhodnost a respekt, který se digitální architekt interně vybuduje.[8]  Pokud si představíme dovednosti a důvěryhodnost na škále, tak důraz na dovednosti kladou společnosti, které od svých architektů vyžadují přesně definované výstupy, jako je například elektronizace nákupního procesu, digitalizace smluv nebo projekt elektronického podpisu. Naopak společnosti, které potřebují vytvořit celopodnikovou digitální strategii nebo chtějí někoho na realizaci digitální strategie,  kladou velký důraz na důvěryhodnost digitálního manažera. Může se proto stát, že pro různé fáze digitální transformace společnost najme odlišné profily digitálních architektů. 

Čtyři typy digitálních architektů

Přestože předchozí řádky nastínily klíčové znalosti a dovednosti digitálního architekta, panuje v odborné literatuře shoda, že univerzálně vhodný profil digitálního architekta neexistuje a že je nutno vždy přihlížet ke konkrétnímu firemnímu i externímu kontextu. V této sekci se pokusím doporučit vhodný profil pro různé firemní konstelace. Budu přitom vycházet z rozsáhlého výzkumu, který definuje čtyři typy digitálních architektů (Chief digitalization officer)[9] i z vlastní manažerské praxe.

Pro úplnost ještě dodejme, že v literatuře nalezneme i alternativní typologie digitálních architektů, například  hojně citovaný článek S. Tumbase a kolektivu[10] hovoří o Digitálních akcelerátorech (kteří se profilově podobají našim Inovačním misionářům), Digitálních marketérech a Digitálních koordinátorech (kteří se překrývají s Efektivním katalyzátorem).

Efektivní katalyzátor:

To, že Bohuslav řídí oddělení elektronizace nákupu, je vlastně jen šťastná shoda okolností. Stejně tak mohl vést oddělení strategického nákupu, inovační projekty nebo třeba operativní nákup. Rozumí potřebám businessu a má kontakty na všech úrovních řízení. Jeho síla není v odborných IT znalostech, ale ve schopnosti najmout a udržet schopné lidi, vše efektivně vykomunikovat, projekt zorganizovat, pomoci kolegům překonat bariéry a realizovat jejich nápady. Dokáže urovnat každý konflikt a motivovat mezioborový tým.

Uvědomuje si, že jeho největší slabinou je nedostatek kreativity a omezené expertní znalosti, které by mu umožnily „vidět za roh.“ I proto aktivně spolupracuje se širokou sítí externích partnerů a neúnavně loví zajímavé inovace, které přináší zpět do firmy.

Manažeři jako Bohuslav jsou ideální pro velké stabilizované korporáty se striktně oddělenými rolemi a zodpovědnostmi. Právě zde se totiž nejvýrazněji projeví jeho schopnost ´dát lidi dohromady.´  Navíc, korporátní struktura mu umožní vytvořit kvalifikovaný tým, který dělá odbornou práci, které on sám rozumí jen v hrubých rysech.  

Interní expert:

František toho už za svou relativně krátkou kariéru v nákupu a consultingu zažil opravdu hodně. Výborně rozumí businessu i IT technologiím. Dokonale proplouvá firemní politikou a umí si získat podporu. Jako ředitel nákupu se pochopitelně nejprve věnoval elektronizaci svého oddělení. Velmi brzy ale pochopil, že firma má problém především v oblasti category managementu. Využil proto svých zkušeností a navrhl automatizovaný systém, který kolegům z retailu umožní v řádu sekund získat okamžitý přehled o kategorii, maržích i srovnání s konkurenčními výrobky, a tím výrazně zlepšit kvalitu vyjednávání i rozhodování.

Při implementaci projektu se musel vypořádat s odporem liniových manažerů, trpělivě vyjednávat, přesvědčovat o výhodách inovace, naučit kolegy nový systém využívat, vyřešit několik vypjatých konfliktů. Ale to prostě k jeho práci patří.

V hledáčku už má několik dalších radikálních digitálních projektů. K dokonalosti mu chybí snad jen schopnost vybudovat si kvalitní externí síť. Jeho ryzí pragmatismus a sebedůvěra totiž odrazuje vizionáře, kteří by měli být zdrojem nových impulsů.  

Pokud máte firmu se štíhlou hierarchickou strukturou, neformálními rozhodovacími procesy i komunikačními kanály a chcete, aby manažeři mysleli a jednali holisticky, je František váš člověk. Mix strategického myšlení a odborné erudice mu umožňuje rychle najít kořenovou příčinu, představit řešení, vyjednat si podporu a  projekt realizovat v praxi.  

Inovační misionář:

Štěpán prošel třemi procesně špičkovými firmami, takže když dostal za úkol centralizovat nákupní oddělení tradiční rodinné firmy, bylo mu okamžitě jasné, že bez rychlé digitalizace a elektronizace nákupu to jednoduše nepůjde. Problém je, že on sám byl vždy jen nadšený uživatel digitálních nástrojů, ale nikdy žádnou digitální transformaci nevedl ani IT nijak zvlášť neholdoval.

Aktivoval proto svou expertní síť, sehnal peníze na kvalitní poradce a již za několik týdnů přesně věděl, co chce, a jak to má vypadat. Následně zmobilizoval nově vznikající centrální IT i manažery nákupu v jednotlivých zemích a vrhl se do několika projektů: cloudové řešení pro efektivní výměnu informací, šablony pro všechny nákupní dokumenty, automatizovaný nákupní report, sdílené informace o stavu klíčových náhradních dílů ve všech továrnách.

Vrcholné vedení tak úplně nechápalo, co vlastně Štěpán dělá, ale bylo to jeho oddělení, takže mu dali volnou ruku. Je nutno přiznat, že několik projektů se mu napoprvé nepodařilo prosadit: e-aukce, automatizované propojení informačních systémů jednotlivých divizí, zjednodušit systém schvalování požadavků a plateb. K tomuto neúspěchu určitě přispěl i fakt, že Štěpán věnoval daleko větší pozornost strategickému nákupu a produktovým inovacím než samotné digitalizaci. Přesto se firma během roku posunula z digitálního pravěku do slušného novověku.

Štěpán je jako dělaný pro rodinné firmy, kde nechybí vůle, zdroje ani podpora, ale zoufale se nedostává nadšenců, kteří by přinesli nové myšlenky a firmu pořádně rozhýbali. To, že Štěpán není v dané oblasti expertem není vůbec na škodu, vždyť za pár let stejně přejde na zcela jinou manažerskou pozici. Naopak, zásadní je schopnost udržet nadšení a motivaci tváří tvář dočasného neúspěchu. Firma totiž postupuje vlastním tempem a některé inovace prostě musejí uzrát. 

Ledoborec v akci:

Michaela přesná, racionální, strukturovaná. Vystudovala informatiku a již několik let vede tým 18 IT konzultantů. Získala obrovskou expertízu v oblasti customizace podnikového informačního systému a neustále přichází s novými nápady. Velmi dobře rozumí firemním potřebám a strategii a dokáže požadavky přeložit do konkrétních IT procesů. Aktivně se zapojuje do jednotlivých projektů a často je silou vůle dotlačí do úspěšného konce.

Spolupráce s Míšou není vůbec jednoduchá. Komunikace mizerná, empatie nulová, flexibilita záporná, rozhodování metodou buldozer, silové řešení konfliktů, neschopnost získat lidi na svou stranu, komplex „nevynalezeno zde.“

Když se však s tímto chováním naučíte žít, bude výsledek vždy výborný a řešení splní přesně to, co jste si jako interní zákazník zadali. Dokonce i konzultanti, kterým po jedné vypjaté schůzce nechala deaktivovat čip i vstup do systémů, uznali, že transparentnost nákupních dat je na mimořádné úrovni a že elektronizace nákupu je vysoko nad obvyklou úrovní v odvětví.  

 Michaele se bude nejlépe dařit ve velkých korporátech s jasně rozdělenými zodpovědnostmi a formálními procesy i komunikačními kanály, kde se ji nebude nikdo snažit změnit. Vedení dokáže ocenit její erudici a pragmaticky její slabiny vykompenzuje zkušeným projektovým manažerem, který se postará o ´měkkou´ stránku projektů, a inovačním skautem, který přinese nové impulsy, které Michaela šmahem odmítne a následně uvede do praxe.

Závěr

Ukazuje se, že některé dovednosti jsou pro digitálního architekta důležitější než jiné. Kvalitní digitální architekt by však určitě měl mít zkušenosti s digitální transformací. V žádném případě nelze digitální transformaci svěřit technokratům, kterým chybí měkké dovednosti. Odborná literatura uvádí čtyři archetypy, přičemž každý má své silné a slabé stránky, a hodí se pro různé typy firem. Vrcholní manažeři by si měli velmi dobře rozmyslet, který profil je pro ně optimální: (1) zda jsou důležitější dovednosti nebo silná interní pozice, (2) jak silný je tlak externího okolí na digitalizaci, (3) jak široké rozhodovací pravomoci bude digitální architekt mít, (4) jak úzce jsou definované cíle digitální transformace.

Kam dál?  

Digitální architekt, respektive Chief Digital Officer, je jednoznačně ´trendy´ a v odborné i praktické literatuře nalezneme tisíce článků, které se zabývají rolí, dovednostmi, osobností, náplní práce, měřením výkonosti. Pro ty, kteří se chtějí na téma podívat ze širší perspektivy je k dispozici i systematický přehled literatury od A. Mokerové.[11] Klíčové termíny hezky vysvětlují L. Venkatakrishnaiah a K. Ramanathan.[12] Mně osobně se velmi líbil trochu provokativní článek M. Doonana,[13] který tvrdí, že zřízením funkce CDO to teprve začíná a co musí firma udělat, aby měl naději na úspěch. Berman a kolektiv si zase kladou zdánlivě jednoduchou otázku: Co dělá úspěšného CDO?[14]

O autorovi:

PhDr. Jan Vašek MSc. et MSc. přednáší na VŠCHT a specializuje se na Nákup a řízení dodavatelského řetězce. Je garantem odborného kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu a vede odborný blog Digitální nákup .

[1] Kane, G. C., Phillips, A. N., Copulsky, J., & Andrus, G. (2019). How digital leadership is (n't) different. MIT Sloan Management Review, 60(3), 34-39.

[2] Reck, F., & Fliaster, A. (2019). Four Profiles of Successful Digital Executives. MIT Sloan Management Review, 60(3), 1-7.

[3] Davenport, T., Redman, T. (2020) Digital Transformation Comes Down to Talent in 4 Key Areas. Harvard business review, www.hbr.org.

[4] Kutnjak, A., Križanić, S., & Pihir, I. (2019). Educational and practical view of knowledge, skills and experience needed by a Chief Digital Officer. In Proceedings of the 11th International Conference on Education and New Learning Technologies. 5711-5718.

[5] Pro kompletní přehled znalostí a dovedností viz již citovaný článek Kutnjak et al., 2019.

[6] Rickards, T., Smaje, K., & Sohoni, V. (2015). ‘Transformer in Chief’: The New Chief Digital Officer, McKinsey & Company, www.mckinsey.com.

[7] Kane et al., 2019.

[8] Wade, M., & Obwegeser, N. (2019). How to Choose the Right Digital Leader for Your Company. MIT Sloan Management Review, 60(4), 1-4

[9] Reck & Fliaster, 2019.

[10] Tumbas, S., Berente, N., & vom Brocke, J. (2017). Three types of Chief Digital Officers and the reasons organizations adopt the role. MIS Quarterly Executive, 16(2).

[11] Moker, A. (2020). What Do We Know about the Chief Digital Officer? A Literature Review.

[12] Venkatakrishnaiah, L., & Ramanathan, K. (2019). The Evolving role of Chief Digital Officer. International Journal, 7(7).

[13] Doonan, M. (2018). So you’ve just hired a killer chief digital officer–now what?. Strategic HR Review.

[14] Berman, S., Baird, C. H., Eagan, K., & Marshall, A. (2020). What makes a Chief Digital Officer successful?. Strategy & Leadership.