DATA

stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Digitální nákup [seo_desc] => Stránka se věnuje tématu digitalizace, elektronizace a digitální transformace nákupu. [autor] => [autor_email] => [obsah] => [submenuno] => [urlnadstranka] => [ogobrazek] => [pozadi] => [newurl_domain] => 'kem.vscht.cz' [newurl_jazyk] => 'cs' [newurl_akce] => '/digitalni-nakup-scm' [newurl_iduzel] => 55750 [newurl_path] => 8547/11265/11271/11270/55750 [newurl_path_link] => Odkaz na newurlCMS [iduzel] => 55750 [platne_od] => 01.02.2021 10:53:00 [zmeneno_cas] => 01.02.2021 10:53:57.37324 [zmeneno_uzivatel_jmeno] => Magda Matušková [canonical_url] => [idvazba] => 65397 [cms_time] => 1713906247 [skupina_www] => Array ( ) [slovnik] => Array ( ) [poduzel] => stdClass Object ( [55754] => stdClass Object ( [nazev] => O autorovi [barva_pozadi] => cervena [uslideru] => true [text] =>

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc.

Odborný asistent na VŠCHT

Tel: 734 15 78 43

E-mail: vasekj@vscht.cz

[poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 55754 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => [sablona] => stdClass Object ( [class] => infobox [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 0 ) ) [55751] => stdClass Object ( [nazev] => [barva_pozadi] => bila [text] =>

Digitální nákup: Znalosti v Praxi

Informace, události, pozvánky, prezentace, analýzy, výzkumy, recenze, zkušenosti, názory i inspirace z oblasti digitalizace nákupu a dodavatelského řetězce, Nákupu 4.0 a obecně digitální strategie podniků. Určeno primárně profesionálním nákupčím v soukromém i veřejném sektoru.

V příloze tohoto příspěvku naleznete hned pět diagnostických nástrojů pro digitální transformaci nákupu ve formátu excel. Jedná se o velmi jednoduché testy, které se zaměřují na připravenost oddělení na digitální transformaci. Všechny testy jsou inspirovány odbornou literaturou, pokusil jsem se je však vhodně doplnit a adaptovat na situaci v nákupu.

Osobně vnímám tuto sérii jako pět různých pohledů na téma Lidé v průběhu digitální transformace nákupu, které podávají poměrně ucelený obrázek o aktuálním stavu ve společnosti.

Nedá

[autor] => [iduzel] => 56347 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => [sablona] => stdClass Object ( [class] => novinka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 0 ) ) [56345] => stdClass Object ( [nazev] => Konference očima studentů: VEREJNÉ OBSTARÁVANIE 2020 PRÁVO & PRAX [datum] => 02.11.2020 [priorita] => [platne_od] => 02.11.2020 [platne_do] => [kategorie] => 1 [obrazek] => [obrazek_velky] => [ikona] => [youtube] => [obsah] => Požádali jsme čtyři studenty Ústavu ekonomiky na VŠCHT, kteří se specializují na řízení dodavatelských řetězců, aby si vybrali přednášku, která je na letošní konferenci nejvíce zaujala, shrnuli to nejdůležitější a současně přednášku kriticky zhodnotili. [odkaz] => https://kem.vscht.cz/digitalni-nakup-scm/2020/konference-ocima-studentu [detail] => [autor] => [iduzel] => 56345 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => [sablona] => stdClass Object ( [class] => novinka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 0 ) ) [56248] => stdClass Object ( [nazev] => Sto zamyšlení o e-aukcích [datum] => 27.10.2020 [priorita] => [platne_od] => 27.10.2020 [platne_do] => [kategorie] => 1 [obrazek] => 0001~~y08qijcwBAA.png [obrazek_velky] => [ikona] => [youtube] => [obsah] => Již několik měsíců publikuje Milan Kaplan na svém LinkedIn profilu zajímavé postřehy z oblasti e-aukcí... [odkaz] => https://kem.vscht.cz/digitalni-nakup-scm/2020/sto-zamysleni-o-e-aukcich [detail] =>

Pokud je vyplněn odkaz (pole výše), tak se toto pole ("Detail novinky") na webu nezobrazí a místo toho novinka přesměrovává na z míněný odkaz.

[autor] => [iduzel] => 55756 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => [sablona] => stdClass Object ( [class] => novinka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 0 ) ) ) [iduzel] => 55753 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv [sablona] => stdClass Object ( [class] => novinky [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57320] => stdClass Object ( [nazev] => Digitální nákup - příspěvky z roku 2021 [seo_title] => Digitální nákup - příspěvky z roku 2021 [seo_desc] => [autor] => [autor_email] => [perex] => [ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] => [urlnadstranka] => [poduzel] => stdClass Object ( [57625] => stdClass Object ( [nazev] => Jak se vyznat v digitální terminologii [seo_title] => Jak se vyznat v digitální terminologii [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Sociální vědy, na rozdíl od exaktních věd, nemají ani nemohou mít univerzálně platné, standardizované termíny. Například termínu „Strategie“ různí lidé přikládají diametrálně odlišné významy, např. Plán, Perspektiva, Pozice, Manévr/Úskok nebo Vzorec chování.[1] Pokud si partneři hned na začátku nevyjasní, co si pod pojmem „strategie“ představují, mohou se bavit o příslovečném voze a koze.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Problematiku terminologie v sociálních vědách nádherně shrnuje tento citát: „V příkrém kontrastu s technickými a přírodními vědami, má prakticky každý termín, který používají sociální vědy, hned několik možných významů (polysémie), a pro každý koncept, existuje hned několik vhodných termínů (synonyma). Navíc, kdykoli sociální vědec v průběhu svého výzkumu zjistí, že potřebuje nový termín, a navrhne neologismus, setká se se silným odporem ze strany svých kolegů (skepticismus).“[2]

Tato pojmová nevyhraněnost je na jednu stranu výhodná, protože termíny mohou snadno reflektovat vývoj společnosti a poznání. Na druhou stranu je to i nevýhoda, protože tentýž termín může v odlišném místě, čase, kontextu či mysli jedince znamenat něco zcela jiného. Ilustrujme si to na jednoduchém termínu „televizor“ a jeho proměně za posledních 100 let.[3] Ve třicátých letech by si náš respondent pravděpodobně pod tímto pojmem představil „elektrickou televizi,“ v padesátých „černobílou televizi,“ v šedesátých „televizi s dálkovým ovládáním,“ v sedmdesátých „barevnou televize,“ v osmdesátých třeba „kabelovou“ či „přenosnou,“ v novém tisíciletí potom „plochou,“ „digitální,“ „HD,“ „plazmovou“ „Smart,“ „3D,“ atd. A televize se nevyvíjela pouze technologicky, ale i z hlediska délky vysílání, počtu stanic, obsahu, interaktivity, penetrace či postoje uživatelů.

My se v tomto příspěvku zaměříme na současný stav terminologie, která se vztahuje k fenoménu, který můžeme zjednodušeně nazvat digitální revoluce. V první části se pokusím vyjasnit (ne)existenci významových rozdílů mezi termíny digitální, digitizace, digitalizace, elektronizace a digitální transformace. Následně se krátce zamyslím nad ustáleným termínem „e-procurement“ a nově vznikajícím termínem „digitální nákup.“ Ve třetí části prodiskutujeme pravidla pro zavádění nového termínu, a na úplný závěr potom formuluji pragmatické doporučení pro autory populárních i odborných textů.

Digitální

Zcela specifickou pozici si v literatuře vydobyl termín „digitální“ a stojí za to mu věnovat celou kapitolu. Historický exkurz do vývoje termínu „digitální“ a jeho stále širší užití nalezneme třeba v Oxfordském slovníku.[4] Slovo „digitální“ používáme dnes v mnoha úzkých a velmi specifických významech. V Tabulce I. uvádím významy, které nalezneme ve slovníku Merriam-Webster[5] a se kterými se setkáme i češtině. V současnosti však jednoznačně dominuje velmi široké pojetí termínu „digitální,“ které označuje vše, co se „vztahuje k informačním technologiím,“ např. digitální data, digitální gramotnost, digitální procesy, digitální strategie, digitální transformace, digitální kancelář. V tomto širokém významu definujeme například Digitální organizaci jako zamýšlený výsledek digitalizace a digitální transformace podniku.[6]

Zajímavý přehled o probíhajícím významovém posunu termínu „digitální“ poskytuje Brattli (2016),[7] jenž považuje rozšíření původně dosti specifického termínu „digitální“ za synekdochu, tedy jev, kdy název části použijeme pro označení celku, jinými slovy vše, co se byť jen vzdáleně týká informačních technologií nyní označujeme termínem „digitální“ (např. digitální gramotnost). Mně osobně v článku zaujala i myšlenka, že slovo „digitální“ získalo punc modernosti a prestiže, takže jej nadužíváme, abychom svým myšlenkám a činům dodali váhu[8] (např. Digitální strategie nebo Digitální veřejná správa).

Trochu kontroverzní je pak pohled Shilnikova a kol. (2020),[9] kteří se na termín dívají z lingvistického hlediska a tvrdí, že slovo „digitální“ ve spojeních jako „digitální svět“ či „digitální business“ odráží radikální změnu vnímání světa okolo nás i kulturních hodnot společnosti, a vytváří nový typ „digitálního člověka.“ Zájemci si v článku mohou prostudovat, co se termínem „digitální člověk“ přesně myslí, a udělat si vlastní názor.

Digitální kontinuum

Digitální revoluce je v plném proudu, což s sebou přináší jednak spoustu nových termínů, jednak významovou neukotvenost klíčových termínů jako „digitizace“ / „digitalizace.“ / „elektronizace“ / „digitální transformace.“ Vždyť jen pro termín „digitální transformace“ nalezneme v odborné literatuře minimálně 23 více či méně zdařilých definic.[10] Někteří autoři výše zmíněné termíny důsledně rozlišují a definují je velmi úzce.[11] Tabulka II nabízí specifické definice jednotlivých pojmů. Na Obrázku I. je potom patrné, že v úzkém pojetí se termíny s výjimkou slova „digitální“ vzájemně nepřekrývají a vytvářejí určité digitální kontinuum (černé obdélníky).

Jiní autoři tyto termíny definují šíře a jednotlivé termíny se do značné míry překrývají (šedé obdélníky). A konečně, mnozí autoři je považují za ekvivalenty (tzn. za vzájemně zaměnitelné) a definují je velmi široce v obecném významu „vztahující se k informačním technologiím“ (bílé obdélníky). Konkrétní příklady úzkého, širšího i obecného použití naleznete v na konci příspěvku v Příloze I. Pro úplnost ještě dodám, že se rozhodně nejedná o jediný pohled, a zájemci naleznou velmi obsáhlou a zasvěcenou terminologickou diskusi např. v článku prof. Strohmeiera.[14]

Ustálené termíny

V některých ekonomických disciplínách se již pro vše digitální ustálil konkrétní termín. Například v oblasti Nákupu a řízení dodavatelského řetězce nalezneme u „e-procurement“ více než 60.000 odborných článků, zatímco „digital procurement“ jich má pouze okolo 500.

Někteří autoři vnímají oba termíny jako ekvivalenty, které se mohou dokonce objevit i v jedné větě. Např: „nevhodnost softwarových platforem, odpor organizace, nedostatek integrace strategických systémů a nezapojení nákupčích veřejného sektoru do designu e-procurement nástrojů považujeme za hlavní překážky efektivní implementace digital procurement.“[15]

Je zajímavé, že i v e-procurementu se setkáme s užším a širším pojetím některých termínů. Například, „e-procurement nástroje“ původně zahrnovaly e-sourcing, e-tendering, e-informing, e-reversed auctions, plánování internetových zdrojů prostřednictvím internetových aplikací a e-spolupráci.[16] V nedávném článku[17] se však již setkáváme s termínem „digitální nákupní metody,“ který rozlišuje mezi základními digitálními technologiemi, kam patří právě e-procurement, definovaný jako obstarávání zboží a služeb prostřednictvím elektronických nástrojů, zatímco mezi pokročilé digitální technologie patří cloud, IoT nebo 3D tisk. Jinými slovy, e-procurement se stává podmnožinou Digitální nákupu.

Zavádění nových termínů

Při studiu literatury bychom se měli nejdříve seznámit s existující terminologií a snažit se ji ve svých publikacích maximálně využít. Usnadníme tím čtenářům orientaci a přispějeme k akumulaci vědění. Pokud však žádný existující termín nevyhovuje potřebám vašeho výzkumu a potřebujete zavést nový termín, měli bychom se držet těchto doporučení:[18]

Zamyslete se, zda opravdu nový termín potřebujete,
Věnujte velkou pozornost samotnému termínu (výstižný, srozumitelný, stručný)

Přesně svůj termín definujte (výstižně, srozumitelně a stručně),
Porovnejte svůj termín s již existujícími podobnými termíny (v čem je jiný, v čem je podobný),
Pokud obsahově posouváte již existující termín (tzn. používáte jej v jiném než „obvyklém“ významu), stručně čtenáře seznamte s rozdíly mezi existující a vaší novou definicí,
Jasně určete, v jakém kontextu váš termín „platí“ (např. malá firma, veřejná sféra atd).
Vysvětlete předpoklady, ze kterých váš termín vychází (např. v minulé kapitole jsme si ukázali, že Kosmol a kol. potřebovali zavést nový termín „digitální nákupní metody,“ který je širší než termín „e-procurement“ a který reaguje na nástup nových technologií do řízení nákupu).

Velmi kvalifikovaně a názorně se s novou digitální terminologií vypořádal třeba prof. Strohmeier.[19] Jeho Typologie digitální organizace je pochopitelná na první pohled (viz obrázek): (1) na horním okraji vidíme kontinuum digitální organizace, (2) čtyři úrovně jsou jasně pojmenovány (Neexistující – Operační – Strategické sladění – Strategická integrace), (3) vidíme rozdíl a zapojení operativní- strategické a digitálně strategické úrovně, a (4) přehledně vidíme překrývání Digitalizace a Digitální transformace.

Vzhledem k tomu, že autor jednotlivé úrovně digitální organizace detailně popisuje, můžeme je snadno ověřit dalším výzkumem a rozšířit je i do dalších oblastí (např. do oblasti nákupu a řízení dodavatelského řetězce).

Volba vhodného termínu

Je pravděpodobné, že terminologická nejednotnost bude ještě nějakou dobu pokračovat a volba termínu bude záležet především na vkusu autora. Přesto si dovolím všem autorům publikujícím na téma digitalizace doporučit jednoduché pravidlo:

Pokud je to pro vámi zkoumané téma důležité a užitečné, jasně a úzce definujte jednotlivé termíny a potom je ve svém příspěvku důsledně používejte. Například v příspěvku „Digitalizační dovednosti firmy v praxi“ jsme Digitalizaci definovali velmi úzce jako proces transformace hrubých digitálních dat na využitelné informace.
Pokud dáváte do kontrastu různé „digi-„ a „e-“ termíny, přesně je definujte a definice se striktně držte.
Naopak, pokud ve svém příspěvku používáte digi- termín v obecném významu „vztahující se k informačním technologiím,“ vyberte si ten, který se vám nejvíce líbí a držte se jej. A abyste předešli nedorozumění, nezapomeňte čtenáři připomenout, že termín používáte v širokém a obecném smyslu.
Termín „digitální“ se v obecném smyslu hodí vždy, někdy však zní jako prázdný „buzzword.“
V češtině neradi opakujeme stejná slova. V odborném textu však čtenáře raději nemaťte a stále používejte stejný termín. Možná to bude působit stylisticky neohrabaně, ale text bude terminologicky srozumitelný.

Závěr

V tomto příspěvku jsem se pokusil ukázat terminologickou ne-ukotvenost a vzájemné překrývání klíčových termínů z digitální oblasti. Dalším přínosem pro praxi je (1) postupný vývoj termínu digitální směrem k obecnému použití ve smyslu „vztahující se k informačním technologiím,“ (2) možnost definovat digi- termín v úzkém, širokém a obecném smyslu, (3) existence ustálených termínů v některých vědních disciplínách, (4) pravidla pro zavádění nových termínů, a (5) obecné doporučení pro volbu termínu.

Autor:

Jan Vašek, 2020

Příloha I.: Příklady využití termínů v úzkém, širším a obecném smyslu.

[1] Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California management review, 30(1), 11-24.

[2] Riggs, F. (1993). Social Science Terminology: Basic Problems and Proposed Solutions in Terminology: Applications in Interdisciplinary Communication. Ed. By Sonneveld, Helmi B. & Loening, Kurt L., Amsterdam/ Philadelphia: John Benjamins Publishing Company, p. 195-196.

[3] Zdroj: https://www.insider.com/the-evolution-of-tvs-through-the-decades

[4] Zdroj: https://public.oed.com/blog/word-stories-digital/

[5] Zdroj: https://www.merriam-webster.com/dictionary/digital

[6] Zdroj: Strohmeier, S. (2020). Digital human resource management: A conceptual clarification. German Journal of Human Resource Management, 2397002220921131.

[7] Brattli, T. (2016). Recent Semantic Changes for the Term" Digital". Proceedings from the Document Academy, 3(2), 16.

[8] Brattli (2016).

[9] Shilnikova, I. S., Zaykova, I. V., & Pashkova, I. V. (2020). THE TERM DIGITAL IN DIGITAL ENVIRONMENT. Russian Linguistic Bulletin, (2 (22) 2020), 16-20.

[10] Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.

[11] Například zde: https://www.procomputing.cz/2020/06/digitalizace-digitizace-a-digitalni-transformace/?fbclid=IwAR32nrjr2XGwib7SguahmvvoJl6XAp41xDdKBbSsvejE-IIAa3baamxkzg8

[12] Ritter, T., & Pedersen, C. L. (2020). Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management, 86, 180-190.

[13] Upraveno dle: Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339-343.

[14] Strohmeier, S. (2020). Digital human resource management: A conceptual clarification. German Journal of Human Resource Management, 2397002220921131.

[15] Zdroj: McCue, C., & Roman, A. V. (2012). E-procurement: Myth or Reality?. Journal of Public Procurement, 12(2), 212-238. Citace na str. 212. Zvýrazněno autorem.

[16] Pro podrobnou definici každého termínu viz vynikající článek od Knudsen, D. (2003). Aligning corporate strategy, procurement strategy and e‐procurement tools. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 33(8), 720-734.

[17] Zdroj: Kosmol, T., Reimann, F., & Kaufmann, L. (2019). You'll never walk alone: Why we need a supply chain practice view on digital procurement. Journal of Purchasing and Supply Management, 25(4), 100553.

[18] Suddaby, R. (Ed.). (2010). Editor's comments: Construct clarity in theories of management and organization. Academy of Management Review, Vol. 35, No. 3, 346–357

[19] Strohmeier (2020).

[20] Zdroj: https://www.liberties.eu/cz/news/esd-knihovny-mohou-digitalizovat-knihy/2217

[21] Zdroj: https://www.kurzy.cz/zpravy/552085-franklin-templeton-tri-duvody-proc-investovat-do-technologii/

[22] Ritter, T., & Pedersen, C. L. (2020). Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management, 86, 180-190.

[23] Zdroj: http://www.genealogie.cz/aktivity/digitalizace/

[24] Zdroj: https://portaldigi.cz/digislovnik/

[25] Zdroj: https://www.bozpinfo.cz/digitalizace-ekonomiky-spolecnosti

[26] Zdroj: https://www.vhodne-uverejneni.cz/dulezite-upozorneni-povinna-elektronizace

[27] Zdroj: http://nzvz.cz/2018/09/24/11-otazek-k-elektronizaci/

[28] Zdroj: https://www.euro.cz/byznys/gdpr-ve-zdravotnictvi-u-lekare-ambulance-1402922

[29] Zdroj: https://www.lupa.cz/clanky/elektronicka-revoluce-spisu-v-uradech-a-soudech/

[30] Zdroj: http://www.hcmcomputers.cz/pdf/ps_uh.pdf

[31] Zdroj: https://it-slovnik.cz/pojem/elektronizace/?utm_source=cp&utm_medium=link&utm_campaign=cp

[32] Zdroj: https://www.manutan.cz/cs/mcz/e-procurement

[33] Zdroj: https://www.infodnes.cz/zpravodajstvi/19091-komentar-ombudsmanky-elektronizace-je-krasna-vec-musi-ale-fungovat/

[34] Upraveno dle: Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339-343.

[35] Zdroj: Marie, J. (2016). Výrobní a logistické procesy v podnikání. Grada Publishing as.

[36] https://www.liborfriedel.cz/digitalni-strategie-v-souvislostech

[37] Zdroj: https://www.digiskills.cz/blog/digitalni-transformace

[38] Zdroj: https://www.edizone.cz/fakturace/zavadeni-e-fakturace-ve-verejne-sprave-pokulhava-za-soukromym-sektorem/

[urlnadstranka] => [iduzel] => 57625 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/jak-se-vyznat-v-digitalni-terminologii [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [60331] => stdClass Object ( [nazev] => Typické funkce systému Řízení vztahu s dodavateli [seo_title] => Typické funkce systému Řízení vztahu s dodavateli [seo_desc] => Šest základních modulů SRM software: Nákupní marketing, Registrace, Řízení dokumentů, Hodnocení dodavatele, Rozvoj dodavatelů a Reporting. [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

V tomto příspěvku nejdříve vysvětlíme kontinuum dodavatelsko-odběratelských vztahů, které ovlivňuje za jakým účelem a jak intenzivně budeme SRM využívat. Následně si ukážeme, jak jednotlivé moduly optimálně využít v závislosti na povaze vztahu s dodavatelem. Nakonec si představíme šest základních modulů SRM software: Nákupní marketing, Registrace, Řízení dokumentů, Hodnocení dodavatele, Rozvoj dodavatelů a Reporting.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Kontinuum dodavatelsko-odběratelských vztahů

Zjednodušeně můžeme říci, že mezi zákazníkem a dodavatelem dochází k výměně zboží, informací a peněz. Z hlediska typu, množství a frekvence vyměňovaných informací potom vytváříme kontinuum dodavatelsko-odběratelských vztahů (viz obrázek). Pojďme si jednotlivé konfigurace představit podrobněji.

Transakční vztahy jsou typické pro Nekritický kvadrant Kraljicovy matice. Jinými slovy pro standardizované komponenty s jasně specifikovanými obchodními podmínkami. Pro tento typ dodavatelsko-odběratelských vztahů je typická intenzivní komunikace ve fázi poptávky a vyjednávání podmínek. Jakmile je ale smlouva uzavřena, komunikace je velmi rutinní, snadno zautomatizovatelná a týká se výhradně samotné směny (transakce): odvolávka, potvrzení dodávky, fyzická dodávka zboží, dodací list, faktura, platba bankovním převodem. Pouze v případě problému v kterékoli fázi proběhne osobní komunikace (typicky urychlení dodávky, zpožděná platba atd.).

Někde uprostřed potom nalezneme Hybridní vztah s dodavatelem, kdy je komplexita vyměňovaných informací vyšší než u Transakčních kategorií, ale zdaleka nedosahuje intenzity Relačního vztahu. Hybridní vztah nalezneme typicky u Pákových a Kritických nákupních kategorií. Přestože jsou Pákové kategorie standardizované, objem a frekvence transakcí vytváří koordinační problémy i příležitosti ke zlepšení, což rezultuje ve vyšší intenzitě vyměňovaných informací. U Kritických nákupních kategorií je naopak objem i frekvence transakcí velmi nízká, ale nestandardní povaha nakupovaného zboží nás nutí k intenzivnější komunikaci a koordinaci, kterou bychom si rádi odpustili.

Druhý extrém kontinua potom tvoří Relační vztahy, kde z důvodu velké nejistoty a značného hodnototvorného potenciálu probíhá permanentní a intenzivní komunikace, často paralelně na mnoha úrovních, např. mezi nákupem a prodejem, mezi vývojovými odděleními, logistiky, kvalitáři, projektovými manažery, atd. Na rozdíl od Transakčního vztahu jsou vyměňované informace nestandardní, velmi detailní, je jich velké množství a jejich intenzita v průběhu obchodní transakce neslábne. Například společně inovujeme ve fázi potřeby, vylaďujeme specifikaci, díky programu soustavného zlepšování intenzivně komunikujeme ve fázi realizace a neustále řešíme problémy a příležitosti, které v průběhu transakce nastanou. Relační vztah je vyhrazen Strategickým dodavatelům, kteří mají potenciál stát se zdrojem konkurenční výhody pro naší společnost.

Klíčová otázka je, zda vůbec a jak optimálně využít SRM v rámci Transakčního, Hybridního a Relačního vztahu s dodavateli. My se domníváme, že SRM hraje významnou roli ve všech třech konfiguracích, ovšem v každé z nich využíváme SRM ve zcela odlišné intenzitě a ke zcela odlišným účelům. Abychom mohli správně rozhodnout, jak SRM optimálně využít, měli bychom si nejdříve představit klíčové moduly v rámci SRM. Následující sekci proto věnujeme jednotlivým modulům SRM.

Využití SRM v závislosti na konfiguraci dodavatelsko-odběratelského vztahu

Firmy, které zavádějí SRM, mají tendenci plýtvat cennými zdroji a zahltit sebe i dodavatele sběrem a zpracováním irelevantních dat. Stejně častý je však i opačný případ, kdy firmy přes existenci kvalitního SRM systému trpí nedostatkem relevantních dat. Jinými slovy, klíčem k úspěchu SRM je správně stanovit optimální úroveň shromažďovaných a vyhodnocovaných dat a využívat pouze a právě ty moduly, které přinášejí největší přidanou hodnotu konkrétnímu dodavatelsko-odběratelskému vztahu. Na jednotlivé moduly se zaměříme ve druhé části článku. V následující tabulce jsme shrnuli obecná pravidla optimálního využití SRM pro tři základní konfigurace dodavatelsko-odběratelského vztahu:

Z tabulky je dobře patrné, že SRM má své místo ve všech třech konfiguracích. Nicméně u Transakčního vztahu využíváme SRM pouze pro účely aktualizace dat a kontroly dodržování právních a firemních požadavků (compliance). Rozvoj se soustřeďuje na optimalizaci toků a redukci nákladů spojených se samotnou transakcí. Cílem hodnocení dodavatelů a Reportingu je potom určit, zda budeme ve spolupráci pokračovat nebo změníme dodavatele.

U Hybridního vztahu se stává SRM nástrojem aktivního řízení dodavatelů: komunikujeme plánované nákupy s dodavatelským trhem, máme přehled o dodavatelském panelu, shromažďujeme a interpretujeme data o dodavateli a jeho výkonnosti, poskytujeme dodavateli zpětnou vazbu, a na základě reportingu definujeme program soustavného zlepšování, který je primárně zaměřen na redukci celkových nákladů na vlastnictví.

Konečně u Relačního vztahu se SRM stává jedním z mnoha nástrojů, prostřednictvím kterého komunikujeme se strategickými dodavateli. V SRM můžeme sledovat postup klíčových iniciativ, poskytovat dodavateli zpětnou vazbu v reálném čase, řešit problémy a identifikovat příležitosti pro další spolupráci.

Ve druhé části článku si představíme jednotlivé SRM podrobněji, ilustrujeme na příkladu z praxe a shrneme jejich přínos.

SRM Ekosystém

Většina softwarových řešení SRM poskytuje a čerpá Kmenová data z Podnikového informačního systému (ERP) i z dalších softwarových řešení v rámci Nákupního procesu, tzn., doplňuje a poskytuje informace pro lepší realizaci celého procesu. Typický SRM obsahuje následující moduly: Nákupní marketing, Registrace dodavatelů, Řízení dokumentů (DMS), Hodnocení dodavatelů, a Rozvoj dodavatelů a Reporting (viz Obrázek). Pojďme se na jednotlivé moduly podívat podrobněji.

(1) Modul nákupní marketing

Nákupním marketingem označujeme permanentní sledování dodavatelského trhu pro danou nákupní kategorii. Tradičně se zde uplatňují metody jako diskuse se současnými a potenciálními dodavateli, sledování novinek na trhu, návštěva konferencí, studium odborných publikací, katalogů a digitálních databází dodavatelů.

Názorným příkladem externí databáze dodavatelů je francouzská firma Kompas, která obsahuje data milionů dodavatelů z celého světa a je aktivní i v České republice. Zmínit můžeme i německá firmu “wer liefert was“ (kdo co dodává), která se primárně soustřeďuje na německy mluvící země. U nás můžeme využít databáze merk.cz nebo epoptavka.cz.

Jakkoli jsou tyto databáze užitečné pro vyhledávání potenciálních dodavatelů, požadavky firem na kvalifikaci dodavatelů, náklady na zavedení a rozvoj dodavatelů i speciální požadavky vedou k preferenci spolupráce s prověřenými dodavateli, tzv. dodavatelským panelem.

Dobře pojatý modul „Nákupní marketing“ nákupčímu poskytuje přehlednou a aktualizovanou databázi již schválených a prověřených dodavatelů pro poptávkové řízení a současně potenciálním dodavatelům umožňuje přihlásit se jako kandidáti pro plánovaná výběrová řízení.

Praktický příklad: Společnost X na svém portálu s předstihem zveřejňuje plánovaná výběrová řízení. Schválení dodavatelé budou poptáni automaticky, nicméně, společnost umožňuje novým dodavatelům, aby se přihlásili jako potenciální dodavatel a po splnění základních kvalifikačních podmínek je nákupčí v systému uvolní jako „potenciální dodavatele,“ se kterými mohou odborné útvary diskutovat o inovativních řešeních a při vhodné příležitosti je poptat. Tímto jednoduchým způsobem má firma přehled o vývoji dodavatelském panelu i neustálý přísun nových myšlenek a současně vstupní kvalifikace filtruje zcela nevhodné dodavatele.

Přínos modulu Nákupní marketing: přehled o současné dodavatelské bázi, jednoduchý nástroj, jak informovat potenciální dodavatele o plánovaných výběrových řízeních a nakupovaných kategoriích, transparentní nástroj, jak přizvat slibné potenciální dodavatele.

(2) Registrační modul

Registrace dodavatelů v ERP systému je dnes již standardem- v mnoha firmách však stále probíhá manuálně na základě vyplněného formuláře dodavatele. Současně se nabízí otázka, zda sbíráme relevantní data, zda jsou data aktuální a co s daty následně děláme. Dobře nakonfigurovaný Registrační modul je skvělým způsobem, jak získat a udržovat aktuální potřebné informace o dodavatelích. Pomocí můstku do ERP se potom tyto informace automaticky aktualizují i v ERP.

Proces registrace obvykle probíhá následovně:

(1) Nákup vyzve dodavatele k registraci a sdílení dat. U většího množství dodavatelů využijeme automatický email, který dodavatelům vysvětlí, proč registraci vyžadujeme a jak data využijeme.

(2) Následně dodavatel provede základní registraci v SRM systému:

Dodavatel si zvolí své přístupové parametry (jméno a heslo),
Poskytne základní firemní údaje jako jméno, IČ, DIČ, centrální adresa, kontakty, bankovní konta, atd.
Následně zadá primární kontakty a jejich role,
Zvolí nákupní kategorie, které je schopen dodávat (obvykle dodavatel vybírá z klasifikace nákupních kategorií zákazníka),
V dalším kroku dodavatel poskytne data pro tzv. Úvodní kvalifikaci dodavatele (Initial Supplier Qualification). Uvede zde požadovaná finanční data, informace o majitelích, certifikáty, reference, atd.
U strategických dodavatelů může zákazník požadovat vyplnění dodatečných detailních informací relevantních pro danou nákupní kategorii, typu strojní vybavení, maximální kapacity, atd.
Na základě výsledků registrace nákup dodavatele schválí a zařadí např. mezi potenciální dodavatele – schválené dodavatele – strategické dodavatele.
Dodavatel je informován o svém schválení pro konkrétní nákupní kategorie, případně je vyzván k doplnění informací.
Aktualizace registrace probíhá v nastavitelných intervalech, typicky 1- 2 krát ročně.

Přínos modulu Registrace: Registrace dodavatelů garantuje, že nechybí žádné podstatné informace o dodavatelích. Zavedení a aktualizace informací je plně v kompetenci dodavatele a pro zákazníka představuje jen minimální náklady. Navíc, informace jsou přístupné všem interním zákazníkům, kteří obdrželi přístupové oprávnění. V závislosti na intenzitě vztahu s dodavatelem můžeme registraci požadovat „na minimální úrovni,“ nebo ji naopak rozšířit. Databázi dodavatelů lze snadno prohledávat a filtrovat, což usnadňuje vytváření reportů.

(3) Modul Řízení dokumentů

Modul Řízení dokumentů (DMS) vytváří, typizuje, digitalizuje, administruje a distribuuje dokumenty, které vznikají v rámci nákupního procesu. Ovšem kvalitní SRM systém jde dále než jen „pouhé“ uchovávání dokumentů, protože umožňuje ke každému dokumentu vytvořit standardizovaná a snadno filtrovatelná metadata, která z needitovatelného formátu vytvářejí použitelnou informaci. Příkladem užitečných metadat jsou:

Typ /název dokumentu (např. povinné právní dokumenty, smluvní dokumenty, technické dokumenty, certifikáty, doklady o certifikaci, zápisy z klíčových schůzek, rozvojové projekty),
Manažer dokumentu (nákup nebo dodavatel, interní zákazník),
Povaha dokumentu (veřejné přístupný, omezeně přístupný, tajný),
Datum vydání a Datum platnosti,
Sledování změn,
Pravidla pro aktualizaci,
Stav schválení dokumentu,
Odkaz na klíčové pasáže dokumentu,
Poznámky, další akce.

Praktický příklad: Společnost X od svých dodavatelů vyžaduje certifikaci dle ISO. Informace je řízena v rámci modulu DMS. V praxi to funguje tak, že již v registrační fázi je dodavatel vyzván, aby nahrál svůj ISO certifikát včetně požadovaných metadat. Pokud jej nevloží, registrace proběhne, ale dodavatel je automaticky zařazen do „červené“ kategorie dodavatelů, kteří se nemohou zúčastnit výběrového řízení. Následně dodavatel obdrží upomínku. Pokud dokument vloží, schvalovatel jej zkontroluje a autorizuje. Dodavatel tímto přeskočí do „zelené“ kategorie dodavatelů. Schválený dokument je zařazen do seznamu dokumentů v DMS, které jsou přístupné všem relevantním interním zákazníkům. Na základě metadat potom systém hlídá platnost dokumentů a automaticky dodavatele upozorní na aktualizaci.

Zkušenost ukazuje, že „interní rozběh“ DMS modulu bývá administrativně náročný, protože je potřeba shromáždit a zpracovat roztroušené dokumenty a doplnit ty chybějící. Proto mnoho firem raději začíná s čistým listem a vyzve dodavatele, aby sami dokumenty do DMS nahráli. Přesto, výhody DMS vysoce převyšují náklady se zavedením, administrováním a využitím digitalizovaných dokumentů. Tyto výhody rostou s rostoucím objemem dokumentů a digitalizovaných informací.

Přínos: Řízení a archivace dokumentů na jednom místě. Monitorování platnosti dokumentů a automatizovaná výzva k aktualizaci. Změny jsou evidovány a odpovídají vnitřním pravidlům firmy. Dokument je autorizovanému uživateli přístupný během vteřin, bez náročného hledání papírových dokumentů. Jednoznačný a rychlý proces schvalování dokumentů. Eliminace ústních, „emailových“ a jiných neformálních dohod.

(4) Modul Hodnocení dodavatelů

Samotný princip Hodnocení dodavatelů není v nákupním oddělení nic nového. Rozdíl mezi „excelovým“ hodnocením dodavatelů a využitím SRM je především v možnosti hodnotit daleko větší množství dodavatelů, průběžné aktualizaci, vyšší periodicitě, snadné dostupnosti a standardizaci výstupu.

Zatímco u „C“ dodavatelů, které obvykle řadíme do Nekritického kvadrantu Kraljičovy matice provádíme pouze automatizované hodnocení výkonosti ve smyslu Vyhovuje / Nevyhovuje KO kritériím, u dodavatelů kategorie A a B, kteří patří do Pákového, Strategického nebo Kritického kvadrantu provádíme pravidelné a hloubkové hodnocení, do kterého jsou zapojeni Nákup, klíčoví Interní zákazníci a data z ERP. Zohledňujeme zde nejen „automatická“ kritéria, ale i specifické požadavky pro danou kategorii, případně klíčové výkonnostní indikátory specifikované v Dohodě o poskytovaných službách (Service level agreement).

Periodicita hodnocení závisí na relevanci dodavatelů, kritičnosti kategorie či povaze dodavatelského trhu. U těch nejkritičtějších dodavatelů provádíme hodnocení měsíčně nebo kvartálně, u stabilních dodavatelů jednou ročně.

Praktický příklad: Společnost X si vytvořila jednoduchou a přehlednou hierarchickou strukturu hodnocení výkonosti dodavatelů. V první fázi si vytvořila katalog hodnotících kritérií se standardním názvem, srozumitelnou definicí a výpočtem. Tento katalog je průběžně doplňován a aktualizován, současně však zabraňuje „nekontrolovanému množení“ hodnotících kritérií. Jednotlivá kritéria jsou samozřejmě seřazena do obsahových skupin typu: logistika, zákaznická podpora, finanční zdraví, atd. Jakmile mezioborový tým zvolí relevantní výkonnostní kritéria, vyzve jej systém k přiřazení vah, přičemž součet všech vah se vždy rovná 100. Nákupčí následně pracuje buď s agregovaným koeficientem, případně si hodnocení rozklikne a analyzuje výkonost dodavatele v jednotlivých oblastech. Platí, že s rostoucím významem dodavatele roste i počet kritérií a jejich detailnost.

Kvalitní SRM systém umožňuje kombinaci tvrdých dat jako jsou finanční, logistická nebo kvalitativní data, která se obvykle přebírají automaticky přímo z ERP prostřednictvím integračního můstku, a měkkých dat, jako inovativnost dodavatele, atmosféra spolupráce, flexibilita změnového řízení, přesnost a kvalita komunikace.

Na tomto místě bychom měli zdůraznit, že zavedení SRM systému není samospasitelné. Platí, že kvalita dat na vstupu určuje kvalitu informací na výstupu. Nicméně, pokud odvedeme dobrou práci, můžeme se těšit na celou řadu hmatatelných přínosů:

Systematicky sběr informací o dodavateli a okamžitá disponibilita těchto informací,
Objektivní a multikriteriální hodnocení dodavatele za spoluúčasti interního zákazníka,
Zapojení interního zákazníka do rozhodování o vhodných dodavatelích,
Přístup všech autorizovaných zainteresovaných stran k relevantním informacím,
Poskytnutí relevantní a pravidelné zpětné vazby dodavatelům,
Rychlá tvorba reportů, snadná a kvalitní příprava podkladů pro jednání s dodavateli,
Kumulace know-how o dodavatelích, zachování know how i v případě fluktuace v nákupním oddělení,
Systém včasného varování při negativním vývoji rizikových faktorů na straně dodavatele,
Vytváření datové základny pro strategické nákupní páky jako jsou Celkové náklady na vlastnictví, Design-to-Cost, Horizontální nebo Vertikální integrace, Make or Buy, atd.

Přínos modulu Hodnocení dodavatelů: Hloubka, objektivita a automatizace celého hodnotícího procesu. Standardizovaná zpětná vazba. Využití při tvorbě a realizaci nákupní strategie.

(5) Modul Rozvoj dodavatelů

Předchozí řádky již naznačily, že Modul hodnocení dodavatelů je nutným předpokladem pro systematický rozvoj dodavatelů a program soustavného zlepšování. Firmy, které tyto programy realizují konstatují, že díky pravidelnému hodnocení a soustředěnému úsilí došlo k jednoznačnému zlepšení kvality dodávek, snížení skrytých rizik, redukci počtu reklamací a nákladů spojených s jejich vyřízením, vyšší dodávkové věrnosti a vysokému procentu tzv. „perfektní dodávky,“ snížení potřeby bezpečnostních skladů, zlepšení komunikace a flexibility dodavatele, i proaktivnímu přístupu dodavatele ke zlepšení všech výkonnostních parametrů.

Ze střednědobého hlediska slouží seznam iniciativ i jako databáze dobré praxe a poučení z chyb. Díky tomu, že do modulu má přístup celý řešitelský tým, odpadají problémy s řízením dokumentů, sdílením dat, aktualizací a zjednodušuje se koordinace.

Příklad: Společnost X s dodavatelem identifikovala zlepšení celkových nákladů na vlastnictví (TCO) jako klíčovou páku pro danou nákupní kategorii. Nákupčí tedy založil novou iniciativu a nominoval řešitelský tým. Následně spolupracovníci v rámci SRM otevřeli několik konkrétních projektů na zlepšení TCO. Celý tým má díky SRM přístup ke všem podstatným informacím o postupu. Velkou výhodou je i fakt, že nákupčí si může vyfiltrovat všechny paralelně probíhající projekty zlepšení TCO a inspirovat se / sdílet zkušenosti.

Přínos modulu Rozvoj dodavatelů: strukturovaná databáze probíhajících rozvojových iniciativ filtrovatelná na úrovni dodavatele, nákupní skupiny, typu iniciativy či fáze rozpracovanost. Modul také všem oprávněným zainteresovaným stranám umožňuje plánovat termíny, určit odpovědného pracovníka, sdílet informace interně i externě, provádět aktualizace.

(6) Modul Reporting

SRM se velmi rychle rozvine do obsáhlé databáze dat, která obsahuje jednak kmenová data a jednak data z iniciativ a projektů. Kmenová data jsou základem každého IT systému a jejich založení a udržování podniky obvykle považují za nutné zlo. Dobře nakonfigurovaný SRM systém zjednodušuje sběr a údržbu kmenových dat tím, že je digitalizuje, automaticky sbírá a jasně přiřadí odpovědnosti za jejich sběr a správu. Například, (1) v rámci nákupního marketingu získáváme informace o nových dodavatelích, (2) v rámci registrace dodavatelů získává nákupní oddělení přesné a aktuální data přímo od dodavatelů, (3) v rámci hodnocení je jasně určeno, kdo hodnocení provádí a jak často.

Za druhé, data z iniciativ a projektů vznikají díky propojení SRM s ostatními moduly digitalizovaného nákupu jako například RFX procesy, elektronické katalogy, P2P. Výstupy z těchto platforem jsou integrovány do SRM a využívány pro hodnocení výkonosti dodavatele a generování průběžných a závěrečných reportů.

Praktický příklad: Společnost X od nákupčích vyžaduje, aby si před každým jednáním vytiskli standardní jednostránkový report dodavatele. Jeho vygenerování netrvá více než několik minut. Přestože report obsahuje pouze základní výkonnostní informace, nutí nákupčí zamyslet se nad „červenými“ semafory, nad vývojem klíčových výkonnostních indikátorů a nad srovnáním s ostatními dodavateli dané kategorie.

Přínos modulu Reporting: Přetváří data na informace využitelné v praxi ve formě reportů, grafických systémů a standardních dashboardů.

Přínos pro praxi

Správná konfigurace SRM není žádná raketová věda. Na začátek zcela postačí segmentace dle Kraljicovy matice, nebo ještě lépe rozdělení dodavatelů do tří úrovní intenzity dodavatelsko-odběratelského vztahu: Transakční, Hybridní a Relační. Následně se zaměříme na jednotlivé moduly SRM a pro každou úroveň intenzity zvolíme množství, kvalitu a frekvenci vstupů a výstupů. Konečně, na základě praktických zkušeností celý systém adaptujeme tak, aby dokonale vyhovoval našim potřebám.

[1] Peterson, H.C., Wysocki, A.F. and Harsh, S.B., 2001. Strategic choice along the vertical coordination continuum. International Food and Agribusiness Management Review, 4, 149-166.

Autoři:

Jan Vašek, František Bumba, 2021

[urlnadstranka] => [iduzel] => 60331 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/38-typicke-funkce-systemu-rizeni-vztahu-s-dodavateli [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [60147] => stdClass Object ( [nazev] => Řízení vztahu s dodavateli: definice a vymezení vůči ostatním digitálním nástrojům [seo_title] => Řízení vztahu s dodavateli: definice a vymezení vůči ostatním digitálním nástrojům [seo_desc] => Řízení vztahu s dodavateli: definice a vymezení vůči ostatním digitálním nástrojům [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

Kdybychom Vám řekli, že existuje prověřená, efektivní a snadno pochopitelná nákupní páka, která vám umožní dosáhnout (1) nižší celkové náklady spojené s řízením dodavatelského panelu, (2) dobré pracovní vztahy s dodavateli na všech úrovních řízení, (3) lepší komunikaci s dodavateli, protože lépe rozumí vašim potřebám, (4) lepší výkonost dodavatelů protože získávají včasnou a relevantní zpětnou vazbu, dokáží lépe splnit výkonnostní kritéria, (5) včasné řešení problémů a předcházení konfliktům, (6) optimální alokaci cenového rizika, tak aby jej nesl ten, kdo jej v rámci dodavatelského řetězce dokáže nejlépe řídit a byl za to férově odměněn?

A kdybychom k tomu ještě přidali, že tento nástroj nabízí (7) přístup k cenovým rozkladům dodavatele, (8) ochotu dodavatele společně hledat úspory, zlepšení a inovovat, (9) možnost porozumět internímu fungování organizace a adaptovat procesy potřebám protistrany, (10) smysluplnou konsolidaci dodavatelské báze, (11) robustní metodologii, která vám pomůže rozhodnout, které aktivity outsourcovat a které si naopak absolutně ponechat interně, (12) robustní metodologii, jak vybrat mezi dodavateli správné kandidáty na postupné zlepšování a (13) identifikovat správné oblasti zlepšování?

Tak řeknete (A) „zešíleli“ a přestanete číst, nebo (B) se jen ušklíbnete a znalecky dodáte „nic nového pod Sluncem, jednoduše SRM“ nebo (C) patříte do rozsáhlé skupiny manažerů, kteří by se o zázračné nákupní metodě chtěli dozvědět více?

Pokud je správně za „C,“ připravili jsme pro Vás seriál příspěvků o Řízení vztahů s dodavateli, které budeme se železnou pravidelností publikovat na blogu Digitálního nákupu. Postupně se můžete těšit na celkem XX příspěvků, věnovaných těmto tématům: * Definice SRM a jeho ukotvení v rámci digitální transformace nákupu, * Přínosy SRM: sliby versus realita, * Tři cesty k zavedení SRM ve firmě: jak se vyhnout zbytečným chybám, * Klíčové moduly SRM a jejich přínos, * Implementace SRM ve firmě: postupně nebo najednou? * Jak navázat SRM na klíčové procesy a klíčové procesy na SRM, * Bariéry zavádění SRM z pohledu českých manažerů nákupu, * SRM: jak začít hned od zítra.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Na čem jsou naše tvrzení založena:

Vše, co v článcích tvrdíme, se opírá o odbornou a praktickou literaturu, naše vlastní zkušenosti, výzkumy na vzorku 50 společností, individuální i skupinové rozhovory s předními manažery nákupu, diskusi a zpětnou vazbu ze školení v rámci kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu a několik příspěvků připravených pro odborné nákupní konference.

Rádi články doplníme o dotazy, komentáře a zkušenosti našich čtenářů, které můžete směřovat na jan.vasek1@email.cz.

Úvod

V tomto úvodním příspěvku nejdříve stručně definujeme termín Řízení vztahu s dodavateli, následně metodu vymezíme vůči ostatním digitálním nákupním nástrojům. Na závěr ukážeme, proč se jedná o relativně složitou nákupní páku, která však má potenciál posunout nákup i výkonost organizace na vyšší úroveň.

Vymezení termínu Řízení vztahu s dodavateli

Termín Řízení vztahu s dodavateli, supplier relationship management (SRM), není v literatuře pevně ukotven. Naše definice se opírá o tzv. procesní pohled, který SRM definuje jako soubor kroků, které zlepšují organizační výkonost prostřednictvím kvalitní práce s dodavateli. Výhodou procesního pohledu je jednak důraz na konkrétní kroky, které je nutno v rámci SRM vykonat. Současně si prostřednictvím ilustrativních otázek můžete prověřit, jak na tom z hlediska SRM vaše organizace v současnosti je. Odpovězte ANO, pokud znáte na otázku odpověď, případně ji dokážete ji během několika minut „vytáhnout“ ze systému. Vše ostatní hodnoťte NE.

(1) Systematicky a s přispěním všech zainteresovaných stran hodnotíme vhodnost dodavatelů z hlediska našich konkrétních firemních cílů a strategie.

- Jak vypadá dodavatelský trh a náš panel dodavatelů?

- Je dodavatel strategicky významný?

- Disponuje výrobky, lidmi, stroji a know-how, které potřebujeme?

- Je konkurenceschopný?

- Má potřebnou výkonost?

- Jsme odsouzeni spolupracovat?

(2) Na základě potenciálu a strategického významu dodavatelů potom určujeme intenzitu vztahu s dodavatelem, formu a obsah komunikace, plánujeme konkrétní činnosti a tyto realizujeme tak, aby přinesly maximální přidanou hodnotu.

- Jsou dodavatelé rozděleni do preferenčních skupin, např: černá listina, příležitostný dodavatel, běžný dodavatel, preferovaný dodavatel, strategický partner?

- Jsou dodavatelé přiřazení do našeho produktového klasifikačního systému?

- Jsou produktové kategorie jednoznačně přiřazeny manažerovi kategorie?

- Pro každého dodavatele nebo nákupní kategorii je určen optimální způsob komunikace: operativní a automatizovaná komunikace, intenzivní sdílení dat, výměna důvěrných informací a neustálá komunikace na všech úrovních řízení?

- Způsob hodnocení dodavatelů je na škále: Od jednorázového hodnocení dodavatele po komplexní plán společného vývoje a postupného zlepšování?

(3) Tuto maximální přidanou hodnotu realizujeme v průběhu celého životního cyklu spolupráce a s přihlédnutím k typu dodavatele.

- Máme dodavatele rozděleny do kategorií: Optimalizace procesů – využít konkurenčního prostředí – zajistit dodávky, - oboustranně výhodná strategická spolupráce?

- Zaměření na klíčové nákladové faktory v rámci celkových nákladů na vlastnictví?

(4) U strategických dodavatelů potom vycházíme z předpokladu, že intenzivní a integrovaná spolupráce v oblasti inovací je efektivnější než když každá firma pracuje samostatně.

- Je vhodné s dodavatelem partnersky spolupracovat?

- Přináší intenzivní spolupráce přidanou hodnotu, snižuje riziko, přispívá k naší konkurenční výhodě?

- Má dodavatel o partnerství zájem?

- Máme co nabídnout?

(5) Konečně, úspěch SRM stojí a padá s řízením velkého množství dat, které přetváříme na v praxi využitelné informace.

- Sbíráme správná a potřebná data?

- Umí náš systém sběr dat maximálně automatizovat?

- Umíme data interpretovat?

- Umíme data strukturovat do přehledných a užitečných výstupů?

- Sdílíme správná data a informace?

- Umíme data a informace využít v praxi?

Jak jste v testu dopadli? Pokud převažují NE, je velmi pravděpodobné, že vaše organizace v současnosti funkčním SRM nedisponuje nebo přinejmenším plně nevyužíváte všech možností, které vám vaše SRM nabízí. A právě vám je primárně určena tato série článků. Pokud naopak převažují ANO, je pravděpodobné, že máte systém SRM zaveden a že jej i využíváte, což nemusí být totéž. Přesto se nabízí otázka, zda je vše optimalizováno. Věříme, že i vás může naše série článků inspirovat.

SRM a ostatní digitální nástroje

Již ze samotné definice je zřejmé, že SRM má opravdu co nabídnout a že patří mezi klíčové nástroje moderního nákupu. Současně však vidíme, že kvalitní SRM od organizace vyžaduje poměrně velké úsilí a promyšlenou integraci s ostatními digitálními nástroji i podnikovým ERP systémem. Pojďme se nyní zamyslet, jak vlastně SRM zapadá do portfolia digitálních nákupních nástrojů.

Každý, kdo se digitální transformací nákupu zabývá, dříve nebo později narazí na tři základní pilíře:

P2P, tedy elektronizaci nákupního procesu od formulace požadavku až po platbu dodavateli (procure-to-pay),
RFX, tedy poptávková a výběrová řízení ve formě žádosti o informace (RFI), žádost o nabídku (RFQ), e-aukce, elektronické výběrové řízení atd.,
SRM, tedy strukturovaný přístup k řízení dodavatelů.

Velmi zjednodušeně můžeme říci, že každý z těchto pilířů dominuje v jiném kvadrantu Kraljičovy matice (viz Obrázek).

Levá strana Kraljičovy matice vzhledem k vysoké konkurenci dodavatelů nepředstavuje vysoké zásobovací riziko. Z hlediska teorie her se jedná o tzv. hru s nulovým součtem, tedy, zisk jedné strany je vždy na úkor druhé strany. Jinými slovy, snažíme se rozdělit koláč tak, abychom si z nej ukrojili co největší díl. Komunikace mezi zadavateli a dodavateli je většinou standardizovaná, omezená na nutné minimum. Synergické výhody nejsou realizovány.

Pro nákup standardních položek se obvykle užívá P2P ve spojitosti s e-katalogy. Když nákup odvede dobrou práci, tak standardizace výrobků, velký počet dodavatelů a jejich vzájemná konkurence stlačí ceny na naprosté minimum. Pro generování dalších komerčních úspor proto v dalších letech zbývá jen poměrně malý prostor. V průběhu trvání smlouvy se proto redukce nákladů koncentruje na snižování procesních nákladů, které často významně převyšují materiálové náklady standardních podložek. Jinými slovy, náklady na vystavení objednávky a její kompletní zpracování je často dražší než samotný objednávaný kus. Pro zavedení SRM nehovoří nic: standardizovaný výrobek v malých množstvích skýtá jen minimální prostor pro úzkou spolupráci s dodavatelem.

Pákové položky se nakupují převážně metodami RFX. I v tomto kvadrantu panuje poměrně silná konkurence mezi dodavateli díky komoditizaci a standardizaci nakupovaných komponentů. Na rozdíl od Standardních položek se však obvykle ceny Pákových položek pravidelně mění a vzhledem k velkým nakupovaným objemům stojí za to využít konkurenčního boje mezi dodavateli k dosažení významných materiálových úspor. Ani zde nemá SRM valný smysl. Jedinou výjimkou je rozhodnutí přesunout výrobek do Strategického kvadrantu, protože vidíme inovační potenciál nebo možnost získat konkurenční výhodu, která zatím konkurenci uniká. Například, firma může společně s dodavatelem vyvinout a patentovat „rychlou“ verzi lepidla, která jí umožní zrychlit výrobu o 20 % a získat tím náskok před konkurenty.

Nyní přesuňme pozornost do pravé části Kraljičovy matice:

Ve Strategickém kvadrantu se potkávají srovnatelné silní partneři, přičemž závislost nákupu na strategických dodavatelích roste. Navíc, často máme pro konkrétní výrobek jen jednoho dodavatele, takže nemůžeme využít tržního mechanismu jako v Pákovém kvadrantu. Ztráta strategického dodavatele samozřejmě ohrožuje plynulost výroby. Na druhé straně, závislost bývá oboustranná, protože výpadek velkého zákazníka nelze krátkodobě nahradit. Tato oboustranná závislost vytváří příznivé podhoubí pro partnerskou spolupráci a hledání synergií. Ovšem, významné zlepšení není možné bez intenzivního sdílení citlivých dat a informací. Z předchozích řádků je zřejmé, že tento kvadrant je doslova předurčen pro SRM.

V Kritickém kvadrantu je závislost zadavatele na často monopolním dodavateli ještě vyšší než u strategických dodavatelů. Navíc nám zcela chybí páka, protože odebíráme jen malé objemy a naše vyjednávací pozice je slabá. Dohoda s dodavateli má často formu ultimáta „ber nebo nech být.“ V podobných situacích je manévrovací prostor velmi omezený: zajistit dodávky dlouhodobou smlouvou, monitorovat dodavatele a vyhodnocovat riziko, předzásobit se, případně se pokusit situaci zlepšit prostřednictvím standardizace nebo inovací, kterou monopolní produkt nahradíme. I zde má SRM nezastupitelnou roli, protože oboustranně výhodným rozvojem spolupráce s kritickým dodavatelem v jiné oblasti si můžeme zajistit přístup ke kritickému materiálu.

Z předešlých řádků je evidentní, že mezi transakčním nákupem (levá strana matice) a relačním nákupem (pravá strana matice) je zásadní rozdíl:

Hlavním účelem transakčního nákupu je dosáhnout stabilního zásobování s minimálními procesními náklady a nejnižší cenou. Výměna informací se omezuje na tento účel. Vše probíhá v rámci standardních procesů. Dosažené úspory nabízejí krátkodobou konkurenční výhodu, ale je pravděpodobné, že konkurence nezůstane dlouho pozadu.

Naopak, relační nákup, který stojí a padá na dokonale zvládnutém SRM, má daleko širší organizační a strategický záběr, protože inovace, spolupráce, intenzivní výměna informací i hledání synergií jsou možné pouze za aktivní spoluúčasti tří skupin zainteresovaných stran: nákupní oddělení, dodavatel a interní zákazník, kteří tvoří tzv. ekosystém SRM.

Z předchozí diskuse vyplývá, že digitální transformace nákupu se neobejde bez tří klíčových nástrojů: P2P, RFX a SRM. Každý z těchto nástrojů dominuje v konkrétním kvadrantu Kraljicovy matice a současně všechny tři nástroje se skvěle doplňují. Historicky jsou firmy nejpokročilejší v oblasti RFX, protože výběrová řízení nejlépe odpovídají „tradičnímu nákupu.“ V posledních letech se díky informačním technologiím velmi rozvinula i oblast P2P. My se však domníváme, že největší potenciál přidané hodnoty má SRM, což se pokusíme ilustrovat na mnoha konkrétních příkladech.

SRM jako nákupní páka

Na závěr bychom si ještě měli SRM představit jako pokročilou nákupní páku (viz Obrázek), tedy jako nástroj, kterým se v praxi realizuje nákupní strategie. Z předchozí diskuse již víme, že SRM stojí na relačním vztahu s dodavatelem. To znamená, že pro Strategické dodavatele je potřeba mezi obchodními partnery vytvořit dlouhodobý vztah, založený na důvěře a oboustranně výhodné spolupráci. Samozřejmě, jde to i transakčně, ale připravujeme se o většinu benefitů, které strategický kvadrant nabízí, a současně konfrontačním přístupem neúměrně zvyšujeme cenové, dodavatelské a reputační riziko, které ze vzájemné závislosti pramení.

Z definice SRM je zase patrné, že se jedná o komplexní metodu, která vyžaduje aktivní zapojení mezioborového týmu. V dalších článcích si ukážeme, že SRM je dobrý sluha, ale špatný pán. V tuto chvíli postačí, když zdůrazníme, že bez kvalitních procesů, správně nastavených komunikačních kanálů, vyškolených lidí a podpory managementu se z SRM stane pouze administrativní činnost, která zabírá spoustu času, ale přináší nulovou přidanou hodnotu.

Konečně, SRM je primárně zaměřeno na dodavatele a jeho rozvoj. To samozřejmě neznamená, že bychom ostatní zdroje úspor a přidané hodnoty ignorovali, ale díváme se na ně vždy prismatem spolupráce s dodavatelem a hledáme oboustranně výhodné optimum.

Závěr

V tomto příspěvku jsme si představili SRM ze tří perspektiv: definovali jsme termín, vymezili jej vůči ostatním dvěma pilířům digitální transformace nákupu a zamysleli se nad SRM jako nákupní pákou. Díky této bázi se v dalších příspěvcích už nemusíme vracet ke klíčovým principům, ale soustředíme se na přínosy a zavádění SRM ve firemní praxi.

V příští kapitole se podíváme na reálné přínosy SRM a zamyslíme, se proč jsou sliby tak často vzdálené realitě a proč obvykle není chyba na straně dodavatele, ale můžeme si za to víceméně sami.

Autoři:

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc., akademický pracovník Ústavu ekonomiky a managementu VŠHT Praha

Dr. František Bumba, expert na digitální transformaci ze společnosti Apitea (www.apitea.com).

[urlnadstranka] => [iduzel] => 60147 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/rizeni-vztahu-s-dodavateli [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [58866] => stdClass Object ( [nazev] => Pohled na klíčové bariéry digitální transformace nákupu [seo_title] => Pohled na klíčové bariéry digitální transformace nákupu [seo_desc] => Klíčové bariéry digitální transformace nákupu [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

Letošní Procon Online Forum[1] hodnotíme velmi pozitivně: bylo doslova nabité zajímavými osobnostmi, úžasně propracovaná byla platforma, na které konference probíhala, líbil se nám mix témat i přednášejících z různých částí světa, z nichž mnoho přineslo svůj velmi originální pohled na dobře známé téma, a pochválit musíme i moderátora, který programem skvěle provázel.

My se v tomto příspěvku zaměříme na příspěvek Christophera Sawchuka, CPO z konzultační společnosti The Hackett Group, který se pokusil na základě rozsáhlého průzkumu formulovat priority nákupu pro rok 2021 a současně představil klíčové bariéry digitální transformace nákupu.[2] Přestože příspěvek neodhalil nic převratně nového a můžeme jej považovat spíše za přehlednou rekapitulaci dobře známých myšlenek, které budou inspirativní především pro méně zkušené nákupčí, stojí některé ideje za zopakování a diskusi. Bohužel, především ve druhé části přednášky nám trochu chyběla návrhová část, která by ukázala, jak bariéry digitální transformace nákupu překonat. Pokusíme se proto formulovat vlastní doporučení.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Bariéry digitální transformace nákupu

Ve své přednášce Christopher představil osm největších bariér úspěšné digitální transformace nákupu:

Odpor stakeholderů ke změnám,
Nákupčím chybí potřebné dovednosti,
Velmi složitá organizační struktura,
Příliš mnoho iniciativ a nových nápadů,
Problémy spojené s daty, tzn jejich nedostatečná kvalita, špatná analýza a ochrana,
Nedostatek zdrojů,
Složitě nastavené firemní procesy,
Nedostatečná podpora top managementu,

Absolutně největší problém spatřuje Christopher v odporu stakeholderů ke změnám. Tento jev je poměrně typický pro jakoukoliv změnu, protože lidé se obávají narušení zaběhlých procesů, dodatečné práce i rizik, které každá změna nutně provází. Druhým největším problémem je nedostatek kvalifikovaných pracovníků v nákupních oddělení. Tato informace může nezasvěcené zaskočit, protože nákup je obecně považován za velmi dobře placenou a zajímavou práci pro široký okruh zájemců: uplatní se zde ekonomové, technici, ale i právníci a humanitně zaměření odborníci. Pravdou však je, že práce v nákupu není první volbou pro většinu absolventů a většina lidí v nákupu začne „tak nějak náhodou a potom už zůstane.“ To by samozřejmě nebyl problém, pokud by byl nákup jen víceméně obchodní disciplínou, jejíž základy se dají poměrně rychle naučit přímo v praxi. Nicméně digitální transformace nákupu odbourala většinu „jednoduchých“ činností a začíná se ukazovat, že „Nový nákup“ je vysoce odborná disciplína, která vyžaduje velmi hluboké a odborné znalosti a dovednost: analýza dat, agilní řízení projektů, řízení rizika, psaní smluv atd. A právě zde se ukazuje, že v nákupu chybí kvalitní lidé. Dobrá zpráva je, že zatím to ještě nějak jde, špatná zpráva je, že to už nebude dlouho trvat a nákup se buď odborně profesionalizuje nebo si jeho klíčové funkce rozeberou ostatní oddělení.

Jelikož jsou všechny nastíněné bariéry interní, mohou se s nimi firmy vypořádat vlastními silami. My se zaměříme na opatření, jak získat podporu, peněženky a srdce interních zákazníků (stakeholderů). Tabulka I. přehledně shrnuje přínos námi navrhovaných opatření k odstranění jednotlivých interních bariér.

Systematický rozvoj VŠECH zaměstnanců: Zatímco první krok, kterým je elektronizace nákupu, mohl proběhnout víceméně bezbolestně a primárně v gesci nákupu, digitální transformace už vyžaduje aktivní zapojení všech zainteresovaných stran, protože oni svým postojem rozhodují, zda se z digitální transformace stane dynamo rozvoje celé firmy, nebo zdegeneruje do formy pouhých administrativních nástrojů. Pokud však napřeme úsilí výhradně na školení a osobní růst pracovníků nákupu, podaří se nám pravděpodobně překonat problémy (2) a (5), ale nijak zvlášť nás to neposune vpřed, protože klíčovými bariérami jsou (1), (6) a (8). Jinými slovy, pokud nebudou klíčoví interní zákazníci chápat přínos digitální transformace nákupu pro sebe a pro firmu, má iniciativa jen malou šanci na úspěch. A nemluvíme zde pouze o zajištění potřebných zdrojů, ale o hlubokou a dalekosáhlou změnu na úrovni spolupráce, procesů a cílů, jejíž katalyzátorem jsou právě digitální nástroje nákupu. V praxi to tedy znamená, že musíme interní zákazníky vzdělat v oblasti digitální transformace, identifikovat s nimi konkrétní výhody, které tato změna přináší, a využít je jako odrazový můstek.

Sladění systému odměňování: V přechozím odstavci jsme zdůraznili, že digitální transformace nákupu je celopodniková iniciativa a jako taková vyžaduje aktivní zapojení ostatních oddělení. A právě zde se ukazuje druhý zásadní problém, kterým je nevhodné nastavení hodnocení výkonosti a odměňování manažerů. Slovy ředitele nákupu:

„Jestli to nemají v KPI a nezávisí na tom jejich prémie, tak se můžeš s podporou ostatních oddělení rozloučit. Mají příliš mnoho vlastních problémů a vlastních želízek v ohni.“

Samozřejmě můžeme vést nekonečné spory, nakolik zaměstnance motivují cíle a odměny, ale zcela pragmaticky si můžeme říct, že navázání cílů a odměn na postup digitální transformace nákupu rozhodně nemůže uškodit. Mezi vhodné klíčové ukazatele výkonosti můžeme zařadit například: (1) Využívání a sdílení dat prostřednictvím digitálního nástroje, (2) vyčlenění kapacity oddělení pro implementaci nástroje, (3) proškolení zaměstnanců, (4) aktivní účast na činnosti mezioborového týmu. Přestože se jedná převážně o kvalitativní ukazatele, podpora a sledování ze strany top managementu z nich může snadno učinit klíčové indikátory úspěchu. Praxe pak ukazuje, že při troše důslednosti zanedlouho vznikne sebe-posilující smyčka, která nastartuje mezioborovou digitální transformaci nákupu.

Mezioborové týmy: Bohužel, první dvě nápravná opatření jsou podmínkou nutnou, nikoli však dostačující. Abychom efektivně zaútočili na překážky (3), (4) a (7) potřebujeme co nejrychleji vytvořit mezioborové týmy složené z poučených a motivovaných manažerů. Díky efektivně poskládanému týmu překonáme (3), současně dokážeme jasně stanovit priority a vyhnout se tak (4), kdy ve firmě probíhá hned několik paralelních, často protichůdných iniciativ. Navíc, kdo jiný než zkušený mezioborový tým dokáže vyřešit (7)? Další nezanedbatelnou výhodou je transformace mezioborových týmů na inovační platformu, kde nápady nejen vznikají, ale současně jsou pečlivě prodiskutovány ze všech perspektiv a pro ty nejslibnější si stakeholdeři vypracují podrobný implementační plán. Jinými slovy, díky mezioborovým týmům vznikají realistické inovace, které posunují firmu vpřed nejen v oblasti digitální transformace nákupu, a současně nedochází k přehlcení systému z hlediska počtu a náročnosti iniciativ.

Z diskuse je zřejmé, že navrhovaná zlepšení nevnímáme jako tři oddělené iniciativy, ale jako soubor vzájemně se překrývajících a doplňujících nápravných opatření, jejichž synergický efekt dokáže postupně překonat bariéry digitální transformace nákupu.

Priority nákupu

Velkou část přednášky Christopher věnoval současné situaci a prioritám nákupu pro rok 2021. V první řadě se ukazuje, jak významně koronavirová krize zasáhla nákupní oddělení. Spousta plánovaných investic, iniciativ a procesů v oblasti digitalizace, automatizace a zlepšování dodavatelských řetězců se nemohla vůbec uskutečnit nebo plně rozvinout, protože nákupčí měli plné ruce práce s výpadkem dodávek a sháněním zdravotnického materiálu. Po dlouhé době se do popředí dostaly i platební podmínky, protože mnoha odběratelům vypadly klíčové trhy a neměli na uhrazení faktur, čímž hrozil vznik druhotné platební neschopnosti, který ohrožuje celá odvětví. Konečně mnoho CPO si uvědomilo, jak pod-investovaná je oblast řízení dodavatelských rizik.

Christopher dále upozornil, že klíčové výzvy pro nákupčí se každý rok mění a že mezi ty tradiční, jako je snižování cen, zlepšování dodavatelsko-odběratelských vztahů či nábor talentů, se v žebříčku stále důrazněji prosazují nová, ožehavější témata, jako je například digitální transformace nákupu a především pak oblast udržitelného/odpovědného nákupu.

Z analýzy také jasně vyplývá, že nákupčí se nyní snaží balancovat mezi třemi klíčovými aspekty: cenou, pružností a rizikem. Vzhledem k tomu, že krize není ještě zdaleka u konce, musí se priority nákupu adaptovat prostřednictvím celé řady krátkodobých a střednědobých opatření:

Snižování nákladů: V této oblasti se nic nemění. Stále se jedná se o denní chleba každého nákupčího a stále je to jednička na seznamu. Významnou roli budou hrát především úspory pramenící z optimalizace procesů, specifikací, alokace rizika a inovací. Naopak čistě komerční úspory budou spíše nárazové.
Snižování dodavatelských rizik a zajištění kontinuity dodávek: Kvůli koronavirové krizi a zavřeným hranicím se náhle přerušily dodavatelské řetězce. Nákup na to musí reagovat posílením risk managementu a v oprávněných případech i zajistit alternativní zdroje. Dalším problémem může být špatná finanční situace některých dodavatelů. Opět se nejedná o nic nového, ale čerstvé špatné zkušenosti mohou Nákupu pomoci prosadit dlouho odkládané investice.
Stát se strategickým partnerem pro business: Dobré vztahy s klíčovými interními zákazníky umožní včasné zapojení do klíčových fází nákupního procesu. Během krize Nákup prokázal svou přidanou hodnotu. Například v jednom pivovaru okamžitě vytvořili jednoduchou tabulku rizik, kterou denně aktualizovali a sdíleli se všemi klíčovými řediteli a na pravidelných koordinačních schůzkách. Nákupu se tím podařilo zapojit se do všech klíčových rozhodnutí.
Zrychlení digitální transformace: Díky digitalizaci nákupu dokáží nákupčí generovat velmi vysoké úspory. Existuje celá řada digitálních nástrojů, od spolupráce se zákazníkem, přes prediktivní analýzu až po zlepšení efektivity procesů. Bylo by skvělé, kdyby Nákup dostal peníze na všechny projekty, ale je potřeba zůstat na zemi a zajistit investice alespoň na ty projekty, které top management v současnosti považuje za klíčové, např. řízení rizik. Není to ideální, ale rozhodně je to lepší než nic.
Flexibilnější nákup: Zde Christopher apeluje především na rozvoj na úrovni jednotlivce, díky čemuž se podstatně zvýší flexibilita a adaptabilita celého oddělení. Osobně si myslíme, že se jedná spíše o zbožné přání, protože tato změna vyžaduje dlouhodobé a soustředěné zlepšování a adaptaci ostatních firemních procesů. Určitě stojí za to udělat první krok, ale očekávat krátkodobé zlepšení nám připadá nerealistické.
Modernizace nákupních platforem a aplikací: Je zde přímý vztah mezi rozvojem nákupních nástrojů a zlepšením celkové výkonosti nákupního oddělení. Domníváme se, že mnohé zavedené e-platformy se staly brzdou digitální transformace. Přichází čas na audit současných nástrojů a pragmatické rozhodnutí, zda stále odpovídají výzvám digitální transformace nebo je potřeba je nahradit něčím novým. Bude to bohužel stejně bolestné, jako první kolo elektronizace, ale čím později začneme, tím to bude horší.
Zajištění potřebných talentů: Nákupčí se musejí systematicky rozvíjet prostřednictvím školení, kurzů a spoluprací s externími poradci. Tohoto bodu jsme již dotkli v předchozí sekci. V odborné literatuře probíhá vášnivá diskuse o nových rolích nákupu v rámci Nákupu 4.0. Podnikům vřele doporučujeme tyto trendy pečlivě sledovat a aktualizovat portfolio školení.
Zlepšení analytických a reportovacích dovedností: Nákupní oddělení potřebují odborníky na práci s daty, jejich zpracování, analýzu a reportování dalším oddělením. Stále více firem vytváří specializovaná oddělení zodpovědná za digitální transformaci nákupu a analýzu dat. Ze střednědobého hlediska však bude potřeba tyto dovednosti vrátit přímo nákupčím, protože u vysoce komplexních nákupních kategorií prostě není možné oddělit analýzu od implementace. Pro současné nákupčí to ovšem znamená obrovskou výzvu a očekáváme silnou pasivní resistenci.
Zohlednění firemní strategie z hlediska udržitelnosti: Význam této oblasti prudce roste a pro nákup to znamená především důraz na environmentální a sociální udržitelnost. Úroveň přednášek na nákupních konferencích, které jsme měli možnost shlédnout, ukazují, že nákup je v této oblasti teprve na začátku a je potřeba rychle něco udělat. Inspiraci je možno hledat i u kolegů z veřejného sektoru, kteří se oblasti udržitelného veřejného zadávání věnují dlouhodobě. Vhodnou vstupní branou může být třeba Institut odpovědného veřejného zadávání[3], který na svých stránkách publikuje celou řadu článků, workshopů a případových studií, které jsou relevantní i pro firemní nákup.
Zvýšit podíl nákupem řízených kategorií: Jedná se o klíčový ukazatel nákupu, protože pouze u těchto kategorií můžeme maximalizovat hodnotu vynaložených nákladů, snižovat ceny, zlepšovat kvalitu či inovovat. Je až s podivem, že tento faktor zůstává i po desítkách let soustavné práce v top 10. Vysvětlujeme si to tím, že se postupně mění obsah tohoto ukazatele. Zatímco před lety se jednalo vyložené obcházení Nákupu, dnes jde spíše o nevyužití potenciálu zapojení Nákupu. Jinými slovy, Nákup je zapojen nedostatečně, pozdě případně nesmyslně.

Výzkum také ukázal, že firmy vnímají řízení vztahů s dodavateli (SRM) jako klíčový problém, avšak na jeho rozvoji nijak zvlášť nepracují. Toto zjištění odhaluje celkem pokrytecké chování nákupní komunity. Na jednu stranu registrujeme spoustu nových článků a řečníků, kteří probírají rozvoj SRM ze všech možných i nemožných úhlů, na druhou stranu firmy neinvestují do SRM nástrojů ani do jejich správného využití. A když už se SRM věnují, soustřeďují se výhradně na strategické dodavatele a u těch ostatních doufají, že to nějak půjde samo. Současná krize však bohužel ukázala, že ignorováním problému problém nezaniká, ale naopak sílí a naplno se projeví v tu nejnevhodnější dobu. Posledním zajímavým trendem, o kterém Christopher hovořil, je potom významný nárůst sdílených služeb mezi firmami a dodavateli, který probíhající krize jen posílila.

Závěr

Na závěr ještě uvádíme tabulku, která kombinuje priority nákupu s bariérami digitální transformace. Ukazuje se, že priority jsou vyvážené a jdou jednoznačně správným směrem. Je ovšem nutné, aby je společnosti implementovaly všechny současně a nevybraly si pouze „ty jednoduché.“ Velkou obavu máme především v oblasti Rozvoje znalostí a dovedností nákupčích a Modernizace softwarových platforem, protože se jedná o finančně náročné investice bez okamžité, hmatatelné návratnosti. Bez nich však ztrácí ostatní priority smysl.

[1] https://www.procononlineforum.com/

[2] Studii je možno po jednoduché registraci bezplatně získat na: https://www.thehackettgroup.com/2021-procurement-key-issues-2012/

[3] https://institut.sovz.cz/

[urlnadstranka] => [iduzel] => 58866 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/bariery-digitalizace [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [58470] => stdClass Object ( [nazev] => Jak se učí poradenská společnost [seo_title] => Jak se učí poradenská společnost [seo_desc] => [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

Přestože je schopnost učit se naprosto zásadní pro kvalitu poskytované služby, dostává odborná veřejnost jen zřídka příležitost nahlédnout pod pokličku této klíčové dovednosti českých poradenských společností. Nám se však podařilo přesvědčit společnost Logio, s.r.o., aby s námi otevřeně sdílela své klíčové procesy a umožnila nám jejich podrobnou analýzu, ke které jsme využili koncept Učící se organizace.

Navíc, společnost Logio s.r.o. se za více než 15 let působení na trhu etablovala jako důvěryhodný partner při optimalizaci procesů, digitalizaci a automatizaci v oblasti logistiky a řízení dodavatelského řetězce. Domníváme se proto, že příklady dobré praxe organizačního učení firmy, která se specializuje na digitální transformaci, jsou mimořádně relevantní pro všechny organizace, které tímto procesem právě procházejí nebo se na něj připravují.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

V čem se inspirovat

V literatuře samozřejmě nalezneme spoustu příkladů firem, které jsou z hlediska organizačního učení o stovky světelných let napřed a disponují prakticky neomezenými zdroji i mimořádně sofistikovanými nástroji. Je však otázkou, zda si z jejich příkladu může běžná firma něco smysluplného odnést. My jsme proto úmyslně vybrali „normální firmu z našeho kancelářského komplexu,“ která je však v mnohém inspirativní:

Dokázala povýšit organizační učení na firemní vizi a pevně jej zapustit do firemní kultury,
Podařilo se jí sladit osobní rozvoj s běžnými činnostmi všech zaměstnanců,
S vynaložením minimálních nákladů dokáže svým zaměstnancům nabídnout relevantní školení a systematicky kumulovat know-how v kodifikované formě díky databázi zkušeností,
Know-how vhodně přetavit do hodnotové nabídky formou softwarových aplikací i zkušeností konzultantů,
Organizační učení přenést i na zákazníky a měnit jejich mentální modely i systémové myšlení, což je u konzultantů výjimečné a mimořádně hodnotné.

Aby si čtenář z naší studie pro svou praxi odnesl maximum, představíme nejdříve dva zásadní nástroje organizačního učení: metodu dvojsmyčkového učení a koncept učící se organizace. Ve druhé části se potom zaměříme na pět disciplín učící se organizace a aplikujeme je v každodenní praxi společnosti Logio.

Dvojsmyčkové učení

Obchodní model poradenské společnosti stojí a padá na znalostech a schopnosti tyto znalosti využít v klientův prospěch. Naštěstí pro konzultanty se znalosti neustále vyvíjejí, takže mají stále co prodávat. Na druhou stranu musí poradenské společnosti vyvinout obrovské úsilí, aby nové znalosti získaly, udržely, integrovaly do existující nabídky a dokázaly efektivně předat klientům. Že se jedná o náročný a bolestivý proces ukázal již C. Argyris ve svém slavném článku s výmluvným názvem Jak naučit chytré lidi se učit,[1] jehož klíčovou myšlenku jednosmyčkového a dvojsmyčkového učení stručně shrnujeme v Komentáři I.

Koncept dvojsmyčkového učení podrobně rozpracoval a uvedl do praxe p. Senge ve své knize Pátá disciplína, kterou stručně představíme v další sekci a která bude tvořit teoretický rámec pro naši analýzu společnosti Logio.

Koncept učící se organizace

Přes kritiku, která Pátou disciplínu[2] od P. Senge označuje za pomíjivou manažerskou módu, se každoročně objevuje více okolo 3.000 odborných článků, které staví na principech Učící se organizace. Zjednodušeně můžeme říci, že celý koncept stojí na pěti pilířích (viz Tabulka I.), které efektivně bojují se sedmi poruchami učení, z nichž nejnebezpečnější pro digitální transformaci je asi hned ta první „Jsem to, co dělám, a nemohu přeci dělat nic jiného.“[3]

Koncept Učící se organizace vytváří ucelený ekosystém, který není jen nástrojem na vstřebávání nových informací, ale umožňuje a všemožně podporuje (1) přirozené a soustavné učení, (2) praktické využití informací, (3) ochotu dělat něco nového nebo staré věci nově, (4) a touhu vzít budoucnost do vlastních rukou. Přestože nám dnes myšlenka, že klíčem k úspěšnému rozvoji organizace a organizačnímu učení jsou jedinci a jejich ochota se učit, může přijít triviální, v době svého vzniku se jednalo o originální pohled na organizaci a její klíčové zdroje.

Po tomto stručném úvodu, jehož cílem bylo čtenáře seznámit s klíčovými východisky, se můžeme pustit do analýzy pěti disciplín společnosti Logio. Ještě dodejme, že praktickou aplikaci nám velmi usnadnil článek S. L. Hoe,[4] který koncept učící se organizace zasadil přímo do oblasti digitální transformace.

Učící se organizace v praxi

V této sekci ilustrujeme každou disciplínu na konkrétním příkladu z praxe: (1) interní rozvoj zaměstnanců, (2) zavádění automatizovaných reportů, (3) sdílená digitální vize, (4) dočasné týmy a (5) koncept Logio Bridge. Tabulce II. jsme se pokusili přehledně shrnout příklady dobré praxe, které v následujících sekcích podrobně analyzujeme.

Osobní rozvoj

První disciplína se věnuje zlepšování digitálních kompetencí člověka na individuální úrovni. Očekává se, že pracovník prokáže zvládnutí digitálních dovedností od základní (např.: správa nastavení soukromí, e-mail), střední (grafický design) až po pokročilé úrovně (umělá inteligence). Zároveň je nutné dodat, že tato disciplína očekává od vedoucích pracovníků a vyššího managementu podporu, ať už ve formě strukturovaných školení nebo rozvojových kurzů, které zaměstnance vybaví znalostmi potřebnými k zvládnutí vyšších úrovní digitální transformace.

Potenciál osobního rozvoje firma zkoumá již při pohovoru s potenciálními uchazeči a mimo jiné v praxi testuje pokročilou schopnost zpracovat data v tabulkovém softwaru i vytvoření kvalitní prezentace. Jedná se totiž o úkoly, na které bude uchazeč narážet v jednotlivých projektech. Po přijetí čeká na každého uchazeče propracovaný adaptační plán seznámení se všemi digitálními nástroji společnosti. Současně společnost zaměstnance motivuje, aby si vytvořili vlastní plán dalšího vzdělávání, který následně validuje manažer a oddělení lidských zdrojů.

Od svých zaměstnanců firma očekává ochotu využívat nové digitální nástroje, neustále prohlubovat své znalosti a také připravenost svou expertízu předat dále, často formou interního školení, které know-how kodifikuje a zpřístupní zbytku firmy. Ostatně, interní školení tvoří pomyslný vrchol disciplíny osobního rozvoje, protože jednotlivá školení jsou přístupná všem zaměstnancům bez ohledu na pracovní zařazení. Celý systém funguje velmi jednoduše: každý pátek odpoledne je naplánováno školení pod vedením příslušného „guru.“ Pro zajímavost zmiňme témata posledních workshopů: nástroj PowerBI, tvorba procesních map, nebo automatické a skladovací technologie v logistice.

Mentální modely

Druhá disciplína se věnuje mentálním modelům (Mental Models). Základem této disciplíny je narušení „statusu quo“ zpochybňováním stávajících předpokladů o způsobu fungování, přemýšlení a řešení problémů. Právě díky změně mentálních modelů mohou jednotlivci a organizace přicházet s novými způsoby řešení. Ve firmě zároveň probíhá zásadní přechod od techno-centrického k lidsko-centrickému designu, který staví do středu člověka, jeho potřeby a uživatelskou přívětivost.

V praxi můžeme problematiku mentálních modelů ilustrovat na příkladu standardních, periodických reportů, které se společnost snaží pro své zákazníky maximálně automatizovat. Na papíře se samozřejmě jedná o relativně jednoduchou záležitost, v praxi však konzultanti naráží na četné překážky, jako je neznalost, jak data využít, neochota s reportem pracovat či nedůvěra k datům. Prvním úkolem autora reportu je proto uživatelům důkladně vysvětlit přínos reportů pro praxi, jejich funkční a obsahovou stránku, matematické modely i význam zobrazovaných dat. V další fázi musí uživatele přesvědčit, že report je pouze pomocný nástroj, který za ně práci neudělá a ani jim ji nevezme, ale pouze vytváří podpůrný aparát pro kvalitnější a transparentnější rozhodování. Teprve potom může konzultant zacílit na existující mentální modely: (1) díky reportům lze práci dělat jinak a efektivněji, (2) nemusí každý den nebo týden trávit hodiny kopírováním dat z jednoho excelu do druhého a následně další hodiny trávit tvorbou grafů, tabulek, (3) že lze procesy z automatizovat a standardizovat, aby se lidé mohli věnovat činnostem s mnohem větší přidanou hodnotou.

Praxe ukazuje, že dokud konzultant v týmu zákazníka nezíská alespoň jednoho spojence, který je ochoten přijmout nové mentální modely a narušit status quo, nedojde k výraznému zlepšení a projekt může dokonce vyšumět do ztracena.

Sdílená vize

Třetí disciplína je sdílená vize (Shared Vision), která vytváří pocit sounáležitosti prostřednictvím sdílené vize o budoucnosti a dalším směřování organizace.^[5] V oblasti digitální transformace odpovídá sdílená vize na otázku: Jakou digitální budoucnost pro naši organizaci a obchodní model.

Ve společnosti Logio je vize formulována do Supply Chain Love Platformy, která aspiruje na dokonale vyladěný dodavatelský řetězec, který je výsledkem transparentního ekosystému, v rámci kterého všechny zúčastněné strany (zákazníci, dodavatelé, odběratelé) intenzivně sdílejí všechny informace, čímž vznikají synergie mezi jednotlivými úrovněmi, které se v praxi projeví nižšími náklady, odstraněním plýtvání i organickým růstem podnikání zákazníků. Za více než patnáct let působení firmy se tato vize již stala součástí firemní kultury a jejím hmatatelným projevem je hned několik softwarových řešení, které k realizaci této vize společnost vyvíjí.

Sdílená vize, kterou členové organizace opravdu přijali za svou, působí jako kompas, který všechny činnosti směruje správný směrem, ať už jde o sdílené hodnoty, kterými jsou respekt, sebevědomí, smysl, spolu, svoboda a odpovědnost, užít si to a profesionalita, nebo se jedná o strategická rozhodnutí z hlediska cílů a alokace zdrojů, či o zlatá pravidla spolupráce se zákazníky.

Týmové učení

Předposlední (čtvrtou) disciplínou je týmové učení (Team Learning), protože základem každé učící se organizace jsou týmy, neboť znalosti a schopnosti týmu vždy převyšují kapacitu jednotlivce. Klíčem k týmovému učení je potom interní komunikace a spolupráce, která je založená na umění dialogu. Na rozdíl od diskuse, jejíž cílem je prosadit svůj názor, slouží dialog ke sdílení názorů a zkoumání odlišností. Cílem dialogu tedy není přesvědčit ostatní (vyhrát), ale vyjádřit své myšlenky a nastartovat skupinové myšlení, čímž se otevírá prostor pro inovativní řešení.

Týmové učení se ve společnosti Logio projevuje jednoduše a přirozeně, protože neexistují pevné týmy, které by systematicky spolupracovaly na všem projektech. Místo toho se na každý projekt nominuje senior konzultant, konzultant a junior konzultant. Senior konzultant zaštiťuje celý projekt, přináší know-how a zkušenosti. Hlavním řešitelem je nejčastěji konzultant, který má zkušenosti s řadou projektů a k ruce má junior konzultanta. Takto jednoduše je zajištěno, že znalosti, zkušenosti a praxe z řešení projektů se přenáší z jedné „generace“ na další.

Už delší dobu vytvářejí zaměstnanci i tzv. databázi znalostí, kde se postupně shromažďuje know-how celé společnosti. Na druhou stranu zkušenost potvrzuje, že pro většinu lidí je stále jednodušší a rychlejší se zeptat kolegy.

Systémové myšlení

Poslední (pátou) disciplínou je systémové myšlení (System Thinking), které zkoumá, proč se systém chová právě tímto způsobem. Pouze systémové myšlení může vyřešit komplexní problémy, které přesahují tradiční organizační hranice.

Pátá disciplína je v Logio nyní zhmotněná v produktu s příznačným názvem Logio Bridge, který reflektuje smutný fakt, že navenek všichni s intenzivním a transparentním sdílením dat souhlasí, ale v reálu je tomu přesně naopak. Logio Bridge je platforma, která se snaží firmy přesvědčit, aby informace sdíleli interně i externě. Díky propojení všech oddělení a systematickému sběru dat dochází k tzv. principu jedné pravdy, kdy se data vyhodnocují a interpretují v celopodnikové perspektivě.

Závěr

Společnost Logio možná není dokonalá, ale ví, kam z hlediska organizačního učení směřuje, jak tuto vizi naplnit bez vynaložení velkých investic a zásahů do každodenního fungování společnosti. Může být proto inspirací pro všechny střední a menší firmy, které na cestu systematického organizačního učení teprve nastupují nebo rozvoj individuálního i firemního know-how zatím zůstává za očekáváním.

Autoři:

Štěpán Černohouz, Jan Vašek, 2021

Zdroje:

[1] Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard business review, 69(3).

[2] Senge, Peter M. (2007) Pátá disciplína: Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management Press, 439 str.

[3] Pro podrobnou recenzi knihy viz Kubátová, J. (2008). Peter M. Senge: Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace: [recenze]. Dostupné z: https://dspace.vsb.cz/bitstream/handle/10084/134037/Ekonom_revue%202008- 2_10_Kubatova.pdf?sequence=1

[4] HOE, Siu Loon. (2019) „Digitalization in practice: the fifth discipline advantage.” The Learning Organization. 27(1), 54-64.

[5] FOSTER, Lynda. The Fifth Discipline- Shared Vision and Team Learning. Cortex Leadership Consulting [online]. 21.5.2017 [cit. 2020-12-05]. Dostupné z: http://cortexleadership.com/leadership-blog/fifth-discipline-share-vision-team-learning/

[urlnadstranka] => [iduzel] => 58470 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/35-jak-se-uci-poradenska-spolecnost [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [58138] => stdClass Object ( [nazev] => Jak vybrat vhodnou úroveň integrace nákupního e-katalogu [seo_title] => Jak vybrat vhodnou úroveň integrace nákupního e-katalogu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

V tomto příspěvku analyzujeme e-katalogy z hlediska úrovně integrace do systému zákazníka. Ukazujeme, že e-katalogy tvoří z hlediska integrace kontinuum od nulové až po absolutní, přičemž jednotlivé úrovně integrace se liší mírou přizpůsobení e-katalogu zákazníkovi, fyzickým umístěním e-katalogu a nákupního košíku i potenciálem automatizace operativních nákupních činností. Na závěr představujeme jednoduchou matici, která na základě Frekvence nákupu a Tržní síly zákazníka definuje vhodnou míru integrace e-katalogu.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

E-katalogy v kostce

Téma e-katalogů rozhodně není nové a za dobu své existence se e-katalogy pevně etablovaly mezi nástroji elektronické výměny zboží/služeb/informací a můžeme je definovat jako sdílené, digitalizované, standardizované, snadno analyzovatelné zobrazení informací dodavatele o produktu nebo službách, které podnik nakupuje (Huang a kol., 2005).

E-katalogy obvykle doporučujeme pro tzv. standardní/ nerizikové/ nestrategické nákupní kategorie, jejichž nedodání neohrozí fungování firmy, jako jsou běžné náhradní díly, kancelářské potřeby, opakovaná školení a údržba, tedy všechny produkty a služby, které lze snadno specifikovat a vyžadují jen minimální a rutinní koordinaci mezi zákazníkem a dodavatelem.

Mezi klíčové benefity e-katalogů řadíme: více a kvalitnější data o výrobku, snadnější vyhledávání, možnost integrace s interním systémem, automatizace objednávek i plateb, možnost plánovat budoucí potřeby a optimalizaci poptávky prostřednictvím aktivního řízení rozsahu nakupovaného sortimentu, efektivnější logistika a snížení úrovně skladových zásob, možnost optimalizovat styčné plochy mezi zákazníkem a dodavatelem, přehled o dostupnosti výrobku, nižší cena z pohledu z pohledu celkových nákladů na vlastnictví, protože jednotková cena bývá v katalogu vyšší než v obchodě „za rohem,“ dokud nezapočítáme všechny manipulační a administrativní náklady, častější aktualizace cen, agregace objemů, zrychlení a zjednodušení nákupních procesů, vyšší flexibilita, přístup k více dodavatelům, lepší kontrola, minimalizace obcházení nákupu, snížení chybovosti či přenesení rozhodování blíže k problému (Baron a kol., 2000).

Kapitolou samou o sobě je potom významné snížení transakčních nákladů, které často až několikanásobně přesahují hodnotu objednávaného zboží (viz Tabulka). Mezi transakční náklady, které vycházejí z díla R. Coase (1995) a O. Williamsona (1995), obvykle řadíme náklady spojené s vyhledáváním vhodného dodavatele i informací o výrobku, vyjednávání o ceně a smluvních podmínkách, administrativní zajištění jako je například tvorba kmenových záznamů od ad hoc dodavatelů, monitorování celého obchodního případu, náklady spojené s řešením sporů a zajištěním dodržování smluv, a konečně bychom neměli zapomínat ani na náklady spojené s adaptací na měnící se podmínky, tzn. aktualizace položek, cen, změna dodavatele atd.

Naopak na vrub e-katalogu musíme započítat jednorázové náklady na zřízení a integraci e-katalogu, customizaci potřebám zákazníka, náklady na provoz, poplatky poskytovatelům e-katalogových řešení.

Stupeň integrace e-katalogů

E- katalogy netvoří jednolitou masu, ale můžeme je segmentovat podle několika kritérií. Nejčastěji je dělíme podle zřizovatele, počtu účastníků či uspořádání dodavatelsko-odběratelského vztahu do tří kategorií: veřejný e-katalog (kdy poskytovatel platformy umožňuje mnoha nákupčím a dodavatelům obchodovat), konsorcium (několik hráčů si vytvoří katalog, kam pozvou vybrané dodavatele) a privátní e-katalog (nákupčí vytvoří e-katalog, kam pozve své vybrané dodavatele).[1]

Přestože tato segmentace poskytuje velmi užitečná doporučení pro obchodní praxi, podle našeho názoru nevěnuje dostatečnou pozornost klíčovému faktoru pro automatizaci a redukci transakčních nákladů, kterým je stupeň integrace e-katalogu, který definujeme jako intenzitu propojení e-katalogu s interním IT systémem zákazníka.

V následující případové studii ilustrujeme na konkrétních příkladech pět úrovní integrace e-katalogu v energetické společnosti.

Případová studie

Předmětem zkoumání byla úroveň integrace e-katalogů ve velké energetické společnosti, která v současnosti využívá více než 750 nákupních e-katalogů. Stupeň integrace tvoří kontinuum od nulové až po absolutní integraci (viz Tabulka). Ve zbytku kapitoly ilustrujeme jednotlivé úrovně integrace na konkrétním příkladu.

Nulová integrace

Občas potřebujeme nakoupit drobný spotřební počítačový materiál. Na rozdíl od počítačů se jedná o rozmanité položky s minimálním obratem, které vlastně žádného dodavatele nezajímají. Přesto nechceme dělat jednorázové objednávky, protože náklady na každou z nich přesáhnou hodnotu objednávky. Místo tendru, kterého by se stejně nikdo nezúčastnil, jsme si vytipovali 20 položek, srovnali jsme ceny u pěti velkých e-shopů a vítěze oslovili s nabídkou rámcové smlouvy. Trochu jsme doufali, že bychom mohli dostat nějakou slevu z katalogových cen a třeba i integraci katalogu do našeho systému, ale odpověď byla lapidární: „při těchto objemech buďto nakupuj jako ostatní, nebo si to kupuj někde jinde.“ Řešíme to tak, že uživatelé zadávají své požadavky do Help Desku, následně se do e-shopu přihlásí oprávněný pracovník, nákup zrealizuje, zaplatí firemní kartou, vytvoří interní objednávku a výdaj alokuje do rozpočtu příslušného oddělení.

Nízký

V centrále pracuje více než dva tisíce lidí, takže v podstatě neustále nakupujeme kancelářský nábytek. U velkých projektů se samozřejmě dělá kompletní výběrové řízení, ale u jednorázových nákupů by to kompletně zahltilo jednoho nákupčího. Proto jsme využili katalog dodavatele, který nám umožňuje sestavovat nábytek a doobjednávat přesně podle okamžitých potřeb, ale současně máme záruku, že se bude objednávat pouze ze schválených vzorů a barev, takže v kanceláři nebudeme mít „každý pes, jiná ves.“ Máme s dodavatelem uzavřenou rámcovou smlouvu s pevnou slevou z katalogových cen. Do objednávkové části katalogu má přístup pouze příslušný nákupčí, který tam zadá požadavky pracovníka a na konci mu na základě konkrétní konfigurace vyjede přesná konečná cena, která se objeví na objednávce vytvořené v katalogu dodavatele a následné faktuře dodavatele. Tu potom spárujeme s interní rámcovou objednávkou na odhadovaný objem nákupu a zaplatíme.

Střední

Jedná se obvykle jen jakýsi přechodný stupeň, přesto stojí za to jej zmínit. Setkáme se s ním třeba u náhradních dílů od monopolního dodavatele pro výrobní linku, to znamená, máme velké množství malých a opakovaných transakcí za předem domluvenou cenu, takže manuální tvorba požadavků, průzkum trhu a vytváření objednávek není efektivní. Uzavřeme tedy s dodavatelem rámcovou smlouvu, obvykle se slevou z katalogové ceny, a vytvoříme datové rozhraní adaptované na jeho specifický katalog. Objednávky realizuje dle aktuálních potřeb přímo údržba. Podobných katalogů samozřejmě můžeme používat desítky. Obrovskou nevýhodou systému je nutnost neustálé přepínat mezi katalogy, nemožnost fulltextového vyhledávání položek v několika katalozích současně, protože nejsou integrovány, a náročná údržba velkého množství různých datových rozhraní. Z těchto důvodů jsme se rozhodli tento typ integrace postupně zcela eliminovat.

Vysoký

Můžeme říci, že jsme si vlastně katalogový nákup zcela outsourcovali ke specializovanému poskytovali. Funguje to tak, že poskytovatel spolupracuje s řádově stovkami zákazníků a tisíci dodavateli a vytváří gigantický katalog se stovkami tisíc položek, které potom importuje do B2B portálu, do kterého mají přístup naši zaměstnanci. My jako zákazník si potom vybereme, zda chceme nakupovat pouze z katalogů námi schválených dodavatelů nebo u standardních položek panel zcela otevřeme. Velkou výhodou je, že můžeme pomocí klíčových slov vyhledávat ve všech katalozích současně a vybrat toho nejlevnějšího nebo nejrychlejšího dodavatele. Neustálým srovnáváním položek také přirozeně stimulujeme konkurenci mezi dodavateli. Za údržbu katalogů je zodpovědný poskytovatel, kterému za to platíme roční provozní poplatek a případně také jednorázový instalační poplatek za implementaci specifického katalogu jen pro naše potřeby

Absolutní

V této nejvyšší úrovni je už katalog zcela integrován do nákupního systému zákazníka. Největší úspěch s tímto typem katalogu jsme zaznamenali při katalogizaci služeb, kdy jsme integrovali více než 700 různých katalogů od různých dodavatelů. Třeba u školení nebo revizí se jedná o katalogy s nízkým počtem položek v řádu jednotek až desítek a stabilní cenou, které importuje nebo ručně spravuje přímo nákupčí. U katalogů s velkým počtem položek nebo často se měnící cenou se vytváří webové rozhraní pro dodavatele, který potom katalogy aktualizuje a následně importuje do systému zákazníka. Podobně jako u „Střední“ a „Vysoké“ úrovně integrace objednává přímo držitel rozpočtu a celý nákupní proces proběhne bez intervence nákupu, který pouze pravidelně monitoruje situaci a u výrazného výkyvu ceny/množství komunikuje s dodavatelem i žadatelem a případně řeší špatnou výkonost dodavatele nebo vyjednává lepší podmínky.

Analýza

Jednotlivé stupně integrace e-katalogů se liší (1) mírou přizpůsobení e-katalogu odběrateli, (2) „fyzickým“ umístěním katalogu a nákupního košíku a (3) potenciálem automatizace operativních nákupních činností (viz Tabulka).

Míra přizpůsobení katalogu odběrateli se v praxi projevuje možností customizovat sortiment, ceny, funkce a případně vzhled e-katalogu. Například omezení sortimentu umožňuje lepší kontrolu nad kvalitou nakupovaných komponentů či využít úspor z rozsahu pro případné dodatečné slevy a bonusy. Sjednané ceny přímo v katalogu zase eliminují nutnost kontroly slev na fakturách. Standardizace vzhledu a funkcí katalogu zase zjednodušuje práci s katalogy.

Velmi významné je i místo, kde se „fyzicky“ e-katalog nachází, protože to určuje, zda můžeme fulltextově vyhledávat pouze v e-katalogu dodavatele nebo v několika e-katalozích současně. U nízkých úrovní integrace zůstává katalog v systému dodavatele a neumožňuje fulltextové vyhledávání v několika katalozích současně na rozdíl vyšších úrovní integrace, které umožňují snadno srovnat nabídky několika e-katalogů a nepřímo tím vytvářejí konkurenční tlak na dodavatele.

Posledním faktorem, který výrazně ovlivňuje administrativní náklady na obchodní případ, je potenciál automatizace operativních nákupních činností. Pokud nákupní košík vytváříme v systému dodavatele, musí zákazník následně manuálně vytvořit ve svém systému interní rámcovou objednávku, která se potom spáruje s fakturou a příjemkou a zaplatí. Pokud se nákupní košík vytváří v systému zprostředkovatele, vytvoří se na jeho základě z importovaných údajů automaticky objednávka, která se následně automaticky spáruje s fakturou a příjemkou a zaplatí. A stejně je tomu i v případě absolutní integrace, kdy nákupní košík i objednávka vzniká přímo v systému zákazníka. Následující tabulka shrnuje operativní nákupní činnosti.

Volba úrovně integrace

Z předchozí diskuse se může zdát, že optimálním řešením je za všech okolností Absolutní integrace e-katalogů a nižší úrovně integrace bychom měli považovat pouze za přechodnou fázi. Bohužel, tento závěr je mylný, protože optimální konfigurace závisí na celkovém saldu transakčních nákladů, tedy úspory administrativních nákladů versus fixní a provozní náklady na provoz e-katalogu (viz Graf pro schématické znázornění).

Na ose X se nachází Frekvence transakcí a na ose Y náklady na objednávku. Modrá křivka znázorňuje jednicové náklady na zřízení a provoz katalogu, zatímco oranžová a šedá křivka představují Administrativní náklady při Nulové a Absolutní integraci e-katalogu. Z grafu je patrné, že při malém počtu objednávek je nejlevnější Nulová integrace. Nízká integrace se vyplatí u pravidelných, ale málo častých objednávek. Naopak, pro časté transakce vychází nejlevněji Absolutní integrace

Frekvence transakcí však sama o sobě nestačí pro výslednou úroveň integrace e-katalogu. Tím druhým faktorem je naše relativní Tržní síla, tedy naše pozice na trhu a atraktivita pro dodavatele (viz Matice).

Vhodnost Nulové a Absolutní integrace přesně odpovídá transakčním nákladům. Naopak u Nízké a Vysoké úrovně integrace pozitivní respektive negativní vliv na výslednou konfiguraci:

Pokud máme velkou Tržní sílu, můžeme dodavatele „donutit“ k Nízké integraci i u malého počtu objednávek, kdy si s dodavatelem vytvoříme e-katalog v rámci jeho standardního e-katalogu, čímž si zjednodušíme hledání, odpadává složité vyjasňování specifikace, neztrácíme čas neproduktivním vyjednáváním o ceně a usnadňuje se adaptace z hlediska aktualizace cen či změny sortimentu. Navíc prostřednictvím platby na fakturu a interní rámcovou objednávkou výrazně redukujeme transakční náklady.

Naopak, pokud disponujeme relativně malou Tržní silou, můžeme u vysokofrekvenčních nákupů zkusit alespoň Vysokou integraci prostřednictvím e-katalogu externího poskytovatele, kdy dodavatel rozpočítá své fixní náklady na vytvoření a udržování e-katalogu na mnoho zákazníků. Například námi zkoumaná energetická společnost volí tento způsob u 75 % katalogových nákupů, protože dodavatelé jednoduše nejsou ochotni investovat do Absolutní integrace.

Pro pořádek ještě dodejme, že matice nepočítá se Střední úrovní integrace e-katalogu, která je jednak nepohodlná z hlediska vyhledávání, jednak je náročná na údržbu a trpí vysokou chybovostí.

Přínos pro praxi

Tento příspěvek je relevantní pro praxi hned z několika důvodů. (1) Definuje pět úrovní integrace e-katalogů a ukazuje jejich rozdíly z hlediska customizace, fyzického umístění a automatizace operativních nákupních procesů, (2) ukazuje, že volba optimální konfigurace je kombinací vícenákladů na zřízení/provoz e-katalogu a úsporou administrativních a dalších transakčních nákladů, (3) kombinace Frekvence nákupu a Tržní síly určují optimální a současně reálně možnou úroveň integrace e-katalogu.

Autoři:

Jan Vašek, Zdeněk Pytlíček, 2020

Reference

[1] Podrobný přehled dalších segmentačních kritérií a podrobnou diskusi o třech archetypech naleznete v článku Chelariu & Sangtani (2009).

Baron, J. P., Shaw, M. J., & Bailey Jr, A. D. (2000) „Web-based e-catalog systems in B2B procurement.“ Communications of the ACM, 43(5), 93-100.

Chelariu, C., & Sangtani, V. (2009). Relational governance in B2B electronic marketplaces: an updated typology. Journal of Business & Industrial Marketing. 24(2), 108-118.

Coase, R. H. (1995). The nature of the firm. In Essential readings in economics (pp. 37-54). Palgrave, London.

Huang, J. Z., F. Tang, Y. Ye, G. Huang, and M. Li. (2005) “Ontology-Based E-Catalog Matching for Integration of GDSN and EPCglobal Network.” In E-Business Engineering, 2005. IEEE International Conference. 212–215.

Williamson, O. E. (1979). Transaction-cost economics: the governance of contractual relations. The journal of Law and Economics, 22(2), 233-261.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 58138 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/jak-vybrat-vhodnou-uroven-integrace-nakupniho-e-katalogu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [58044] => stdClass Object ( [nazev] => Nákup CRM v malé přepravní společnosti [seo_title] => Nákup CRM v malé přepravní společnosti [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, MSc. [autor_email] => [perex] =>

Digitální transformace není jen o mediálně atraktivních radikálních technologických inovacích, miliardových projektech či zásadních změnách obchodního modelu. Digitální transformace se dotýká i každodenních rozhodnutí malých podniků zda investovat do hardware, pořídit nový software či elektronizovat některé procesy.

My se v tomto příspěvku zaměříme právě na tento neprávem opomíjený sektor, kterému chybí jasná a v praxi snadno implementovatelná doporučení. Na konkrétním příkladu se zamyslíme, zda rozhodnutí majitele malé přepravní společnosti vyvinout customizovaný software pro řízení vztahu se zákazníky (CRM) je správné z hlediska ekonomického i efektivity zavádění nové technologie.

Ale ještě než se pustíme do případové studie, pojďme si krátce objasnit, co přesně znamená pojem „zavádění nové technologie.“

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Zavádění nové technologie

Proces zavádění nové technologie (software) můžeme rozdělit do tří stejně důležitých fází. Tou první je (1) “Iniciace,” kdy hodnotíme přínos technologie z hlediska benefitů, schopnosti firmy technologii využít a požadavků trhu. Firma si tedy musí pečlivě rozmyslet, do které technologie investuje a zda má inovace vůbec šanci ve firmě uspět. Stávají se však i případy, kdy firma jednoduše nemá na výběr.

Ve fázi (2) “pořízení” se musíme rozhodnout, jakým způsobem technologii do firmy dostaneme. Obvykle volíme mezi třemi variantami: koupit (existující standardní řešení, případně si jej nechat upravit), vyrobit interně (řešení zcela na míru) nebo vyvinout společně s externím partnerem (řešení zcela na míru). V případové studii si ukážeme, že intuitivně se nabízející rozhodnutí nemusí být vždy správné a může firmu dlouhodobě poškodit.

Poslední fází je potom (3) “Integrace,” kdy technologii ve firmě zavádíme jako součást hodnototvorných aktivit firmy.[1] Tato fáze je obvykle nejdelší a nejnáročnější, protože technologie se musí dostat lidem pod kůži a dochází k bolestivé změně existujících procesů. Z tohoto důvodu se někdy termíny „zavádění“ a „integrace“ zaměňují, dle našeho názoru je to však chyba, která svádí k zanedbání fáze iniciace a pořízení.

V následující sekci si nejprve objasníme důvody, proč se majitel rozhodl pro vývoj vlastního systému, a následně správnost tohoto rozhodnutí kriticky zhodnotíme.

Koupit nebo vyvinout

Jste majitelem malé přepravní společnosti s cca 20 zaměstnanci, která poskytuje vnitrostátní a mezinárodní transportní služby pro lokální firmy. Vedle toho nabízíte několik vozů k pronájmu. Tento rok jste navíc investovali do výstavby skladového prostoru, který je aktuálně nevyužívaný z důvodu razantního poklesu poptávky po krátkodobých skladech.

Na pravidelných setkáních v rámci asociace i v oborovém časopise se neustále mluví o digitalizaci. Drtivá většina doporučovaných řešení je z pohledu vaší firmy čisté science fiction, nicméně zaujala vás myšlenka CRM systému, tzn. systému řízení vztahu se zákazníky, který by vám poskytl seznam všech zákazníků, přehled o jejich aktivitách včetně aktuálních zakázek nebo faktur a jiných dokumentů, hodnocení reálné ziskovosti/problémovosti zákazníků a mnoho dalších užitečných údajů. Systém by měl současně monitorovat využití jednotlivých vozů, optimálně je přiradit k jednotlivým zakázkám a sledovat další důležité údaje. O nutnosti urychleně zavést CRM vás přesvědčila i konkurence, která jimi již disponuje, i tlak zákazníků, kteří vyžadují digitalizaci komunikace a větší transparentnost dodavatelů.

Na trhu existuje hned několik vhodných CRM řešení od zavedených značek. Velkou výhodou je i možnost integrace a komunikace v reálném čase s logistickými IT platformami zákazníka. Na druhou stranu, standardní řešení nabízejí však daleko více funkcí, než reálně potřebujete, customizace software je velmi drahá a vyžadují zaškolení pracovníků. Co vás však opravdu odradilo, je jejich vysoká pořizovací cena i každoroční poplatek za údržbu a aktualizace.

Začali jste se proto poohlížet o levnější alternativě a nakonec jste se rozhodli zakoupit řešení na míru od lokálního vývojáře. Jeho cena je nesrovnatelně nižší než u zavedených značek. Navíc, vývojář CRM systému už má zkušenosti s obdobnými projekty na míru. Vývojář vám nabízí velmi úzkou spolupráci v průběhu vývoje produktu i jeho zavádění. Od poskytnutých referencí víte, že vývojář iniciuje pravidelné schůzky, na kterých přímo s uživateli zkouší prototypy softwarů a konzultuje různé další vylepšení či změny. Teprve potom vývojář vyladí finální verzi. Vzhledem k jednoduchosti software nepočítáte s extra zaškolením zaměstnanců.

Nabízený software je z hlediska počtu funkcí poměrně jednoduchý, ale vývojář vám v případě potřeby další funkce doprogramuje. Software také neumožňuje integraci s dalšími IT systémy, které by si firma v budoucnu zakoupila, a vývojář vás otevřeně upozornil, že by to bylo opravdu drahé.

Diskuse

V této sekci se zamyslíme nad vhodností zvoleného řešení ze čtyř perspektiv: způsob pořízení, technologické faktory, firemní faktory a faktory vnějšího prostředí.

Faktory vnějšího prostředí

Ve fázi „iniciace“ patří mezi klíčové faktory úspěšného zavedení nové technologie především požadavky zákazníka a konkurenční tlak. Pokud zákazník danou technologii požaduje, nezbývá firmě nic jiného, než ji co nejrychleji zavést do praxe. Stejně efektivně působí i tlak konkurence, která technologii využívá jako zdroj konkurenční výhody.

V našem případě oba faktory firmu tlačí k co nejrychlejšímu zavedení CRM systému. Ovšem, podle našeho názoru, majitel podceňuje komunikaci se zákazníkem, takže hrozí, že vyvine řešení, které nebude kompatibilní s informačním systémem zákazníka, nebo zákazníkovi neposkytne požadovaná data. Volbou vlastního řešení se také majitel odřezává od přístupu k „nejnovějším technologiím,“ které do svých softwarů vkládají leadeři standardních CRM řešení.

Způsob pořízení technologie

Nyní se již přesouváme do fáze „pořízení.“ Praxe jednoznačně ukazuje, že nákup existujícího, standardizovaného softwarového řešení je vždy nejrychlejším a cenově nejefektivnějším způsobem, jak se dostat k nové technologii. Vývoj řešení na míru lze doporučit pouze v těch případech, kdy standardní softwarové řešení neexistuje nebo má firma naprosto specifické potřeby. Daní za customizaci je však delší a dražší vývoj.[2]

V naší případové studii se majitel rozhodl pro vývoj softwaru na míru z důvodu ekonomické výhodnosti. Bohužel, jedná se o častou chybu, kdy srovnáváme pouze pořizovací cenu a nikoli celkové náklady na vlastnictví (TCO). Vždyť majitel nezohledňuje čas, který on a jeho tým stráví nad vývojem produktu, nepočítá s náklady na aktualizaci softwaru, updaty, případnou integraci s budoucími IT systémy, zákaznickou podporou, nepřímými náklady při poruše software, náklady ztracených příležitostí kvůli opožděnému zavedení software atd.

Technologické faktory

Pokud jde o fázi „integrace,“ tak pravděpodobnost úspěšného zavedení software do firmy ovlivňují především tři technologické faktory: Komplexnost, Testovatelnost a Celkový přínos.^[3]

Jelikož zkoumaná firma nakupuje poměrně základní verzi CRM systému a probíhají pravidelné schůzky, kde se software testuje v praxi, má firma ideální podmínky pro snadnou integraci software. Pokud jde o celkový přínos, lze očekávat, že z hlediska uživatelů benefity jednoznačně převažují nad nevýhodami, takže i zde očekáváme snadnou integraci.

Firemní faktory

Druhým významným „integračním“ faktorem je Kompatibilita softwaru s existujícími aplikacemi a Kvalifikace zaměstnanců.[4]

Bohužel, majitel při vývoji CRM softwaru vůbec nevzal v úvahu nově vybudovaný sklad a není jasné, zda současná architektura CRM systému umožňuje integraci tohoto potenciálně významného zdroje příjmů. Stejně tak majitel nepočítá se zaškolením zaměstnanců, což může být do budoucna velký problém, protože ve firmě nepracuje nikdo, kdo by rozuměl obsluze, nemluvě o řízení customizovaného softwaru. V případě neočekávaných problémů, kdy nebude vývojář k dispozici, hrozí kolaps systému. Stejně tak nebude mít vývojář ve firmě partnera, který by spolupracoval na dalším zlepšování software či integraci s jinými software.

Shrnutí

Na základě předchozí diskuse se domníváme, že rozhodnutí vyvinout vlastní CRM systém bylo chybné z hlediska všech tří fází zavedení nové technologie, a firmám v podobné situaci bychom proto doporučili nákup standardizovaného CRM systému.

Doporučení pro praxi

Pokud jste majitelem menší firmy a uvažujete o zavedení nové technologie, měli byste se soustředit na tři fáze (viz Diagram):

Iniciace: pečlivě si rozmyslete, proč právě tato technologie a zda jsou vám faktory vnějšího prostředí (požadavky zákazníka a konkurenční prostředí) spíše nakloněny nebo hovoří proti vašemu záměru.

Pořízení: pečlivě si rozmyslete, zda novou technologii koupíte, vyvinete sami nebo necháte vyvinout. Především u menších firem a již existujících technologií je dobré pořídit standardní řešení od leadera trhu. Naopak u ryze nových technologií doporučujeme vlastní vývoj nebo alianci s partnerem. Náklady bychom měli vždy srovnávat metodou celkových nákladů na vlastnictví, tzn. zohlednit nejen pořizovací cenu, ale i všechny ostatní přímé a nepřímé náklady technologie v rámci životního cyklu.[5]

Integrace: pečlivě zvažte, zda nová technologie vyhovuje z hlediska Technologického (tzn. Komplexnost, Testovatelnost a Celkový přínos) i Firemního (tzn. Kompatibilita softwaru s existujícími aplikacemi a Kvalifikace zaměstnanců). Čím horší jsou vstupní podmínky, tím delší a náročnější integrace. To neznamená, že bychom se měli složitým technologiím vyhýbat, jen bychom měli počítat s náročnější, delší a dražší integrací.

Autoři:

Gabriel König & Jan Vašek, 2020

[1] Mathauer, M., & Hofmann, E. (2019). Technology adoption by logistics service providers. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management.

[2] Mathauer a Hofmann (2019)

[3] Mathauer a Hofmann (2019)

[4] Mathauer a Hofmann (2019)

[5] V moderní literatuře se setkáme dokonce i s konceptem Celková hodnota vlastnictví, kdy neporovnáváme jen náklady, ale i přínosy nakupovaného řešení (např. přínos pro koncového zákazníka, pohodlí pro zaměstnance atd.).

[urlnadstranka] => [iduzel] => 58044 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/digitalizace-v-male-prepravni-spolecnosti [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57938] => stdClass Object ( [nazev] => Digitalizace a iluze efektivní centralizace [seo_title] => Digitalizace a iluze efektivní centralizace [seo_desc] => [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

Digitalizace ve smyslu přetváření a zpracování dat na informace pomocí analýz, grafů a modelů,[1] s sebou přináší nebezpečný fenomén, kterému budeme říkat Iluze efektivní centralizace. Vrcholní manažeři totiž digitalizaci vnímají jako příležitost díky kvalitnějším datům organizaci centralizovat, ještě aktivněji se zapojit do strategických činností svých podřízených, převzít a zkvalitnit rozhodovací proces a tím své organizaci přinést ještě větší hodnotu.[2] Naopak ze středních a funkčních manažerů se v tomto pojetí postupně stanou jen prostí operativci a vykonavatelé strategických rozhodnutí.

V tomto příspěvku si tento potenciálně velmi nebezpečný fenomén nejdříve ilustrujeme a objasníme na příkladu středně velkého průmyslového podniku, který s digitalizací teprve začíná, a následně doporučíme vhodná nápravná opatření.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Současná situace ve společnosti Alfa

Firma se zabývá výrobou sběratelských modelů a dalších doplňků. Firma je jednoznačný lídr na trhu a více než ¾ vyrobených produktů putuje na bohaté trhy v zahraničí. Jedná se o ryze českou firmu vedenou přímo majitelem. Vrcholní manažeři jsou odborníci na vývoj, výrobu a prodej modelů. Firma má přibližně 130 zaměstnanců a obrat okolo 150 milionů Kč, je rozdělená na úzce specializovaná výrobní střediska vedená středními manažery. Všichni manažeři jsou ve středním věku a profesně vyrostli v rámci firmy.

Organizační strukturu společnosti můžeme označit za převážně centralizovanou, to znamená, že klíčové rozhodovací pravomoci jsou v rukách vrcholných manažerů a centrálních funkcí, zatímco střediska mají spíše operativní úkoly a musejí velmi tvrdě interně bojovat o zdroje i moc.

Ve zkoumané firmě jsme oslovili čtyři klíčové manažery: CEO a Výrobního ředitele, kteří reprezentují vrcholný management, Marketingového ředitele, který představuje centrální funkce a Vedoucího střediska, který zastupuje střední management společnosti.

V následujících sekcích shrnujeme individuální rozhovory, které jsme pro přehlednost rozdělili do tří oblastí. Všimněte si, jak diametrálně odlišné je vnímání stejného problému jednotlivými stupni řízení.

Kvalitnější data a informace

Pohled CEO: Dostává všechna potřebná data, zajímá ho hlavně souhrnný přehled. Digitalizace ve firmě funguje již nyní a vyšší úroveň pomocí digitální reorganizace bude jenom k prospěchu. Za všechna data zodpovídá jeden zaměstnanec, který současně vede i sklad a další posílení správy dat není potřeba. Práce s daty v současném ERP systému je zdlouhavá kvůli množství produktů- určitě by pomohl nový software pro analýzu a zpracování dat.

Pohled Výrobního ředitele: Dostává data pouze, když si o ně řekne. Neexistuje kvalitní reporting. Potřebujeme více, kvalitnějších a „personalizovaných“ dat, to znamená konkrétní data o produktech a detailní analýzy produktů. Ideálně přehledně zpracovaný report každý týden nebo alespoň 1x za 14 dní. Sám nemá na vytváření analýz čas.

Pohled Marketingového ředitele: Data využívá poměrně hojně k různým marketingovým aktivitám jako reklama, design obalů a krabic, výběr influencerů. Kvalitních dat je nedostatek, což vede k suboptimálnímu marketing. Data si vyhledává většinou sám, protože mu nevyhovuje spolupráce s pověřeným zaměstnancem. Chybí mu interní datový expert, který by data „oživil.“ Ocenil by mnohem hlubší analýzy, podrobnější data, systematičtější zpracování a pravidelné reporty.

Pohled středního manažera, vedoucího střediska: Analýzy získává přímo od CEO jako „hotový produkt,“ který není k diskusi. V současnosti ve firmě není člověk, který by data dokázal připravit a zanalyzovat. Akutně potřebuje podporu CEO pro digitalizaci pro lepší rozhodování z hlediska střednědobého a dlouhodobého portfolia produktů. Nemá čas sám data zpracovávat, potřebuje jasnou analýzu pro rozhodování. Při zdařilé digitální reorganizaci očekává růst tržeb až o 15 %.

Lepší vedení a koordinace

Pohled CEO: Koordinaci mezi středisky zaštiťuje CEO a výrobní ředitel. Ve firmě je patrný boj středisek o moc, což se projevuje konfrontační a houstnoucí atmosférou na schůzích, zhoršením sdílení informací, špatnou koordinací projektů a absencí spolupráce mezi jednotlivými středisky. Větší přístup k informacím by mohl tuto rivalitu a boj o zdroje v rámci firmy ještě posílit.

Pohled Výrobního ředitele: Za koordinaci projektů a středisek je přímo zodpovědný. Myslí si, že obojí je nyní na velmi dobré úrovni a digitalizace by mohla situaci zlepšit, posílit jeho pozici a umožnit mu ještě efektivnější řízení a koordinaci. Soupeření o vliv registruje, ale nepřikládá mu vysokou váhu, protože něco takového je ve firmách normální.

Pohled Marketingového ředitele: Koordinace mezi středisky považuje za slabou a rychlejší digitální reorganizace v oblasti řízení projektů by řízení středisek jednoznačně prospěla. Soupeření o moc mezi středisky registruje a myslí si, že by s tím CEO a výrobní ředitel měli rychle něco dělat. Rozhodovací pravomoci by ponechal/přesunul na úrovni vedoucích středisek, které považuje za experty.

Pohled středního manažera, vedoucího střediska: CEO odpovědný za koordinaci se snaží měřit všem stejně. Soupeření o přízeň vedení mezi středisky jednoznačně probíhá a více dat by jej ještě posílilo.

Organizační struktura

Pohled CEO: CEO, který je současně majitelem i jednatelem, si svou velkou moc a centralizaci kontrolních i rozhodovacích pravomocí uvědomuje. Firmu již takto řídí 30 let, zná každého ve firmě a rád problémy řeší přímo s odpovědnými pracovníky. Ještě větší centralizace se nebojí, protože lepší data mu umožní lepší rozhodování. Na druhou stranu půjde zanedlouho do důchodu a chtě nechtě musí společnost decentralizovat, k čemuž by měla pomoci právě digitalizace. Snaží se proto zajistit kvalifikované lidi i na pozice vedoucích středisek a celkově pozvednout profesionalitu managementu ve firmě.

Pohled Výrobního ředitele: Když na pozici nastupoval, měl velmi dominantní roli při vedení středisek a doslova centralizovaně dohlížel nad všemi středisky. Tím, jak firma rostla, rostla i síla a autonomie jednotlivých středisek a jedno dokonce nyní reportuje přímo CEO. Věří, že digitalizace povede k další decentralizaci firemní struktury. Má však z tohoto trendu obavy, protože daní za decentralizaci bude duplikace činností, nesystematická a chaotická práce.

Pohled Marketingového ředitele: Přiklání se k vyšší decentralizaci. Myslí si, že není dobře, aby na datech „seděl“ vrcholný management na střediska pouštěl pouze vybraná data. Chápe, že je to pro vedení takto lepší, ale myslí si, že vedoucí středisek by s daty naložili lépe.

Pohled středního manažera, vedoucího střediska: CEO z pozice síly a bez konzultací přijímá všechna strategická rozhodnutí týkající se jeho střediska a jeho funkce je „souhlasící idiot,“ který vše zavede do praxe. Jelikož má s CEO skvělé vztahy, tak mu současný stav nevadí.

Shrnutí případové studie

Všichni respondenti se shodnou, že firma nutně potřebuje vyšší míru digitalizace dat ve smyslu jejich konverze na informace. Vždyť kromě CEO mají všichni manažeři poměrně obtížný přístup k potřebným datům a analýzám, akutně jim chybí „personalizované“ analýzy pro důležitá rozhodnutí. Současně se potvrzuje, že firmě chybí odborník pro práci s daty i proces, který by data na informace pravidelně, kvalitně a do hloubky transformoval a sdílel. Bude však nutno přesvědčit CEO, který jako jediný potřebná data má, a zatím potřebu kvalitnějších dat pro všechny jako prioritu nevnímá.

Z hlediska kooperace a vedení středisek panuje shoda, že současný stav není optimální. Liší se však názory na správné řešení, protože všichni respondenti digitalizaci vnímají jako příležitost posílit své rozhodovací pravomocí, což však může interní boj o moc ještě posílit a společnost paralyzovat.

Konečně, současná, velmi centralizovaná struktura vrcholným manažerům vyhovuje, protože jim garantuje kontrolu i rozhodovací pravomoci. Reálně hrozí, že digitalizace tento trend ještě posílí a nezabrání mu ani dobře míněná, ale v praxi jen vlažně prosazovaná decentralizace ze strany CEO.

Iluze efektivní centralizace v praxi

Případová studie názorně ukazuje jev, který jsme pracovně nazvali Iluze efektivní centralizace, kdy vrcholní manažeři vnímají digitalizaci jako nástroj pro centralizaci dat, vytvoření prakticky zcela centralizované organizační struktury s následným utužením kontroly a převzetím strategických rozhodovacích pravomocí.

Následující Schéma však ukazuje, že tato iluze stojí na mylných předpokladech a centralizace umožněná digitalizací ve svém důsledku vede k neefektivnímu rozhodování. Pojďme se na jednotlivé řádky podívat podrobněji a hned se zamysleme nad vhodnými nápravnými opatřeními.

I. Digitalizace přinese více a lepší informace, což povede k lepšímu rozhodování

Bohužel, věci jsou jen zřídka takto jednoduché. Digitalizace sice vede k obrovskému množství disponibilních dat, ovšem neočekávaným negativním důsledkem bývají nekvalitní a nekompletní data, zahlcení daty, přeceňování přínosu reálného přínosu dat, chybějící znalosti a dovednosti informace smysluplně využít v rozhodovacím procesu.

Vrcholným manažerům proto doporučujeme (1) najmout datového experta, který dokáže z dat vydolovat informace a (2) zapojit do rozhodovacího procesu lokální manažery, kteří mají potřebné tacitní, expertní i lokální znalosti, aby informace správně vyhodnotili a společně s vrcholnými manažery dospěli ke správnému závěru.[3]

II. Digitalizace umožní lepší vedení podřízených středisek a lepší koordinaci

Druhá iluze vychází z jednoduchého předpokladu, že kvalitnější informace umožní vrcholným manažerům lépe řídit podřízená střediska a lépe jejich práci koordinovat. Realita je však opět daleko prozaičtější. Místo lepšího vedení mají vrcholní manažeři zasahovat do kompetencí lokálních manažerů, což samozřejmě budí nedůvěru. Soutěž o vzácné zdroje, která se díky transparentním informacím koncentruje v rukách vrcholných manažerů, vede k nezdravému soutěžení o přízeň vedení, neochotě odkrývat karty, sdílet informace i spolupracovat na projektech, ze kterých by primárně těžila pouze jedna strana. Jinými slovy, vrcholní manažeři-arbitři se díky transparentním datům stávají účastníci interního mocenského boje. Konečně, především u firem, které byly zvyklé na koncentraci všech dat v rukou vrcholných manažerů, může být nepříjemným překvapením, kolik informací střední manažeři najednou mají, a že se chtějí aktivně zapojit do rozhodovacího procesu.

III. Digitalizace umožní větší centralizaci a následně i vyšší přidanou hodnotu vrcholných manažerů

Poslední iluze vychází z předpokladu, že koncentrace rozhodování v rukách vrcholných manažerů zvyšuje kvalitu rozhodnutí a tudíž firmě přináší vysokou přidanou hodnotu. Stejně tak je iluze, že zcela centralizované organizace jsou nejefektivnější. Snad jedinou výjimkou jsou zásadní krize, kdy je potřeba krátkodobě koncentrovat rozhodovací pravomoci k provedení neodkladných a bolestivých změn. Určitě se najde spousta dalších případů, kdy je centrální rozhodování optimální, nicméně daní za tento komfort je trvalá ztráta motivace středních manažerů, skryté i otevřené kompetenční spory i sabotáž iniciativ, které přišly „shora.“ Nemůžeme dostatečně zdůraznit, jak je absence oboustranné vertikální komunikace pro dlouhodobý rozvoj firmy škodlivá.

Jediným efektivním nápravným opatřením je odhodlání vrcholných manažerů delegovat zajímavou a odpovědnou práci na střední manažery, poskytnout jim prostor pro vlastní iniciativu a nechat je poučit se z chyb, odolat pokušení překračovat jasně stanovené kompetence bez ohledu na to, jak „oprávněné to v tomto konkrétním případě je,“ a stanovení společných KPI, které doslova vynucují konstruktivní spolupráci mezi vrcholnými a středními manažery.

Závěr

Tento příspěvek byl primárně určen všem manažerům, kteří začínají s digitalizací svých firem a kteří chtějí digitalizaci využít k větší centralizaci rozhodování. Snad se nám podařilo názorně ukázat neblahý vliv Iluze efektivní centralizace, upozornit na neočekávané negativní důsledky tohoto kroku a doporučit vhodná nápravná opatření. Věříme, že mnoho manažerů tento problém intuitivně vnímá a náš příspěvek jim pomohl otevřít interní diskusi a vyhnout se zbytečným chybám.

Autoři:

Jakub Nademlejnský, Jan Vašek, 2021

[1] RITTER, Thomas a Carsten Lund PEDERSEN. Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management 2020, 86, 180-190.

[2] Náš příspěvek se inspiroval vynikajícím článkem J. Schmitta a kolektivu, kteří zkoumají názory manažerů na měnící se roli centrály v kontextu digitalizace. SCHMITT, Jan, Benoit DECRETON a Phillip C. NELL. How corporate headquarters add value in the digital age. Journal of Organization Design. 2019, 8(1).

[3] V této sekci jsme rozpracovali doporučení formulovaná v článku J. Schmitta a kolektivu (2019).

[urlnadstranka] => [iduzel] => 57938 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/digitalizace-a-iluze-efektivni-centralizace [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57697] => stdClass Object ( [nazev] => Zavádění Robotic Process Automation v podniku [seo_title] => Zavádění Robotic Process Automation v podniku [seo_desc] => Robotic Process Automation je vyšší forma automatizace, která napodobuje člověka díky kombinaci Umělé inteligence se Strojovým učením. [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

V tomto příspěvku si klademe otázku, jak firma v praxi zavádí Robotic Process Automation (RPA) a jak může svůj současný proces ještě vylepšit na základě zkušeností odjinud. Pro případovou studii jsme si vybrali implementaci RPA v nadnárodní společnosti zabývající se prodejem sportovních potřeb.

Věříme, že náš článek je pro manažery zajímavý hned z několika důvodů: (1) jednoduše vysvětluje principy Robotic Process Automation, (2) ukazuje proces implementace RPA v konkrétní firmě, (3) na základě diskuse se zodpovědnými manažery a odborné literatury doporučuje snadno implementovatelné zlepšení současného procesu, (4) vylepšený proces je relevantní pro všechny typy digitálních inovací zaváděných v rámci Průmyslu 4.0.

Ještě než se ale pustíme do analýzy konkrétního implementačního procesu, stručně si koncept RPA připomeňme a strukturujme.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Co je to Robotic Process Automation

Představte si, že následkem prodeje části společnosti odchází více než polovina zaměstnanců pod novou právní entitu. To samozřejmě znamená převést stovky, možná tisíce administrativních údajů o pracovnících do nového systému. V ideálním případě mají obě firmy stejný HR systém a data stačí jednoduše migrovat. V praxi se však setkáváme spíše s horou papírů, které musí každý zaměstnanec vyplnit a které potom pracovníci Personálního oddělení manuálně zavedou do systému. A přesně pro podobné případy je zde technologie Robotic Process Automation (RPA).

RPA je vyšší forma automatizace, která napodobuje člověka díky kombinaci Umělé inteligence se Strojovým učením a zajišťuje opakované, standardizované, vysoko-objemové činnosti s minimální přidanou hodnotou, které do té doby museli dělat lidé.

Je velmi důležité, že na rozdíl od automatizace nevyžadují roboti změnu existujících IT systémů a využívají je podobně, jako by to dělali lidé. V praxi to funguje tak, že robot se připojí do systému, vloží data, provede zadané úkoly a zase se odpojí. Typicky se jedná o ty nejnudnější činnosti jako přenášení informací nebo dokumentů z jednoho místa na druhé.

Graf 1 názorně ukazuje, kdy použít automatizaci, kdy je optimální RPA a kdy činnost ponechat lidem: (1) Automatizaci využíváme vždy, když máme spoustu transakcí, které řešíme stále stejným procesem, (2) robotizaci využíváme u všech repetitivních úkolů, které nejsou zcela standardizované a nemají dostatečné objemy, aby se automatizace vyplatila, (3) lidem (zatím) ponecháváme všechny nepravidelné a vysoce variabilní činnosti, které je potřeba kreativně vyřešit.[1]

Graf 1, upraveno dle Aalst et al., 2018.

V současnosti rozlišujeme tři typy robotů: (1) Proboti zpracovávají data na základě jednoduchých, standardizovaných pravidel, (2) Knowboti prohledávají internet, kde shromažďují a uchovávají uživatelem požadované informace, (3) Chatboti fungují jako virtuální pracovníci a odpovídají na dotazy zákazníků v reálném čase.[2]

Krásným příkladem využití RPA je zpracování vratek v e-shopech. Z pohledu prodejce se jedná o poměrně nákladný a více stupňový proces, který však díky standardizaci a jasným pravidlům může zcela převzít robot: zaevidovat vratku ve všech systémech, poslat potvrzení zákazníkovi, aktualizovat skladové zásoby, uvolnit platbu nebo poslat zákazníkovi náhradu, atd.[3]

Zkušenosti ukazují, že technologie RPA je jedním z nejefektivnějších řešení automatizace s ohledem na okamžitou redukci nákladů, minimální chybovost, jednoduchý management a rychlou implementaci, vysokou přidanou hodnotu, nízké riziko a vysokou návratnost investice.[4]

Tento stručný úvod samozřejmě nemohl pokrýt všechny aspekty RPA. Zájemcům o hlubší rozbor mohu doporučit například velmi srozumitelný článek od P. Hofmana a kolektivu.[5]

Případová studie: Současný proces zavádění RPA

V této sekci se podíváme na současný proces zavádění RPA v konkrétní společnosti (viz Schéma I.).

Schéma I: současný proces zavádění RPA ve společnosti, vlastní zpracování

Aby Společnost s implementací RPA mohla začít, je třeba se detailně seznámit s podnikovými procesy a identifikovat ty, které mají největší potenciál robotizace, tzn. vysoká frekvence daného procesu, vysoká úroveň standardizace, tedy minimální počet alternativních scénářů, dlouhá životnost programů, na kterých bude RPA operovat a malá přidaná hodnota daného procesu.

Tento první krok považujeme za klíčový, protože klade zásadní otázku: Skutečně potřebujeme RPA? Současně bychom si měli nastavit svá očekávání a cíle, tedy hlavní motivátory projektu: Chceme po implementaci RPA sledovat vysoké ROI? Nebo nám jde čistě o eliminaci procesů bez přidané hodnoty a zpříjemnit našim zaměstnancům práci, bez ohledu na ROI? Pomocí této otázky se dá zjistit, jaké jsou.

Dalším faktorem úspěšné implementace je vysoká úroveň znalosti daného procesu, který pro zjednodušení nazvu Procesní know-how. V průběhu detailní analýzy vybraného procesu se snažíme zohlednit veškeré scénáře, které mohou při průběhu nastat i jejich pravděpodobnost a případné následky. Zajímá nás, jaká data vstupují do procesu a jaké informace vystupují ven. Tato analýza ideálně probíhá přímo s vlastníkem procesu a jeho četným pozorováním.

Třetím faktorem úspěšné implementace RPA jsou Nástroje, které použijeme. V současnosti existuje hned několik nástrojů, resp. programů, které se k RPA automatizaci využívají. V současnosti je podle společnosti Gartner leaderem na trhu společnost UiPath a její UiPath Studio.[6] Nástrojem může být i zajištění RPA kompletně z externích zdrojů. Zde je ale potřeba být opatrný kvůli citlivosti dat a především u finančních procesů tento přístup nedoporučujeme.

Velmi významným krokem zavádění RPA je definice Budoucího očekávaného stavu. To znamená, o kolik se sníží potřeba lidského kapitálu na vykonávanou činnost, sníží se chybovost a proces se zrychlí. Například při přepisu faktury do interního systému se proces zefektivnil 20x, když klesl ze 120 na 6 sekund. Výstupem tohoto kroku je i specifický plán, který zohledňuje dopad na lidské zdroje po implementaci RPA.

Vývoj RPA probíhá v nástroji, který byl zvolen v předchozích fázích. Smyslem tohoto článku není vývoj konkrétního RPA, proto na Obrázku I pouze schematicky znázorňujeme jednotlivé vývojové fáze systému: (1) Vývojáři začínají identifikací procesu, který budou automatizovat. (2) Tento proces rozdělí do několika kroků a (3) analyzují jednotlivé rozhodovací uzly, což je zásadní pro správné naprogramování robota. Pokud je tento krok zanedbán, hrozí že proces bude nestabilní a nepředvídatelný. (4) Dalším krokem je zhodnocení variant změn, které je třeba zavést pro úspěšné chování robota. Může se jednat například o úpravu formátu dokumentů do standardní podoby. (5) Posledním krokem je samostatný vývoj a následná optimalizace.

Obrázek I: Postup při vývoji RPA, vlastní zpracování

Posledním krokem je spuštění naprogramovaných robotů a s tím související optimální využití uvolněných lidských zdrojů. Například Společnost se nyní soustředí na RPA ve finanční oblasti, tedy primárně práce účetní a pokladníka. Tito pracovníci mají unikátní know-how a vzdělání v oblasti financí a mohou být převedeni na práci s daleko vyšší přidanou hodnotou jako je finanční plánovaní, analýza nákladů, cash managementu, nebo dokonce se z nich mohou stát procesní finanční analytici, kteří budou systematicky vyhledávat další procesní inovace.

Vylepšený proces zavádění RPA

Přestože se může výše popsaný proces jevit jako optimalizovaný, praktická zkušenost ukazuje, že je stále co zlepšovat. Prostudovali jsme proto odbornou literaturu, zda někdo nenavrhl efektivnější proces. Naše volba padla na článek autorů Cordeiro, Cooper a Ferro,[7] který současný proces ve zkoumané společnosti obohacuje hned o tři potenciálně důležité inovace: (1) pilotní projekt, (2) zakotvení RPA do širší digitalizační strategie společnosti a (3) sdílení přínosu RPA v rámci hodnotového řetězce společnosti. Pojďme si tyto tři inovace stručně vysvětlit a doplnit o pohled klíčových manažerů zkoumané firmy, tedy interního specialisty na procesní mapování a RPA, finančního ředitele, a globálního leadera pro implementaci RPA.

Pilotní projekt představuje vývoj a testování PRA v omezeném rozsahu, abychom včas identifikovali případné bariéry implementace, získali zkušenosti pro širokou implementaci v rámci firmy, odhadli reálné náklady, přínosy i rizika projektu. Teprve na základě Pilotního projektu můžeme rozhodnout, zda v celopodnikové implementaci pokračovat nebo se musíme vrátit na začátek a redefinovat potřeby / získat dodatečné know-how / posílit lidské zdroje.

Je zajímavé, že naši experti se neshodli, zda tento krok do firemního procesu zavést. Expert na procesní plánování jej považuje za zbytečný, protože „v současnosti existují stovky dostupných případových studií, ze kterých lze čerpat data, nutná pro rozhodnutí a způsob implementace RPA. Tyto příklady dobré praxe můžeme jednoduše aplikovat v naší firmě a ušetřené náklady a úsilí věnovat dokončovacím fázím projektu.“ Naopak finanční ředitel i globální leader považují pilotní projekt za klíčový krok, který (ne)obhájí smysluplnost projektu, Dále prokáže avizované výhody a tým připraví na řešení očekávaných problémů. které by mohly po implementaci vzniknout. Konečně, pilotní projekt potvrdí nebo vyvrátí ekonomické cíle a ukáže, zda kapacitní a technická úroveň projektového týmu je na požadované úrovni pro úspěšné dokončení projektu.

Další významnou inovací je zakotvení RPA do širší digitální strategie společnosti. Jednak je důležité, aby PRA zapadala do celkové digitální strategie, jednak by měla harmonicky rozvíjet všechna oddělení, a konečně musí být kompatibilní se zbytkem dodavatelsko-odběratelského řetězce.

Zde naši respondenti zdůraznili význam podpory ze strany mateřské společnosti, soulad s globální strategií, ale také správné načasování implementace. Velmi důležité je i zvážit, které komplementární projekty, či procesní změny je potřeba uskutečnit, aby implementace technologie přinesla maximální užitek. Současně naši experti varovali před ekonomicky neefektivní, z hlediska provázání procesů nekoordinovanou a zbytečně uspěchanou digitalizací, která nadělá více škody než užitku. Dalším Společnost, kde se technologie 4.0 implementuje, může být připravena, ale nemusí být vhodná doba pro implementaci.

Právě sdílením PRA v rámci hodnotového řetězce[8] firmy se zabývá poslední inovace. Jinými slovy, úspěšně implementované PRA by firma měla implementovat v celém interním i externím hodnotovém řetězci, což povede k optimalizaci procesů, zvýšení flexibility, zrychlení sdílení informací i posílení rozhodovacích procesů, a následně i k vyšší úrovni digitalizace celé firmy.

U široké a otevřené komunikaci v rámci hodnotového řetězce byli naši respondenti velmi opatrní, protože efektivní implementace RPA (a dalších technologií průmyslu 4.0) může firmě přinést konkurenční výhodu, a tudíž by Společnost měla z komunikace vynechat dodavatele a zákazníky s podobným core businessem. Naopak, intenzivní Interní komunikace je základ úspěchu, jednak kvůli proškolení a aktivnímu zapojení všech zaměstnanců, kterých se RPA přímo nebo nepřímo dotkne, a jednak kvůli sdílení know-how a vytvoření podhoubí pro další disruptivní inovace.

Když diskusi shrneme, všechny tři navrhovaná zlepšení mohou výrazně zefektivnit proces zavádění RPA ve zkoumané firmě (viz upravené Schéma II). První dvě inovace jsou relevantní především pro zcela nové projekty a umožní firmě vybrat ten nejvhodnější projekt, alokovat potřebné zdroje, vyzkoušet jej „v malém“ v praxi a zasadit do širšího strategického kontextu firmy. Třetí inovace potom nabádá k intenzivnímu sdílení RPA s interními i externími zainteresovanými stranami (stakeholdery), přičemž obsah sdíleného know-how do velké míry závisí konkrétním firemním kontextu.

Závěr

Cílem našeho příspěvku bylo stručně představit Robotic Process Automation a ilustrovat proces jejího zavádění do praxe v konkrétní společnosti. Následně jsme se pokusili ukázat, jak využít doporučení odborné literatury k dalšímu vylepšení firemního procesu. Domníváme se, že námi navržená implementační metoda je relevantní pro všechny typy digitálních inovací průmyslu 4.0.

Autoři:

Jacík Filip, Jan Vašek, 2020

[1] van der Aalst, W.M.P., Bichler, M. & Heinzl, A. (2018) Robotic Process Automation. Bus. Inf. Syst. Eng. 60, pp. 269–272.

[2] Zdroj: https://searchcio.techtarget.com/definition/RPA

[3] Zdroj: https://enterprisersproject.com/article/2019/5/rpa-robotic-process-automation-how-explain

[4] Zdroj: https://enterprisersproject.com/article/2020/6/rpa-robotic-process-automation-8-habits-success

[5] Hofmann, P., Samp, C., & Urbach, N. (2020). Robotic process automation. Electronic Markets, 30(1), 99-106.

[6] Zdroj: https://www.uipath.com/newsroom/c-level-executives-want-employees-to-have-automation-ai-skills

[7] Cordeiro, Gabrielly & Cooper, Robert & Ferro, Rodrigo. (2019). Theoretical proposal of steps for the implementation of the Industry 4.0 concept. Brazilian Journal of Operations & Production Management. 16. 166-179.

[8] V tomto příspěvku bohužel nemáme prostor podrobně vysvětlit princip hodnotového řetězce. Zájemcům však můžeme doporučit velmi přehledný článek, který porovnává různé perspektivy Value chain analýzy: https://www.consuunt.com/value-chain

[urlnadstranka] => [iduzel] => 57697 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/zavadeni-robotic-process-automation-v-podniku [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57655] => stdClass Object ( [nazev] => Recenze knihy: Jak porozumět profesionálním nákupčím [seo_title] => Recenze knihy: Jak porozumět profesionálním nákupčím [seo_desc] => Recenze knihy Understanding the professional buyer: What every sales professional should know about how the modern buyer thinks and behaves. [autor] => [autor_email] => [perex] =>

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Recenze ve zkratce

Přehledný a srozumitelný úvod do moderního nákupu pro nenákupčí, vhodný pro začínající a středně pokročilé prodejce. Zaměřeno spíše na větší firmy se sofistikovanou nákupní organizací. Někdy příliš zjednodušující doporučení. Digitální transformaci nákupu se kniha věnuje jen okrajově.

Recenze podrobně

Autoři Peter Cheverton a Jan Paul van der Velde si se ve své knize snaží odpovědět na klíčovou otázku: Co by měl prodejce vědět o tom, jak moderní nákupčí myslí a jak se v praxi chovají, přičemž Kapitola 13 shrnuje to nejdůležitější z knihy:

Jak vypadají nákupní procesy zákazníka?
Jakou má zákazník nákupní strategii?
Jak vyspělý je nákup zákazníka?
Jak zlepšit komunikaci a spolupráci se zákazníkem?
Kde se nacházím v nákupních maticích zákazníka?
Kde mám rezervy ve vyjednávání?
Mám správně nastavenou cenotvorbu?
Co je pro zákazníka důležité a jak díky tomu mohu zlepšit jeho hodnotovou nabídku?
Máme správně nastavenou intenzitu vztahu?
Jak mohu zlepšit postavení nákupčího?

Čtrnáct krátkých kapitol postupně odpovídá na každou z nich. Autoři vždy téma srozumitelně a přehledně představí a na závěr doporučí Správnou reakci prodejce. Například hned ve druhé kapitole radí, jak využít frustraci nákupčích, kteří se často považují za upozaděné a nedoceněné: (1) některým nákupčím můžeme pomoci posílit jejich postavení, (2) někteří nákupčí nechtějí moc, ale pouze bezproblémovou spolupráci a žádné stížnosti od interních zákazníků, (3) pokud je to pravda, vyplatí se někdy nákupčí obejít a hledat spojence jinde.

Při čtení knihy bychom měli mít na paměti, že autoři hovoří především o větších firmách s poměrně sofistikovaným nákupem. To je zvláště patrné v Kapitole 8, věnované řízení na úrovni nákupní kategorie, nebo v Kapitole 11, kde se hovoří o komplexním řízení dodavatelů a elektronizaci nákupu. Spíše začátečníkům jsou potom určeny Kapitoly 9 a 10 zasvěcené komerčnímu vyjednávání a cenotvorbě.

Zvláštní pochvalu si naopak zaslouží Kapitola 6 zaměřená na Organizaci nákupní funkce. Autoři zde velmi hezky vysvětlují zásadní rozdíl mezi jednotlivými úrovněmi vyspělosti nákupu, a co to znamená pro prodejce. V Tabulce jsem se pokusil shrnout klíčové myšlenky a identifikovat tři propasti, kterými nákup prochází a které znamenají zásadní změnu práce prodejního týmu. Stejně zdařilá je i následující diskuse o vlivu centralizace nákupu na činnost prodejců. Autoři ukazují, jak se musí úspěšný prodejce adaptovat při přechodu z lokálního nákupu na „lead“ nákup, případně na zcela centralizovaný nákup.

V jednoduchosti a stručnosti je síla a autorům se podařilo na 190-ti stranách shrnout to nejdůležitější z moderního nákupu pro nenákupčí. Oceňuji, že autoři neexperimentovali, ale vybrali prověřené a v nákupu reálně používané metody a postupy.

Naopak, za největší slabinu publikace považuji sklon k přílišnému zobecnění v oddílu Správná reakce prodejce, který je občas zkratkovitý, nebezpečně zjednodušující a některé myšlenky se opakují. Především pro zkušenější obchodníky, kteří nevěří na univerzální řešení, mohou být doporučení obtížně stravitelná. Na druhou stranu, nenašel jsem nic, co bych považoval za vyložené chybné, takže jsem si jen pomyslel, „neplatí vždy a všude,“ a šel dál.

Přestože kniha vyšla již v roce 2011, neztratila nic ze své aktuálnosti. Samozřejmě by si zasloužila rozsáhlou kapitolu o digitální transformaci nákupu a především Nákupu 4.0. Na druhou stranu, nic nebrání nastudovat si tuto oblast z jiných zdrojů.

Knihu bych doporučil středně pokročilým prodejcům, kteří chtějí lépe pochopit moderní firemní nákup a odrazuje je často složitá terminologie a detailnost odborných nákupních publikací. Druhou cílovou skupinou jsou studenti Řízení nákupu a logistiky, pro které může být kniha vynikajícím úvodem do firemního nákupu.

Bibliografická informace

Cheverton, P., & Van der Velde, J. P. (2011). Understanding the professional buyer: What every sales professional should know about how the modern buyer thinks and behaves. London: Kogan Page Publishers, 191 pages.

Autor:

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 57655 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/jak-porozumet-profesionalnim-nakupcim [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57337] => stdClass Object ( [nazev] => Diagnostické nástroje pro digitální transformaci nákupu ke stažení [seo_title] => Diagnostické nástroje pro digitální transformaci [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Pojďme si jednotlivé testy představit podrobněji:

(1) Digitální zralost nákupu = poskytuje "helikoptérový" pohled na digitální zralost nákupního oddělení. Na základě stručných definic se můžete zamyslet, zda jste na správné úrovni, a pokud ne, jak se tam posunout. Zajímavý může být i koncept „digitální propasti,“ která konceptualizuje evoluční a revoluční fáze digitální transformace.

(2) Pravděpodobnost akceptace e-nákupního nástroje = na základě čtyř klíčových faktorů můžete poměrně snadno odhadnout úspěšnost zavádění konkrétního e-nástroje. Tento jednoduchý nástroj odpovídá na otázku, proč tolik nákupních e-nástrojů úspěšně zavedeme, ale neúspěšně využíváme v praxi.

(3) Digitální připravenost nákupu spočívá na pěti pilířích. Pod-otázky odhalí skryté bariéry i potřebná nápravná opatření. Tabulka současně naznačuje, co se stane, když chceme nákup digitálně transformovat tzv. „na sílu.“

(4) Absorpční kapacita firmy se snaží pochopit, proč nákupní oddělení (ne)dokáže zachycovat a zpracovat a využít nové technologie. Domnívám se, že Absorpční kapacitě manažeři nevěnují dostatečnou pozornost, se všemi negativními důsledky pro technologické inovace.

(5) Technologie nákupu 4.0. Na základě analýzy odborné literatury jsme vybrali ty nejdůležitější technologie a nástroje, které definují Nákup 4.0. Zájemci si mohou své současné znalosti prověřit a vyhledat si technologie, které jsou zatím mimo jejich radar.

Podrobný rozbor a diskuse ke každému diagnostickému nástroji je na programu prvního dne kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu, ale věřím, že zkušení manažeři dokáží výsledky sami interpretovat a správně rozhodnout, co dále. Ke každému testu uvádím i zdroje, takže si zájemci mohou příslušný článek dohledat, detailně prostudovat a porovnat rozdíly.

Tabulka ke stažení

Autor:

Jan Vašek, 2020

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] => [urlnadstranka] => [iduzel] => 57337 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/diagnosticke-nastroje [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57589] => stdClass Object ( [nazev] => Případová studie: Krátkodobé úspory v oblasti nákupu a řízení IT [seo_title] => Případová studie: Krátkodobé úspory v oblasti nákupu a řízení IT [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Zveřejňujeme kapitolu z připravované knihy „Nákup v krizi: Krátkodobé úspory v oblasti nepřímého materiálu,“ kterou chystáme na konec března 2021.

Nákup a řízení IT dnes v drtivé většině firem patří mezi strategické nákupní kategorie. A rozhodně se nejedná o levnou záležitost z hlediska jednorázových investic do pořízení hardware a software, náklady na vývoj nových řešení, poplatky za integraci a customizaci, licenční poplatky a aktualizace či zákaznická podpora.

Bohužel, ve spoustě firem se nákupčí s IT projekty příliš často nepotkávají a proto jim chybí zkušenosti, kredibilita i potřebná sebedůvěra. Velký problém je paradoxně i centralizace nákupu IT, protože centrála nezná lokální kontext a krátkodobé úspory se omezují na „obvyklé podezřelé,“ to znamená bezhlavě škrtat. Je proto pochopitelné, že z hlediska krátkodobých úspor se nákupčí na oblast IT vrhají až mezi posledními, což je škoda, protože existuje mnoho poměrně jednoduchých a efektivních pák, jak rychle vygenerovat úspory a současně krizi využít k nastartování střednědobých úsporných iniciativ.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Jak je pro strategické kategorie typické, klíčem ke krátkodobým IT úsporám nejsou agresivní nákupní techniky, ale partnerský přístup a společná expertní revize IT strategie z hlediska spotřeby, specifikace, množství i cen:

„Při hledání IT úspor musíme začít vždy u sebe a podívat se na IT nejprve jako na aktivum, potom jako na nástroj, a teprve nakonec jako na nákupní kategorii. Perspektiva aktiva znamená, že primárně hledáme příležitosti snížit spotřebu, optimalizovat množství i specifikaci. Perspektiva nástroje znamená, že srovnáváme přínosy versus náklady. Největší krátkodobé úspory můžeme paradoxně dosáhnout vhodnou investicí do IT. A teprve úplně nakonec hledáme cenové úspory.

Jestli přijdeme za dodavatelem s otevřenými kartami a ukážeme jim, že firma má problém, tak jsou ochotni pomoci a bývají i docela kreativní. Když ale na ně zaútočíme s tím, že šetříme, protože všichni ostatní šetří, a přitom se nic zásadního ve firmě neděje, tak bude opravdu těžké něčeho dosáhnout, zvláště pak u kritických IT aplikací.

Při stanovení vyjednávací strategie bychom také měli vzít v úvahu, zda se jedná o českou firmu nebo pobočku nadnárodního kolosu. U posledně jmenovaných je potřeba s lokálním zastoupením hledat řešení, které nám pomůže a současně je pro ně interně proveditelné.“

Pokud nákupčím chybí potřebné know-how, je na místě najmout externího poradce, který ví, kde mají firmy v nákupu IT rezervy. Normálně by se iniciativa setkala s obrovským odporem IT oddělení i odborných útvarů, ale v krizi, kdy se nemilosrdně škrtají rozpočty, to může být jediná šance, jak alespoň něco zachránit.

Pojďme si nyní jednotlivé nákupní páky představit na konkrétních příkladech:

1. Spotřeba

Prodloužit životnost

Rychlým a efektivním krokem je prodloužit životnost hardware. Prostě laptop nebo telefon vyměníte až za tři roky, místo dvou. Pokud to zavedete v celé firmě a vrcholný management půjde příkladem, lidé to bez problémů přijmou.

Snížit spotřebu

Zahájili jsme iniciativu bezpapírová kancelář, snížili jsme počet tiskáren na patře, nastavili jsme monitoring a oprávnění na tisk, přešli jsme z barevných na černobílé stránky, zaměstnancům, kteří tisknou věci pro své děti do školy, účtujeme nákladovou cenu, odměnili jsme nejlepší nápady na snížení spotřeby papíru.

Licenční audit

Pořídili jsme si software, který sleduje vytíženost jednotlivých licencí. Na základě tohoto interního licenčního auditu jsme společně s dodavateli pečlivě prověřili smysluplnost všech licencí, údržeb, aktualizací a zákaznických podpor. Ukázalo se, že některé software už nepoužíváme nebo potřebujeme výrazně méně licencí. Přestože jsme téměř u všech smluv měli výpovědní lhůtu, stačilo si zavolat a potvrdit, že můžeme platby zastavit okamžitě. Naopak tam, kde se ukázalo, že potřebujeme investovat, jsme se s dodavateli domluvili na přechodné licenci zdarma nebo na výrazně nižší ceně. V krajním případě jsme se odhodlali ke sdílení jedné licence mezi několika pracovníky formou ranní a odpolední směny.

Seškrtat investice

Chtěli jsme zavést nový docházkový systém. Ale usoudili jsme, že to není priorita a ještě rok vydržíme. Hodně nám pomohlo, že většinu projektů řídíme agilně, takže jsme mohli některé dočasně zmrazit a dokončit je až krize odezní.

Maverick buy

Tvrdě jsme zaútočili tzv. Maverick buy, tzn. situace, kdy útvary úmyslně obcházejí standardní nákupní proces a pod různými záminkami realizují nákup napřímo s oblíbeným dodavatelem, často za velmi nevýhodných podmínek. Místo toho, abychom vedli předem ztracenou bitvu s interním žadatelem, který si vždy najde důvod, proč se nedalo jednat jinak, jsme odpovědnost přesunuli na dodavatele, který nedostane zaplaceno, dokud našemu představenstvu nevysvětlí, proč vědomě porušil nákupní proces. Výsledek se dostavil okamžitě a sami dodavatelé před zahájením prací vyžadují souhlas nákupu.

Eliminovat spotřebu

Krize je i příležitostí pro odvážná řešení, která by se za běžných okolností setkala s obrovským odporem. Například my jsme prakticky zrušili IP telefony a to díky práci z domova a výhodným cenám mobilních telefonních služeb. Jednoduše jsme ze dne na den všem zaměstnancům odpojili IP telefony a ponechali je pouze na recepci a v zasedacích místnostech. A do konce roku potom zrušíme i ty.

Zpětná integrace

Ještě odvážnější je potom iniciativa zpětné integrace služeb, které jsme v minulosti outsourcovali. V každém výběrovém řízení nyní počítáme cenu služby nakupovanou externě versus náklady na interní provoz. A jsou již oblasti, kde jsme vyhodnotili, že interní práce bude výhodnější. Samozřejmě, že se jedná spíše o střednědobé aktivity, protože je potřeba doplnit a vyškolit interní tým, upravit procesy, dostat výkonost minimálně na současnou úroveň.

Úspory z rozsahu

Využít úspory z rozsahu, třeba formou množstevního bonusu při překročení dohodnutého obratu, nižší hodinová sazba při plném vytížení programátora. Především pro nadnárodní společnosti je množstevní bonus interně průchodný, protože na rozdíl od trvalého snížení ceny často nevyžaduje souhlas centrály.

Zabránit zneužívání

Poměrně kontroverzní je monitorování práce zaměstnanců a především pak surfování na internetu prostřednictvím specializovaného software. K tomuto kroku se uchýlil například krizový manažer, který potřeboval názorně ukázat, jak se reálně ve firmě (ne)pracuje. Na konci měsíce dostal každý manažer report a následovaly vytýkací dopisy, srážky ze mzdy a dokonce i výpovědi. Samozřejmě to vyvolalo obrovskou srážku s odbory, ale manažer si za svým rozhodnutím stál: „Když jsme jim ukázali výstupy a na co se lidé v pracovní době koukali, zavládlo trapné ticho. Vzpomínám si technika, který přišel v šest hodin, ale reálně začal pracovat až o půl desáté. Ale už v deset byl zpátky na internetu a dvě hodinky do oběda mu příjemně utekly recenzemi aut. Od jedné už zase intenzivně surfoval až do tří, kdy se začal pomalu balit. Ještě vyřešil několik soukromých emailů a fajront!“

Asi nejextrémnějším příkladem, se kterým jsem se během rozhovorů setkal, je pobočka jedné IT firmy: „Zaměstnanci, včetně vedení zcela propadli online hrám, a došlo až tak daleko, že nás kontaktoval poskytovatel s tím, že jsme za první měsíc vyčerpali nasmlouvaná data na celý rok. Ale nejvíce mě šokovala reakce zaměstnanců, kteří si následně stěžovali na nelidské pracovní podmínky.“

Mírnější a preventivní alternativou je centrálně zakázat v pracovní době přístup na sociální sítě, informační weby, videa a stránky s lechtivým obsahem.

2. Tok materiálu a peněz

Odložení splátek

Oslovili jsme dodavatele s prosbou o odložení splátek nebo jejich odpuštění na přechodnou dobu. Většina nám vyšla vstříc, protože chtějí své lidi maximálně vytížit, pouze někteří suše odpověděli, že nejsou banka, aby financovali jinou firmu. Chápu to, protože nechtějí riskovat, že se sami dostanou do platební neschopnosti. Ale zkusit jsme to museli a vyplatilo se to. Naopak, ojediněle nás dodavatelé požádali o zkrácení lhůt splatnosti (náš standard je 60 dní, požadavek byl na 30 dní) a nabídli za to dodatečné slevy. Což jsme po dohodě s finančním oddělením akceptovali.

Zaplatit investice z úspory

Rozhodli jsem se nešetřit na smysluplných IT investicích a urychlit všechno, co nám umožní automatizovat nákupní procesy a získat kontrolu nad nákupem a reálnou spotřebou. Krize je totiž ideální příležitost prosadit investice do efektivity, do kterých se v dobách hojnosti nikomu nechce. Náš argument je jednoduchý: chcete šetřit? Tady máme řešení! A na investici si vyděláme z úspor, protože dodavatel nám poskytne software na půl roku zdarma. Navíc, lidé mají při poklesu objednávek volnou kapacitu.

Na příští tři roky máme velmi ambiciózní plán snížit provozní IT náklady o 15 %. A právě zde je klíčová spolupráce mezioborového týmu: odborný útvar musí říct, kde vidí příležitosti snížit spotřebu a kolik to přinese, společně s experty z IT a dodavateli navrhnou řešení, a Nákup potom dbá na optimální nákupní proces. Výsledkem je projekt, který přinese obrovské úspory ale z krátkodobého hlediska firmu nezatíží.

Prodloužit amortizaci

Prozkoumejte, jak amortizujete software a zda nemůžeme prodloužit jeho životnost. Pokud potřebujete hotovost, není od věci se zamyslet nad optimální metodou financování IT nákupů, třeba formou leasingu nebo půjček.

3. Specifikace

Agilní řízení projektů

Vzhledem k tomu, že všechny IT projekty řídíme agilně, můžeme na konci každého cyklu investici zastavit nebo výrazně omezit její rozsah. Například u elektronizace dat jsme se rozhodli zatím pozastavit elektronické podpisy. Je to samozřejmě otrava, protože celý systém je na přechod připraven, ale firma teď potřebuje především hotovost, takže to rok počká.

Service level agreement (SLA)

Doporučuji si hned při podpisu smlouvy domluvit několik úrovní SLA, takže pak nemusíme složitě vyjednávat o změně. Myslet bychom měli i na možnost měnit úroveň SLA čtvrtletně a ne pouze 1x ročně. Vzhledem k tomu, že poplatky se platí jednou ročně předem, měli bychom pamatovat na kompenzační platby, které zohledňují změnu SLA. Konečně, našim největším nepřítelem nebývá dodavatel, ale samotní uživatelé, kteří každý problém označují za kritický, což dodavateli působí velké vícenáklady. Zde pomůže pouze kombinace osvěty a represe.

„Celý automobilový průmysl funguje ve zpomaleném módu, takže jsem okamžitě seškrtal všechny paušální poplatky za zákaznický servis. Holt se to neopraví do šesti hodin, ale za tři dny. Fungujeme teď na principu best-effort, to znamená, že dodavatel se snaží problém odstranit co nejrychleji, ale my neplatíme za garantovaný čas intervence.

Stejně tak jsme řádek po řádku proanalyzovali všechna záložní řešení a položili si zásadní otázku: Kolikrát jsme ho za poslední tři roky využili? Pokud jen zřídka a infrastruktura není pro business absolutně kritická, tak nemilosrdně pryč.“

Standardizace nákupního procesu IT

Standardizace nákupního procesu pro nákup IT má mnoho forem a může generovat okamžité úspory. Nám se například osvědčily standardní smlouvy, které jasně definují ceny, odpovědnost stran, harmonogram plateb, duševní práva, přístup ke kódu, smluvní pokuty. Najednou jsme dokázali porovnat ceny, sjednotit platby, odstranit zbytečné a drahé požadavky.

Open code a open source

Přechod na open source software vypadá v době krize jako skvělý nápad, jak ušetřit za licence. Analýza celkových nákladů na vlastnictví však ukazuje, že se jen zřídka podaří něco reálně ušetřit. Ze střednědobého hlediska však už vypadá obrázek zcela jinak. Především veřejné organizace se naučily využívat open code a open source software, díky kterému mohou snadno změnit partnera pro další fáze projektu, svěřit kódování malým lokálním dodavatelům, sdílet know-how a zkušenosti s ostatními uživateli.

4. Cena

Poukázky

Věděli jste, že v některých e-shopech funguje diskrétní oddělení, které svým zákazníkům v závislosti na realizovaném obratu zasílá na domácí adresu poukázky na nákup. Asi se tím vysvětluje, proč žadatel trvá na konkrétní specifikaci, kterou mají pouze v jednom e-shopu. Nápravné opatření by mělo být přiměřené vážnosti situace: „S příslušným zaměstnancem jsme se shodli, že nebudeme volat policii, ale vše diskrétně vyřešíme převodem neoprávněně získané částky. Dodavatele jsme umístili na černou listinu, zablokovali v systému a nebereme telefony. My v nákupu jsme se chytili za nos a začali neformálně prověřovat, kde všude zaměstnance u katalogových nákupů vystavujeme zbytečnému pokušení.“

Platová mřížka

Pokud máte s dodavatelem dohodnutou transparentní cenu a podepsaný dlouhodobý kontrakt, nemá smysl diskutovat o hodinových sazbách, protože si to dodavatel stejně vybere jinak. Také pozor na neuvážené načasování diskuse. Jeden respondent si doslova naběhl kvůli poklesu kurzu koruny a faktu, že kódování probíhá mimo Českou republiku.

Inspirací však může být velká banka, která s dodavateli otevřela otázku platů jednotlivých úrovní programátorů a dalších IT expertů. Dodavatelé nejdříve odmítli sdílet svou reálnou nákladovou strukturu a následně argumentovali, že za nabízené peníze bance nemohou poskytnout své nejlepší pracovníky. Nakonec však dodavatelé snížení cenové úrovně akceptovali, většinou výměnou za nominaci na zajímavý projekt.

Je však potřeba objektivně uznat, že v některých případech se kvalita lidí opravdu snížila. To se sice u běžně zadávaných projektů nijak zvlášť neprojevilo, nicméně u kritických projektů by se jednalo o nepřiměřené riziko. A bohužel, ti „nejtvrdohlavější“ dodavatelé z panelu postupně zmizeli a nahradili je levnější a flexibilnější konkurenti.

5. Kontinuita

Největší část nákladů IT firmy tvoří mzdy a náhlá redukce spotřeby může tyto firmy zabít. Zatímco u klasických strategických dodavatelů je výměna citlivých finančních informací normou, u IT to bohužel nebývá zvykem. Především u klíčových partnerů bychom se proto měli zajímat o jejich finanční situaci i stav zakázek v jejich klíčovém odvětví. Hrozí třeba, že jim odejdou ti nejlepší programátoři a s nimi i know-how, které se budovalo několik let. Nesmí to však být pouze formální audit: „Tři naprosto klíčové dodavatele jsme požádali o podrobný business continuity plan, který by zohlednil i naprosto katastrofické scénáře. O reálném přínosu cvičení dost pochybuji. Vlastně jsme se dozvěděli, že když všichni zkrachují, tak zkrachují i naši dodavatelé. Ale je to v proceduře, tak jsme to museli udělat.“

Velmi se osvědčila i transparentní komunikace ze strany zákazníka: „Sledujeme samozřejmě i stabilitu našich dodavatelů. Zatím jsme nezaznamenali výrazné problémy u žádného z nich, nicméně všichni velmi oceňují, když s nimi kvartálně plánujeme využití kapacit. S významnějšími dodavateli dokonce sdílíme plán nákupních aktivit na příští rok. Vědí tak dopředu, na jaká témata v oblasti IT zaměříme a v jakém rozsahu, takže si mohou rozvrhnout kapacitu a rozhodnout se, kterých výběrových řízení se zúčastní.

Závěr

Nákupčí disponují celou řadou nástrojů, jak v oblasti IT přinést požadované krátkodobé úspory. Reálný potenciál však do značné míry závisí na znalostech a dovednostech nákupčích a jejich schopnosti zmobilizovat mezioborový tým. U „zanedbaných“ nákupních oddělení bychom měli zvážit spolupráci se zkušeným expertem, který nejen vygeneruje krátkodobé úspory, ale současně nákupní oddělení nasměřuje v oblasti IT na správnou cestu z hlediska znalostí, procesů a integrace.

Autoři:

Jan Vašek[1], Pavel Hrnčíř, Veronika Morkesová

[1] Případné dotazy a komentáře směřujte na prvního autora: jan.vasek1@email.cz

[urlnadstranka] => [iduzel] => 57589 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/kratkodobe-uspory-v-oblasti-nakupu-a-rizeni-it [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57514] => stdClass Object ( [nazev] => Digitální transformace a práce z domova [seo_title] => Digitální transformace a práce z domova [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Jedním z průvodních jevů digitální transformace je i radikální změna organizace práce a především pak masívní nárůst práce z domova. Přestože zájem o teleworking[1] ze strany firem i zaměstnanců roste, ne každé místo je pro práci z domova vhodné a práce z domova vyžaduje poměrně zásadní adaptaci interních procesů i pracovních postupů. Absolutním minimem je potom (1) definice pracovních činností, které mohou být efektivně vykonávány z domu, (2) hodnocení, do jaké míry ovlivňuje osobní interakce s kolegy celkovou výkonnost, (3) průzkum, zda zaměstnanci vůbec chtějí pracovat z domova, (4) a analýza, zda nároky na vybavení a vnitřní předpisy dovolují organizovat práci z domova.[2]

My se v tomto příspěvku zaměříme na čtyři klíčové problémy, které jsou s fenoménem práce z domova spojeny a se kterými se museli vypořádat manažeři i zaměstnanci české pobočky nadnárodní B2C společnosti: zajištění Rovnováhy mezi pracovním a osobním životem, efektivní Využití informačních a komunikačních technologií, nové metody Řízení týmu a plochá Organizační struktura.[3]

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Práce z domova

Z pohledu řízení lidských zdrojů i samotných zaměstnanců přináší digitální transformace, a především pak fenomén práce z domova, celou řadu výhod a při správné implementaci radikálně zvyšuje výkonnost zaměstnanců. Současně je však s oběma jevy spojeno i mnoho nevýhod a hrozeb, na které se organizace musí pečlivě připravit, aby nedocházelo k dlouhodobému zhoršení pracovní atmosféry i výkonosti.

Při organizaci teleworkingu by měly firmy zohlednit čtyři klíčové faktory:[4] Tím prvním vychýlení rovnováhy mezi pracovním a osobním životem. Digitální technologie totiž umožňují zaměstnancům pracovat, kdykoli a kdekoli chtějí, což ovšem vede k negativním jevům jako neustálé připojení, prodloužení pracovního dne, stále častější dokončování důležitých projektů večer nebo o víkendech. Druhým faktorem je využívání informačních a komunikačních technologií pro komunikaci a spolupráci na pracovišti i nové typy týmové práce. Třetím aspektem jsou nové požadavky na nové kompetence zaměstnanců i manažerů, měření výkonu a přiřazování úkolů, potřeba naučit se řídit online týmy, ale i pokročilé znalosti IT. Konečně čtvrtá změna se týká organizační struktury a hierarchie, kdy pozorujeme zvýšený vliv všech zaměstnanců na chod organizace a zplošnění hierarchie, ale také zánik některých administrativních profesí a rolí. Tabulka I. shrnuje přínosy, ale i rizika digitální transformace z hlediska lidského faktoru.

Pokud organizace tyto čtyři faktory manažersky a organizačně nezvládne, může u mnoha zaměstnanců dojít k tzv. „technostresu,“ který poprvé popsal psycholog Craig Brod již v roce 1982 jako novodobou psychickou nemoc spojenou s informačním přetížením a rozvojem nových technologií.[5] Na jeho práci navázala M. Chiapetta, která identifikovala rizikové faktory pro vznik technostresu: neustálé používání chytrého telefonu i při společenských událostech, neschopnost telefon vypnout, časté noční vstávání a kontrola sociálních sítí, tendence telefonovat i během kulturních událostí, psaní zpráv během cestování, sledování pořadů primárně prostřednictvím tabletu a mobilního telefonu.

V dalších sekcích si stručně představíme zkoumanou společnost a podrobně se podíváme, jak se vypořádali s digitální transformací lidského faktoru a především prací z domova.

O společnosti

Náš výzkum se zaměřil na lokální pobočku nadnárodní společnosti, která působí ve více než 190 zemích světa a zaměstnává přes 85 000 lidí. Společnost vyrábí rychloobrátkové zboží ve velkém množství za nízké náklady. Společnost působí výhradně na B2C trhu. Široké portfolio produktů je určeno široké cílové skupině zákazníků a hustá distribuční síť umožňuje koncovému zákazníkovi nakoupit výrobky v mnoha maloobchodních prodejnách.

Loni společnost vykázala rekordní výsledky v ČR a obrat dosáhl téměř 3 mld. Kč. Společnost investuje do výzkumu a vývoje, snaží se neustále optimalizovat výrobní procesy a hodně energie investuje i do digitální transformace celé organizace.

Faktor I: Rovnováha mezi pracovním a osobním životem

V této sekci jsme se snažili nejdříve zjistit, jak se s přechodem na teleworking změnila nálada i pracovní zvyky zaměstnanců. Jelikož všichni zaměstnanci dostávají firemní notebooky a mobilní telefony s přístupem k emailové korespondenci, mohou být online prakticky kdykoli. Výzkumy a praktická zkušenost ukazují, že přechodem na teleworking se rovnováha mezi pracovním a osobním životem velmi snadno naruší z hlediska pracovní doby i času stráveného on-line. A skutečně, přechodem na teleworking došlo k prudkému nárůstu průměrné pracovní doby na úkor času věnovaného koníčkům a mimopracovním aktivitám a to až o 40 %!

Mnozí zaměstnanci si stěžují, že jsou připojeni téměř nonstop, jejich pracovní den už neprobíhá interval „od-do“ a pracovní záležitosti řeší i pozdních večerních hodinách nebo dokonce i o víkendu. Manažer nákupu a logistiky to komentoval následovně: „Velmi mě rozčilují telefonáty po 18.30. Na homeoffice sice pracujeme déle než "normálně", ale večer už nechci řešit práci. Irituje mě, že kvůli pracovnímu telefonu musím odkládat činky nebo stopovat film a znovu se ponořit do práce. Lidi by si měli uvědomovat, že i ten minutový hovor mě může rozhodit na hodinu, protože pak neustále přemýšlím a stresuji se z problémů, které bych mohl v klidu vyřešit až ráno.“

Marketingový manažer zase poukazuje na redukci hygienických pauz a tendenci pracovat až do úplného vyčerpání: „Snažím se dodržovat pracovní dobu od 8 do 17 hodin a dělat pravidelné přestávky, i když mnohdy na to zapomínám a pracuji i několik hodin bez pauzy. Nyní máme veškeré schůzky online a obvykle mám plný kalendář. Obzvlášť v pondělí, kdy plánujeme s týmem aktivity na další týden, mám jednu schůzku za druhou, člověk si nestíhá ani dojít pro vodu.“

Oddělení lidských zdrojů si uvědomuje závažnost narušení rovnováhy mezi pracovním a osobním životem, která logicky ovlivňuje motivaci i výkonost zaměstnanců a kterou ještě zhoršila rychlost přechodu na teleworking v souvislosti s globální pandemií. Vždyť do té doby využívali zaměstnanci práci z domova maximálně jednou týdně.

S přechodem na práci z domova proto oddělení lidských zdrojů neprodleně zavedlo mnoho nových aktivit pro zaměstnance firmy: (1) Management každý týden informuje zaměstnance o aktuálním vývoji situace a očekávaných dalších krocích. (2) Velký úspěch mají i pravidelné online schůzky s top managementem, který odpovídá na osobní i anonymně položené dotazy všech zaměstnanců. (3) Na intranetu začala informační kampaň věnovaná základním pravidlům práce z domova. (4) Zaměstnancům se otevřelo mnoho online kurzů odborného i osobního rozvoje. (5) S úspěchem se setkala i různé „30denní výzvy,“ ke kterým se může připojit každý zaměstnanec a zlepšit své každodenní návyky. (6) Celá řada malých projektů, které se snaží usnadnit přechod na práci z domova, zaměstnance motivovat a podpořit v těžkých časech a to včetně volnočasových aktivit.

Vedení firmy je jasné, že není cesta zpátky a že práce z domova zůstane ve zvýšené míře i po odeznění pandemie. Vedení si od toho slibuje zvýšení efektivity jednotlivých pracovníků, ale na druhou stranu se kvůli nedostatku sociální interakce mezi spolupracovníky obává problémů v týmové spolupráci, osamělosti zaměstnanců, kteří žijí sami, a u starších pracovníků, kteří se nestíhají vyrovnávat s novými informačními a komunikačními technologiemi hrozí dokonce „technostres.“

Na základě předchozí diskuse doporučujeme manažerům pokračovat v již započatých opatřeních a obohatit je o kontrolu dodržování bezpečnostních přestávek, úpravu firemních kalendářů tak, aby na sebe schůzky bezprostředně nenavazovaly, nepřekračovaly vyhrazený čas, případně umožnily alespoň hygienickou přestávku. Současně doporučujeme „firemní blackout“ od 20:00 do 5:30 bez pracovních emailů a totéž aplikovat i pro víkendy. Manažeři by také měli jít příkladem a nevyžadovat od zaměstnanců práci přesčas. Své místo má i digitální detox, kdy zaměstnanec stráví celý den v offline režimu a bude se věnovat primárně dlouhodobé a kreativní práci. Konečně doporučujeme i pravidelnou osobní komunikaci zaměřenou na identifikaci rizik jako technostres, ztráta motivace, psychické problémy nebo vyhoření.

Faktor II: Využití informačních a komunikačních technologií

Zaměstnanci zkoumané firmy jsou obecně velmi nespokojení se zajištěním práce z domova, zejména pak hardwarovým vybavením. V kancelářích totiž mají k dispozici dva monitory, což usnadňuje práci s velkým počtem dat. Mnozí zaměstnanci nemají doma zřízenou kancelář a pracují z kuchyně nebo z ložnice, chybí jim ergonomické židle a velký stůl: „Máme osm hodin skloněnou hlavu k notebooku a kolegové si stěžují na potíže s krční páteří.“

Ostatní změny procesů a informačních technologií naopak respondenti hodnotili spíše pozitivně: elektronické schvalování projektů, elektronický podpis smluv. Například Sales manažer hodnotil procesní inovace takto: „Svět se mění a my s ním. Co se dříve zdálo nemožné, je nyní běžnou praxí a stačil rok. Lidé jsou velmi konzervativní a nechtěli přijímat změny, které jsme navrhovali už několik let. Neustále se vše posouvalo, ale digitalizace nám nedala jinou volbu a nyní už běžně fungujeme online, většina smluv se schvaluje elektronicky nebo emailem a tak dále.“

HR manažer vyzdvihl roli interního IT oddělení: „Velkou výhodou je, že máme interní IT oddělení, které sídlí v ČR. Outsourcování IT procesů bývá u nadnárodních firem obvyklé, ale myslím si, že právě v takových nečekaných případech se vyplatí investovat do interního oddělení, které řeší jen firemní záležitostí. Interní IT oddělení může velmi rychlé reagovat na chyby a zabránit softwarovým chybám, napadení hackerů nebo útokum s cílem zmocnit se citlivého obsahu. Ve velmi krátkém období dokázali připravit vše potřebné pro online schůzky a vybavit zaměstnance potřebným vybavením. … Když všichni začali naplno využívat VPN a přetěžovat sharepoint, bylo IT k dispozici a operativně řešilo všechny výpadky síťového připojení. … Uvědomujeme si, že někteří zaměstnanci by preferovali dvě obrazovky a lepší vybavení, ale bohužel v rámci úspor tento projekt zatím nechystáme. …“

V současné době firma připravuje mnoho dalších projektů na optimalizaci informačních a komunikačních procesů, což hodnotíme velmi pozitivně a očekáváme další výrazné zlepšení komunikace nejen v rámci firmy, ale také s dodavateli a odběrateli.

Přesto bychom doporučili dva významné zlepšovací návrhy. Ten první se týká pohodlí zaměstnanců, třeba zapůjčením ergonomické židle nebo poskytnutí druhého monitoru. Za druhé doporučujeme elektronizaci schvalovacího procesu. Nyní se totiž všechny dokumenty schvalují v papírové formě, tzn. manažeři musí dokument vytisknout, následně ho schválit svým podpisem, poté oskenovat a poslat zpět příjemci. Vzhledem k počtu podpisů by elektronizací došlo ke značným časovým úsporám, snížení nákladů a eliminoval by se požadavek na skladování originálů.

Faktor III: Řízení lidí

Globální pandemie a přechod na teleworking je výjimečná příležitost, kdy manažeři mohou vyzkoušet opravdový krizový management v praxi. Samozřejmě, že se s krizovými situacemi setkávali i v minulosti, třeba prostřednictvím světové finanční krize a recese české ekonomiky. Dle mého názoru se ale vždy jednalo o alespoň částečně předvídatelný stav, kdy se mohly tvořit scénáře budoucího vývoje a manažeři se mohli adaptovat na měnící se situaci. Avšak nyní nikdo nedokáže předpovědět budoucí vývoj ani chování viru, vládní nařízení jsou zcela nepředvídatelná a vliv na ekonomiku je nepředvídatelný.

Přechod na řízení virtuálních týmů byl neočekávaný a vedoucí zaměstnanci se museli současnému stavu přizpůsobit ve velmi krátkém časovém intervalu. Manažer marketingu současné výzvy shrnul takto: „Je to velká výzva motivovat a řídit lidi na dálku. Všechny naše projekty jsou agilního typu a vyžadují kreativitu a synergii. Zaměstnanci pracují na dálku a já často vidím až „finální“ výsledek. Zatímco v kanceláři projekty průběžně diskutujeme, teď ta interakce chybí. Těším se, až zase budeme moci pracovat společně a vytvářet kreativní projekty.“

A sales manažer dodává: „Tým funguje naprosto perfektně, všichni zaměstnanci odvádí výbornou práci, a i v tomto náročném období plníme cíle. Máme pravidelné meetingy v pondělí, kdy se shrnují dosavadní výsledky a přiřazují se úkoly. Myslím si, že se nám daří udržet pracovní morálku. Naprosto souhlasím s tvrzením „V moderním světě záleží na výsledcích – ne na tom, kde a kdy jsou dosaženy.“

Pro HR nová realita znamenala změnu směrnice, která upravuje práci z domova, i změnu administrativních systémů. Například docházka se uzavírá online a musí se dodržovat osmi hodinová pracovní doba. Každý zaměstnanec má nově flexibilní pracovní dobu, ale musí být zastižen v časovém intervalu od 10 do 14 hodin. Některým zaměstnancům vyhovuje pracovat už od brzkých ranních hodin, jiní se musí dopoledne věnovat kvůli výuce dětem. Ve směrnici si firma vyhrazuje právo k neohlášené kontrole, kdy náhodně vybranému zaměstnanci personalista a prověří jeho přítomnost ve virtuální kanceláři. Obecně však můžeme konstatovat, že manažeři společnosti se rychle nové situaci přizpůsobili a pozměnili řízení lidí tak, aby se to neodrazilo na efektivitě a výkonech zaměstnanců.

Všichni respondenti z řad manažerů odpověděli, že mají pravidelné týdenní online schůzky se svým týmem i individuální rozhovory. Schůzky netrvají déle než půl hodiny a řeší se plány na další týden a vyhodnocují se výsledky z minulých týdnů. Vedoucí manažeři absolvovali několik školení na řízení talentů na dálku. Tato tvrzení jsme prověřili přímo se zaměstnanci, kteří nám potvrdili existenci individuálních schůzek. Agendu individuálních rozhovorů považujeme za velmi inspirativní a naleznete ji v následující tabulce.

Faktor IV: Organizační struktura

Pro následující období připravilo oddělení lidských zdrojů projekty na optimalizaci stávajících procesů, které znamenají poměrně zásadní změny organizační struktury. Za prvé se o polovinu sníží počet fyzických míst v kanceláři, protože se vzhledem k teleworkingu a střídavému provozu nepředpokládá, že by se všichni zaměstnanci v sídle společnosti sešli ve stejný čas. Za druhé, díky digitální transformaci zmizí mnoho rutinních procesů i profesních rolí a posílí se i interní rotace pracovníků: „Při náboru nového zaměstnance se nejdříve snažíme najít vhodného kandidáta z interních zdrojů, aby došlo k přirozené rotaci a zaměstnanci byli motivování k lepším výsledkům.“ Za třetí dojde k výraznému zploštění organizační struktury a posílení vertikální komunikace především v oblasti inovací a zpětné vazby. Jednotliví zaměstnanci také získají více volnosti a rozhodovacích pravomocí.

Udělejte si vlastní audit

Pokud Vás zajímá, jak přechod na teleworking vnímají vaši zaměstnanci, můžete se inspirovat našim dotazníkem, který podrobně zkoumá všechny čtyři klíčové faktory.[6] Osobně v tomto případě preferujeme kvalitativní výzkum, tedy rozhovor, před standardizovaným dotazníkem, protože pouze otevřený rozhovor může odhalit skryté výhrady či potřeby zaměstnanců.

Závěr

Náš příspěvek poměrně jasně ukazuje vliv digitální transformace na práci z domova. Ukazuje se, že úspěšný přechod na práci z domova není automaticky a vyžaduje od firem poměrně hodně práce z hlediska udržení rovnováhy mezi, významné investice pro efektivní Využití informačních a komunikačních technologií, úsilí manažerů při implementaci nových metod Řízení týmu a ze střednědobého hlediska i výrazné zploštění Organizační struktury. Přestože se výsledky našeho výzkumu opírají o robustní teorii i přímé pozorování ve firemním kontextu, nemůžeme závěry zobecnit. Na druhou stranu věříme, že mnohé podněty mohou manažery inspirovat a předejít zbytečným chybám při zavádění a hlavně rozvoji teleworkingu v organizaci.

Autoři:

Permiaková Kristína, Vašek Jan, 2020

[1] V tomto příspěvku budeme používat termíny „teleworking“ a „práce z domova“ jako přesné ekvivalenty.

[2] BOELL, Sebastian K.; CECEZ‐KECMANOVIC, Dubravka; CAMPBELL, John. (2016) Telework paradoxes and practices: the importance of the nature of work. New Technology, Work and Employment, 31(2): 114-131.

[3] Náš příspěvek se opírá o vynikající článek SCHWARZMÜLLER, T., Brosi, P., Duman, D., & Welpe, I. M. (2018). How does the digital trans-formation affect organizations? Key themes of change in work design and leadership. mrev management revue, 29(2), 114-138.

[4] Schwarzmüller a kol. (2018)

[5] Brod, C. (1982). Managing technostress: Optimizing the use of computer technology. Personnel Journal, 61(10), 753-57.

[6] Struktura dotazníku vychází z již několikrát zmiňovaného článku Schwarzmüller a kol. (2018) a zohledňuje zkušenosti získané v průběhu námi provedeného výzkumu.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 57514 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/digitalni-transformace-a-prace-z-domova [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57419] => stdClass Object ( [nazev] => Proč si vybrat zaměření Logistika a řízení dodavatelského řetězce na VŠCHT [seo_title] => Proč si vybrat zaměření Logistika a řízení dodavatelského řetězce na VŠCHT [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Studenti, kteří si v prvním ročníku navazujícího studia vybírají užší zaměření, mohou na Ústavu ekonomiky a managementu VŠCHT vybírat hned z několika atraktivních možností. V tomto příspěvku se pokusím vysvětlit, proč si vybrat právě zaměření Logistika a řízení dodavatelského řetězce.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Prudce se rozvíjející obor

Studenti mají obvykle velmi zkreslenou představu o práci manažerů logistiky a nákupu. Logistiku považují za mechanické posunování vstupů z bodu A do bodu B. Nákup potom za hádání se s dodavateli o každou korunu. Nic však nemůže být vzdálenější realitě!

Logistika je dnes vysoce odborná a rozmanitá činnost, kterou mnoho firem právem považuje za zdroj konkurenční výhody. Připomeňme jen globální pandemii, kdy se ze dne na den zavřely hranice i továrny, a logistici (přesto ne)dokázali zajistit potřebné komponenty. Zamysleme se, jak náročné na získání potřebných zdrojů a koordinaci bylo přejít prakticky ze dne na den z kamenných obchodů do online prodeje. Uvědomme si, kolik příležitostí optimalizace, automatizace a kreativních řešení nabízí probíhající čtvrtá průmyslová revoluce a všechny nové technologie. Jinými slovy, moderní logistik už dávno není jen zásobovač, ale datový analytik, procesní inženýr, manažer rizika, řešitel neočekávaných problémů, stratég, který dokáže integrovat celý dodavatelský řetězec přes zajištění spokojenosti konečného zákazníka až po efektivní recyklaci.

Podobně i Nákup je dnes díky svému mezioborovému záběru a integraci do všech klíčových činností podniku považován za strategickou disciplínu. Vždyť v závislosti na odvětví firmy nakupují 30 až 80 % svého obratu! Moderní nákupčí už dávno není jen operativec, který zajišťuje, aby bylo správné zboží, na správném místě, ve správném množství, ve správný čas a za správnou cenu. Nákupčí ze staré školy, kteří uměli především tvrdě vyjednávat dodavateli, nenávratně mizí v propadlišti dějin. Profesionální nákupčí dnes administrativu přenechává strojům a komerční vyjednávání se transformuje do opravdu zajímavých a kreativních nákupních metod jako je řízení potřeb, design to cost, řízení inovací, řízení vztahu s dodavateli, … a ve výčtu bychom mohli pokračovat ještě minimálně tři stránky. Navíc bychom neměli hovořit o nákupu, ale nákupech, protože zcela odlišný je nákup ve veřejném sektoru, službách, průmyslu, start-upech nebo retailu.

Komplexní a logicky poskládaný program

Ambicí našeho kurzu není jen připravit studenty na práci Logistice a Nákupu, ale současně je i připravit na klíčové výzvy, kterým budou v prvních letech své kariéry čelit, bez ohledu na pracovní uplatnění. Program jsme tedy poskládali následovně:

1.Základní technické dovednosti: pod tímto hrozným termínem se rozumí znalosti, které by měl mít každý začínající logistik nebo nákupčí. Nemá smysl se zde podrobně rozepisovat o přesném obsahu, stačí, když řekneme, že moduly staví na skvělých učebnicích dvou žijících legend: prof. Martina Christophera a Arjana van Weeleho, které studenty zajímavě a srozumitelně uvedou do světa moderního řízení logistiky i nákupu.

První dva moduly věnujeme primárně těmto „tvrdým“ dovednostem.

2. Pokročilé dovednosti: vzhledem k tomu, že se specializace skládá ze čtyř modulů s dotací 2+2, tedy více než 200 hodin frontální výuky, máme dostatek prostoru, abychom studenty obeznámili i s velmi pokročilými nákupními metodami jako např. omnichannel, automatizace skladů, nákup surovin a řízení volatility, udržitelný dodavatelský řetězec, řízení na úrovni kategorie, celkové náklady na vlastnictví, řízení vztahů s dodavateli a jejich výkonosti, projektový management, atd.

Celý třetí modul věnujeme těmto klíčovým dovednostem.

3. Interpersonální dovednosti: zde klademe velký důraz na rozvoj klíčových dovedností jako je schopnost prezentovat a obhájit své řešení, vyjednávat, řídit konflikty, napsat zdvořilý a neagresivní email. V ideálním případě probíhá osvojení těchto dovedností nenásilně a průběžně. Studenti se například učí napsat recenzi konferenčního příspěvku, nebo v týmu napsat odborný článek.

U osvojení těchto dovedností se nesmí nic uspěchat a proto jsme je rovnoměrně rozložili do všech čtyř modulů. Začínáme těmi jednoduššími a končíme těmi nejkontroverznějšími.

4. Koordinační dovednosti: pozornost věnujeme agilnímu řízení projektů, schopnosti přežít v nemilosrdné aréně firemní politiky, schopnosti koordinovat činnosti s externími partnery, řešení konkrétních problémů, řízení pod stresem a za nejistoty, schopnost domluvit se s kolegy a odděleními, které mají zcela odlišnou agendu. I proto jsme vybrali případové studie, které jsou velmi vyostřené nebo kde je nutno sladit rozdílné zájmy. Věříme, že takto nejlépe studenty připravíme na reálný život.

Třetí a čtvrtý modul poskytuje dostatek času na rozvinují těchto veledůležitých dovedností pro všechny pozice, které vyžadují každodenní práci s lidmi.

5. Strategické obchodní dovednosti: již jsme zmínili, že role logistiky a nákupu má dnes přesah do všech klíčových činností podniku. Pozornost proto věnujeme i schopnosti podívat se na problém ze širší perspektivy, pochopit potřeby firmy a přizpůsobit jim dodavatelskou strategii nebo uspořádání dodavatelského řetězce. Jako kontext pro rozvoj těchto dovedností jsme vybrali tři oblasti: řízení logistického kolečka, digitální transformaci a řízení surovin.

Celý čtvrtý modul věnujeme rozvoji strategického myšlení a ukážeme si, proč je těžké navrhnout správnou strategii, ještě těžší o ni kolegy přesvědčit a úplně nejtěžší ji úspěšně realizovat. A proč to všechno nakonec stejně obvykle dopadne úplně jinak.

Výuka formou případových studií

Takto komplexně a prakticky pojatý způsob výuky samozřejmě vylučuje „tradiční“ formu přednášek a seminářů. Místo toho je celý kurz poskládán z případových studií, které na semináři podrobně prodiskutujeme a následně zobecníme. Domníváme se, že studenti si takto látku daleko lépe osvojí a hlavně ji budou umět využít v praxi. Nevýhodou tohoto přístupu je samozřejmě potřeba prostudovat případové studie předem. V centru výuky je totiž student a jeho aktivní zapojení. Naopak, učitel zde neplní roli klauna, který přišel své publikum pobavit, pokud tedy zrovna neřeší něco zajímavějšího na sociálních sítích.

Snažíme se vybírat případové studie, které jsou zajímavé, snadno pochopitelné, překvapivé a často i trochu kontroverzní. Třeba jak se vypořádat s toxickým kolegou nebo jak poznat, že s námi někdo manipuluje.

Velmi se nám osvědčily i semináře věnované rozboru filmů a dokumentů, které se zabývají ožehavými tématy jako whistleblowing nebo rozhodování pod tlakem. Na učitele i studenty to samozřejmě klade zvýšený nárok na přípravu, ale myslíme si, že to stojí za to.

Součástí výuky jsou i simulace, kde si studenti vyzkoušejí třeba nakoupit elektřinu pro velký průmyslový podnik, s odborníkem z praxe vyjednat zapeklitý obchodní případ, navrhnout strategii udržitelného nákupu a logistiky konkrétního podniku, nebo si vyzkoušet nakonfigurovat multi-kanálový dodavatelský řetězec.

Ve spolupráci s ministerstvy i školícími agenturami můžeme našim studentům nabídnout vynikající online kurzy Logistiky a Nákupu. Našim cílem je díky těmto kurzům přenést výuku základních technických dovedností zcela do onlinu a soustředit se na body II.-V., které skutečně přidávají hodnotu v navazujícím studiu a odlišují průměrné školy od skvělých.

Hosté z praxe a odborné konference

Dalším pilířem naší ryze prakticky pojaté výuky jsou odborné konference a hosté z praxe. V roce 2020 se studenti zúčastnili hned dvou mezinárodních konferencí a napsali o jejich průběhu velmi zajímavé recenze, které naleznete na našem blogu: https://kem.vscht.cz/digitalni-nakup-scm. Budeme se snažit studentům do budoucna nabídnout ještě více podobných akcí, protože si myslíme, že je to skvělý způsob, jak se seznámit s těmi nejlepšími a nejvlivnějšími, poslechnout si alternativní pohled na v kurzu probíraná témata a kriticky se zamyslet nad diskutovanými tématy.

Konečně, velmi důležitá je i účast odborníků z praxe na seminářích. Pandemie bohužel vše zkomplikovala, ale našim cílem je zajistit minimálně 30 % výuky experty z praxe, kteří se v rámci rozboru případových studií se studenty podělí o své zkušenosti a nabídnou jiný pohled než vyučující. S odborníky z praxe vystoupení pečlivě připravujeme, aby to nebyly jen „válečné historky,“ ale aby jejich příspěvek přesně zapadal do koncepce předmětu a přispěl k rozvoji znalostí a dovedností našich studentů.

Diplomová práce

V rámci zaměření je samozřejmě možné již od prvního dne pracovat pod vedením zkušených praktiků na diplomové práci z oblasti nákupu a řízení dodavatelského řetězce. Můžete si vybrat konkrétní obchodní případ ze své firmy nebo se zaměřit na obecnější téma, kdy vám rádi pomůžeme s oslovením respondentů, případně spojit síly s vyučujícími na již probíhajících výzkumech. Jen pro ilustraci, mezi nedávnými pracemi naleznete komoditní strategii nákupu pro rodinnou firmu, která ukázala opravdu velké rezervy, systematický přehled literatury v oblasti transakčních nákupních metod nebo rozsáhlý výzkum připravenosti veřejného sektoru na Nákup 4.0. Klademe velký důraz na to, aby se studentům diplomová práce dobře psala, to znamená, aby bylo téma „vyzkoumatelné,“ byl k němu dostatek literatury i vhodní respondenti.

Závěr

Když tedy svůj příspěvek shrnu, věřím, že je hned několik pádných důvodů, proč si jako zaměření vybrat právě Logistiku a řízení dodavatelského řetězce: (1) prudce se rozvíjející obor (vždyť k dnešnímu dni naleznete na pracovním serveru více než 1.700 otevřených pozic na všech úrovních řízení logistiky a nákupu), (2) zajímavý a všestranný program, který jde daleko za „pouhé“ řízení logistiky a nákupu, (3) prakticky a originálně pojatá výuka formou případových studií, simulací a filmů, (4) hosté z praxe a odborné konference, které rozšíří obzory a poskytnou fundovaný pohled na reálné problémy, které firmy řeší.

O autorovi:

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. Postupně absolvoval Francouzskou a Anglickou filologii (PhDr.) a Aplikovanou ekonomii na UPOL (Bc.), Business and Law na Nottingham Trent University (MSc.), Postgraduate Diploma in Strategy and Innovation na University of Oxford (PGDip), Managing Corporate Performance na Cranfield University (MSc.), PLD na Harvard Business School a dokončuje studium PhD na Cranfield University.

Mezi lety 1999-2014 si prošel všechny pozice ve firemním nákupu od junior nákupčího až po ředitele globálního nákupu (Emerson, Valeo, Toyota, Inergy Automotive, Automotive Lighting, Swiss Krono group). Působil především v Belgii, Francii a Německu. V současnosti přednáší Strategický a Inovační management a Řízení dodavatelského řetězce na VŠCHT v Praze.

Pro studenty, budoucí absolventy, napsal knihu Absolventi naostro: 30 (ne)obyčejných příběhů. Pro odbornou veřejnost potom Řízení konfliktů v organizacích: Anatomie obchodního sporu.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 57419 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/proc-logistika-a-rizeni [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57321] => stdClass Object ( [nazev] => Digitální transformace marketingu: příčiny a důsledky [seo_title] => Digitální transformace marketingu: příčiny a důsledky [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Je velmi zajímavé zamyslet se nad faktory, které vedly k Digitální transformaci marketingu, a nad dopady, které tato dramatická transformace pro marketing v praxi má (viz Obrázek I).[1]

Na levé straně vidíme hned čtyři digitální faktory, které asi není nutno obšírněji představovat: (A) příchod nových technologií, (B) všeobecný trend digitalizace procesů v podnicích, (C) disponibilitu velkých dat a (D) přesun mnoha marketingových aktivit do online prostředí.

Pravá strana potom shrnuje tři klíčové dopady digitální transformace na strategické plánování marketingu: (1) radikální změna pojetí marketingu, jež dnes staví na detailní znalosti zákazníků a pochopení jejich (skrytých) potřeb, (2) zvýšená míra nejistoty z hlediska objemu a věrohodnosti získaných dat i schopnosti je správně pochopit a interpretovat, a (3) potenciál dokonale zvládnutého digitálního marketingu, z hlediska dat a technologií, stát se zdrojem dlouhodobé konkurenční výhody.

Podívejme se nyní, co tyto tři dopady v praxi znamenají pro tři manažery typově zcela odlišných podniků.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Seznamte se s respondenty

Vzhledem k výzkumným otázkám jsme se rozhodli oslovit tři zkušené respondenty ze zcela odlišných odvětví (viz Tabulka I), u kterých lze očekávat různou úroveň digitální zralosti i zcela odlišný přístup k digitální transformaci marketingu. Na základě hloubkových rozhovorů a srovnání všech tří firem jsme se potom pokusili odpovědět na tři klíčové otázky:

Vede digitální transformace marketingu opravdu k radikální změně marketingu?
Jak zvyšuje digitální transformace marketingu nejistotu?
Může být digitální transformace marketingu zdrojem konkurenční výhody?

Vede digitalizace opravdu k radikální změně marketingu?

Tabulka II. shrnuje ty nejzajímavější postřehy z oblasti digitální transformace marketingu a současně ukazuje zásadní rozdíly mezi jednotlivými odvětvími. Velmi zajímavé je třeba srovnání, kdy digitalizace do marketingu v jednotlivých odvětvích „vtrhla.“ Zatímco v poradenství a ve spotřebním zboží se začala digitalizace masívně prosazovat již před deseti lety, v kontextu vzdělávací neziskové organizace došlo k digitální marketingové revoluci teprve před přibližně třemi lety.

Kotler[1] označuje příchod digitalizace do marketingu za Marketing 4.0. a tvrdí, že právě implementace online nástrojů, online marketingu a masové využití Big Data přináší radikální změnu pojetí marketingu, a to nejen díky lepšímu pochopení zákazníka, ale také díky lepší měřitelnosti marketingových aktivit.

Ne všichni naši respondenti však tento názor sdílejí. Pro manažera vzdělávací neziskové organizace se jedná pouze o přírůstkovou inovaci, která umožňuje efektivnější komunikaci s cílovou skupinou. Naopak manažeři z poradenské a spotřební společnosti digitalizaci považují za radikální inovaci, která převádí většinu marketingových aktivit do „onlinu,“ která vytváří velký tlak na nové dovednosti a nástroje, která vytváří strukturálně nové prodejní

kanály jako bloggerky a ambasadorské programy, tento trend mimo jiné zmiňuje i Kingsnorth.[3] Covid-19 pak respondenti považují pouze za akcelerátor již probíhajících digitálních procesů.

Pokud jde o nástroje, respondenti využívají celou paletu digitálních marketingových nástrojů jako jsou Big data, databáze, prodej prostřednictvím sociálních sítí. Již zmiňovaní Quinn a kolektiv tvrdí, že digitalizace sice vede k efektivnějším marketingovým kampaním, ale současně je daleko složitější měřit jejich ROI. Naši respondenti souhlasí s první částí, ale ROI považují naopak za velmi dobře měřitelné.

Jak zvyšuje digitální transformace marketingu nejistotu?

Trochu zklamáním pro nás byla diskuse o nových nejistotách, které přináší digitalizace marketingu. Z rozhovorů jsme měli pocit, že respondenti úplně nechápou, kam svými otázkami míříme, zatímco Quinn a kolektiv ji považují za klíčovou oblast, se kterou se musí moderní digitální marketing vypořádat, a ilustrují ji na příkladu sociálních médií: „Pokud jde o sociální média, vnucuje se spousta otázek, z hlediska jejich efektivity, z hlediska přilákání zákazníků, když náklady na lajk jsou pro ně nulové. Co reálně dostávám za své investice do sociálních médií?“[4] Ale stejnou otázku bychom si měli položit i u influencerů, ambasadorů značky, či efektivity kombinace online a offline prodejních kanálů.

Naopak, pro naše respondenty jsou nové zdroje nejistoty spíše „business as usual.“ A když už nové nejistoty vidí, považují je za snadno řešitelné: správná rovnováha mezi online a offline aktivitami, riziko nerelevantních nebo špatné interpretovaných dat, dodatečné náklady na ochranu dat, investice do specialistů digitálního marketingu, sázka na špatnou digitální technologii.

Možná by toto téma stálo za hlubší diskusi s reprezentativnějším vzorkem respondentů.

Může být digitální transformace marketingu zdrojem konkurenční výhody?

Chaston[5] uvádí, že digitalizace marketingu a především Big Data přináší konkurenční výhodu. A stejně to vidí i všichni tři respondenti, kteří zdůraznili proaktivnost marketingového oddělení a význam promyšlené a vhodně implementované digitální marketingové strategie. Jako odstrašující příklad potom respondenti poukazují na digitálně nepřipravené konkurenty, kteří nedokázali zareagovat na probíhající pandemii a utrpěli značné ztráty.

Přínos výzkumu pro praxi

Náš výzkum jednoznačně ukazuje, že digitalizace vede k radikální změně marketingu a od manažerů vyžaduje nejen promyšlenou marketingovou strategii, změnu nastavení mysli, celou řadu nových znalostí a dovedností či širokou paletu digitálních marketingových nástrojů, ale i odvahu rozhodovat na základě nových dat, využít nové marketingové kanály a taktiky, experimentovat a učit se z chyb.

Marketéři by se však neměli nechat zaslepit příslibem zářné budoucnosti digitálního marketingu, ale pragmaticky se zamyslet nad novými nejistotami a proaktivně se s nimi vypořádat například realistickým řízením rizika, krocením iracionálních očekávání či rychlou adaptací na neočekávané negativní důsledky digitálních iniciativ.

Konečně, digitální marketing může být zdrojem konkurenční výhody pouze v případě, že bude založen na promyšlené a vhodně implementované marketingové strategii.

Autoři:

Jakub Štorek, Jan Vašek

[1] Zdroj: Quinn, L., Dibb, S., Simkin, L., Canhoto, A. and Analogbei, M. (2016), "Troubled waters: the transformation of marketing in a digital world", European Journal of Marketing, Vol. 50 No. 12, pp. 2103-2133

[2] KOTLER, Philip, Hermawan KARTAJAYA a Iwan SETIAWAN (2017) Marketing 4.0: moving from traditional to digital. Hoboken, New Jersey: Wiley.

[3] KINGSNORTH, Simon. (2016) Digital Marketing Strategy: An Integrated Approach to Online Marketing. Philadelphia, PA: Kogan Page.

[4] Quinn a kol. (2016)

[5] CHASTON, Ian. Internet Marketing and Big Data Exploitation. 1. UK: Palgrave Macmillan UK, 2015.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 57321 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/digitalni-transformace-marketingu-priciny-a-dusledky [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) ) [iduzel] => 57320 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021 [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_submenu [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [55752] => stdClass Object ( [nazev] => Digitální nákup - příspěvky z roku 2020 [seo_title] => Digitální nákup - příspěvky z roku 2020 [seo_desc] => [autor] => [autor_email] => [obsah] => [urlnadstranka] => //kem.vscht.cz/56144 [ogobrazek] => [pozadi] => [poduzel] => stdClass Object ( [56249] => stdClass Object ( [nazev] => Sto zamyšlení o e-aukcích [seo_title] => Sto zamyšlení o e-aukcích [seo_desc] => [autor] => [autor_email] => [perex] =>

Milan Kaplan, 2020

Již několik měsíců publikuje Milan Kaplan na svém linkedIn profilu zajímavé postřehy z oblasti e-aukcí. Určitě stojí za to je pravidelně sledovat. Jako malou ochutnávku jsem vybral zamyšlení nad e-aukcemi jako vstupní branou k automatizaci nákupu (příspěvek 6/100) a mimořádně zajímavou analýzu nejčastějších komodit pro různé typy e-aukcí (příspěvek 8/100). Přeji Milanovi pevnou vůli a dostatek inspirace k vytvoření všech sto příspěvků.

[ikona] => [obrazek] => 0001~~y08qAgA.png [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

AUKCE & AUTOMATIZACE

Aukce nejsou pupek nákupního světa a stejné je to i s workflow, category managementem, katalogy a jinými manažerskými nástroji na řízení nákupu. Ovšem v podobě softwarů jsou skvělou robotickou automatizací, umožňující uplatnění nákupního know how a kreativity na místo toho, abychom jen unaveně přenášeli a vyřizovali objednávky. Jde o pomocníky, kteří jsou schopni za nás udělat část práce. Výhodami jsou vedle úspory času i jednodušší kooperace, menší chybovost, vyšší efektivita, bezpečnost a transparentnost. U toho času je to tak, že jejich propojováním ho jde nasyslit přes půlku (57%) oproti procesům bez nich. A taky zrychlit vyřízení požadavku, mít aktuálně reálné ceny nebo být upozorněn na procesní anomálie.

Bohužel, robotická a kognitivní automatizace nákupčím a zakázkářům moc nejde. Naštěstí s každou krizí si vzpomeneme na aukce, které jsou kvůli potřebným úsporám takovým beranidlem automatizace, a s nimi jde proces elektronizace excelentně začít. A hned jak se zavedou, tak přidat další nástroje. Ostatně v civilu cenové srovnávače (parametry versus cena) používáme úplně běžně a aukce jsou v podstatě to samé, jen jsou dynamické. Elektronizujte!

AUKČNÍ KOMODITY

V tomto příspěvku naleznete komodity nejčastější soutěžené v aukcích. Po každém otevření tohoto tématu kladu specialistům nákupu a veřejných zakázek, kteří jsou ještě nepoznamenaní aukcemi, rozřazující otázku. K čemu se aukce hodí a na co by je oni použili?

A nejčastěji pak slyším o snadno definovatelných indirektech. Nejlépe kancelářské potřeby a technika, prostě něco jednoduchého. A teď se podívejte na tabulku. Kancelařina se tam vůbec nevešla. Jasně, jsme sice omezeni prostorem, ale kdyby to tak nebylo, tak bychom ji našli u anglické reverzní (ERMMA s multikritériemi i bez nich) na jedenáctém místě, u tickerovací eA na dvanáctém a v biddingu na deváté pozici. Biddingem myslím závazné předložení nabídky, které někdo označuje jako RFQ a jiní zase jako poptávku. Do grafů, které vycházejí z desetileté souhrnné analýzy, jsem pro ilustraci stáhl pět nejčastějších soutěžených komodit. Umístění náročných nákupních komodit na předních místech je pro mnohé překvapivé. Přitom, kdy jindy by bylo správné využít aukční vyjednávání než tehdy, kdy jde o přesnost, čas, transparentnost a definitivnost. Tu definitivu vzpomínám proto, že u aukcí dochází ke zpochybnění výsledku výběru méně často. A o tom příště.

Oba příspěvky přetiskujeme s laskavým souhlasem autora.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56249 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/sto-zamysleni-o-e-aukcich [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57192] => stdClass Object ( [nazev] => Digitalizační dovednosti firmy v praxi [seo_title] => Digitalizační dovednosti firmy v praxi [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Společnosti a jejich procesy se postupně digitalizují, elektronizují či dokonce digitálně transformují tím, že převádějí analogová data na digitální, transformují data na informace, zavádějí elektronické nástroje pro zefektivnění mnoha firemních procesů, vytvářejí e-shopy, používají chatboty, učí se využívat digitální nástroje průmyslu 4.0, radikálně mění svůj obchodní model a přicházejí s novou hodnotovou nabídkou.

Čím výše se v pyramidě digitální transformace posouváme, tím větší operativní efektivita i strategický přínos. Bohužel, ve snaze inovovat někdy trochu zapomínáme, že každá stavba je pouze tak stabilní, jak pevné jsou její základy. My se proto v tomto článku vrátíme digitalizaci a digitalizaci dat, tedy fundamentům, na kterých stojí a padá každá digitální iniciativa společnosti. Navíc data transformovaná do využitelných informací představují klíčovou konkurenční výhodou, a ne nadarmo již před sto lety rakouský básník a překladatel Stefan Zweig prohlásil: „Informace znamená všechno; za války jako v míru, v politice jako ve finanční sféře.“

V tomto příspěvku definujeme veledůležitý koncept Digitalizační dovednosti firmy, který měří schopnost transformovat data na informace. V praxi si myšlenku ilustrujeme na jednoduchém příkladu sběru externích dat pro strategickou marketingovou analýzu. Na závěr nabídneme jednoduchý test Digitalizačních dovedností vaší firmy a doporučíme další kroky.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Digitalizační dovednosti firmy

Pro potřeby tohoto článku pracujeme termínem Digitalizace, který definujeme úzce jako proces transformace hrubých digitálních dat na využitelné informace. Digitalizační dovednost firmy[1] je potom schopnost firmy transformovat data na využitelné informace a spočívá na třech pilířích: Data, Autorizace a Zpracování (viz Diagram I), které si nejdříve stručně vysvětlíme a následně ilustrujeme na praktickém příkladu.

Pokud jde o samotná Data, zajímá především jejich objem, rychlost a rozmanitost.[2] Například firma sbírá data v reálném čase o zákaznících a tyto informace využívá cenové diskriminaci na svém e-shopu, k zasílání speciálních nabídek či k plánování optimální pobočkové sítě. Firmy si také mohou vytvořit sofistikované platformy, prostřednictvím kterých sbírají veřejně přístupná data pro další analýzu. Pokud firma neumí Data vytvářet, nemá k nim přístup, nedokáže je sdílet ani uchovávat, nemůže se správně rozhodovat ani adaptovat.

Za druhé, firmy potřebují Autorizaci data využít, to znamená, že zpracovávaná data musejí být v souladu s legislativou, musejí být odsouhlasena s obchodními partnery a zainteresovanými stranami a jejich využití musí být v souladu s firemními pravidly a hodnotami. Nedávné skandály technologických gigantů ukázaly, že zanedbání nebo dokonce flagrantní porušení Autorizace může firmu poškodit

finančně i reputačně. Je proto důležité, aby firma měla jasná pravidla i experty, kteří se budou zabývat etickou stránkou dat.

Za třetí, firma potřebuje nasbíraná data Transformovat na informace, to znamená analyzovat, vizualizovat a reportovat. I tato oblast v současnosti prochází prudkým rozvojem, stačí zmínit obrovské množství literatury zaměřené na měření výkonosti, vizualizaci dat, analýzu velkých dat, atd.

Zdroj: Ritter a Pedersen (2020)

Aplikace v praxi

Pro názornou ilustraci celého konceptu jsme vybrali jednoduchý příklad z farmaceutického průmyslu, kde jsme zkoumali, jak manažeři využívají externí data v procesu vytváření marketingové strategie, tedy rozhodnutí jak a za kolik současný produkt prodávat, jakým distribučním kanálem, kdo je klíčový koncový zákazník a jaké nové produkty stávajícím i novým obchodním partnerům nabídnout.

I. Data

Společnost pro marketingovou strategickou analýzu intenzivně využívá externí data, která nakupuje od specializovaných externích společností. Jedná se o podrobné databáze s údaji o všech hráčích na trhu, jejich výrobcích, velikosti poptávky, reálných prodejů, výrobků a cen. Jejich digitalizace (tedy převedení z analogové do digitální formy) výrazně zkrátila čas, za který se k firmě data o konkurenci dostanou, a znásobila množství disponibilních dat.

II. Autorizace

Společnost nepovažuje nakupovaná externí data za riskantní nebo problematické z hlediska legislativy, partnerských smluv a spolupráce nebo etiky.

III. Transformace

Vzhledem k tomu, že databázi si může koupit každý, plyne konkurenční výhoda až z následného správného zpracování a interpretace těchto dat z hlediska benchmarkingu, optimalizace procesů, nastavení ceny, plánování reklamy a cílení na zákazníka, modifikace existujících a vývoj nových výrobků či změny obchodního modelu.

Konkrétním příkladem Transformace dat na informace je plánování a optimalizaci distribuce, kde firma vhodně kombinuje interní a externí data: „Samozřejmě vycházíme z prodaných kusů za minulé období a z obecné poptávky v regionu, podle které se nastavuje optimální množství, které by měly lékárny mít k dispozici, a podle toho se plánuje i výroba. … Co se týče navyšování počtu lékáren a skladů, využíváme externí data ke sledování pokrytí, aby měli zákazníci naše léky v dostatečné dojezdové vzdálenosti, a také sledujeme, jak dlouho trvá doprava z našich skladů, a následně se snažíme celý distribuční proces optimalizovat.“

Interpretace Digitalizačních dovedností ve zkoumané firmě

V ideálním případě jsou všechny tři pilíře Digitalizačních dovedností stejně silné a firma je harmonicky rozvíjí. Bohužel, zkušenost ukazuje, že tomu tak obvykle není. Již jsme zmínili nebezpečí nedostatečné Autorizace, ale stejně škodlivý je i nezvládnuté uchovávání dat, které může vést k úniku dat o platebních kartách nebo třeba zdravotní dokumentace pacientů. Neschopnost data Transformovat potom vede k informačnímu paradoxu,[3] kdy se „topíme se v datech, ale žízníme po informacích.“

Pokud se vrátíme ke zkoumané farmaceutické firmě, nacházíme rezervy především v Datech a Autorizaci. Firma volí poměrně snadnou metodu, jak externí Data získat. Nabízí se však otázka, zda tato Data poskytují opravdu komplexní obrázek o vnějším prostředí, či zda by firma neměla zkoumat i „méně zřejmá“ marketingová data o chování „svých“ B2B zákazníků nebo třeba o budoucích trendech. Pokud jde o Autorizaci, je zřejmé, že firma toto téma v současnosti nepovažuje za prioritu. Může se však stát, že se firmě tato „zaostalost vymstí,“ jakmile začne sama sbírat externí data nebo je nakupovat z méně „prestižních“ zdrojů. Naopak, Transformace se zdá být na dobré úrovni a firma dokáže data transformovat na relevantní informace a ty smysluplně využít.

Otestujte Digitalizační dovednosti své firmy

V přiložené Tabulce II. naleznete jednoduchý test Digitalizačních dovedností své firmy. Stačí, když každou otázku ohodnotíte na škále od jedné (vůbec) do šesti (naprosto) a výsledek zaznamenáte v Paprskovém grafu. Výsledek tohoto testu vám poskytne hned několik užitečných impulsů:

Plocha paprskového grafu indikuje celkovou úroveň Digitalizačních dovedností. Pokud jste dopadli „špatně,“ nebo hůře, než byste si přáli, doporučujeme s tím neprodleně něco dělat. Je totiž pravděpodobné, že slabina v základech torpéduje úspěch ostatních digitálních iniciativ.
Pokud se jedna oblast jeví výrazně slabší než ostatní, doporučujeme se na ni primárně zaměřit a teprve potom se věnovat rozvoji zbývajících dvou. Domníváme se totiž, že firma dosáhne optimálního výsledku, pokud jsou všechny tři facety Digitalizačních dovedností firmy v rovnováze.
Pokud vám v rámci pod-kategorie vyšla jedna odpověď výrazně hůře než ostatní, je dobré se nad důvody zamyslet a přijmout vhodná nápravná opatření.
Pokud se výsledky testu mezi členy týmu výrazně liší, doporučujeme zorganizovat neformální setkání, kde si rozdíly vyjasníme. Především pro manažery se jedná o neocenitelnou zpětnou vazbu a jasný signál, že něco není v pořádku.
Konečně, velmi zajímavé je i srovnání s konkurencí. Je digitalizace zdrojem konkurenční výhody nebo jsme naopak pozadu? A co s tím.

Každou otázku hodnoťte na škále od 1 (vůbec) do 6 (naprosto) a následně zobrazte v Paprskovém grafu.	Hodnocení
Data
Generujeme data, která potřebujeme?
Máme přístup k datům, která potřebujeme?
Sdílíme data s těmi, kteří je potřebují?
Uchováváme data efektivně a bezpečně?
Celkem:
Autorizace
Splňuje sběr, zpracování, přístup a uchovávání dat všechny legislativní požadavky?
Máme cyklus nakládání s daty vhodně zajištěn z hlediska smluv, bezpečnosti …?
Dohodli jsme si s partnery, jaká data budeme sdílet a v jakém režimu?
Odpovídá nakládání s daty pravidlům a etickým požadavkům naší společnosti?
Celkem:
Transformace
Disponujeme vhodnými nástroji k analýze dat?
Disponujeme potřebnými znalostmi a dovednostmi k analýze dat?
Umíme data vhodně vizualizovat, tak aby byla přehledná a snadno pochopitelná?
Zavedli jsme relevantní reporting, který pracovníkům umožňuje na jejich základě efektivně rozhodovat?
Celkem:
Zdroj: vlastní zpracování na základě Ritter a Pedersen, 2020.

Závěr

V tomto příspěvku jsme se zaměřili na digitalizaci dat, ve smyslu transformace dat na relevantní informace. Bohužel, na tuto zásadní oblast digitální transformace se dnes neprávem zapomíná a mnoho firem „usnulo na vavřínech.“ I proto je důležité vrátit se k základům, zamyslet se nad současnou úrovní Digitalizačních dovedností firmy a neprodleně zjištěné slabiny eliminovat. Věříme, že náš jednoduchý test firmám pomůže napřít úsilí správným směrem a učinit z digitalizace zdroj konkurenční výhody.

Autoři:

Jan Vašek, Berková Kateřina, 2020

[1] Celá sekce čerpá z výzkumu prof. Ritter, T., & Pedersen, C. L. (2020). Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management, 86, 180-190.

[2] McAfee, A., Brynjolfsson, E., Davenport, T. H., Patil, D. J., & Barton, D. (2012). Big data: the management revolution. Harvard business review, 90(10), 60-68.

[3] Velmi hezky a obšírně je informační paradox vysvětlen např. https://technologyandsociety.org/information-paradox-drowning-in-information-starving-for-knowledge/

[urlnadstranka] => [iduzel] => 57192 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/digitalizacni-dovednosti-firmy-v-praxi [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56847] => stdClass Object ( [nazev] => Čtyři klíčové otázky pro digitalizaci nákupu [seo_title] => Čtyři klíčové otázky pro digitalizaci nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

V současnosti existují stovky nástrojů digitalizační transformace nákupu, které pokrývají prakticky všechny fáze nákupního procesu. Stačí si jen vybrat a správně implementovat! Jenže právě v tom je ten zásadní problém. Digitální začátečníci stojí bezradně před horami nabízených řešení a nevědí, kde začít. Pokročilí si zase kladou otázku, zda nový nástroj opravdu přinese slibované, hmatatelné výsledky.

Naštěstí se nedávno objevil skvělý článek z pera profesora J. Bjorkdahla,[1] který poskytuje odpovědi přesně na tyto otázky, tedy Proč, Kde, Co a Jak digitalizovat. Studie se sice primárně nezabývá nákupem, ale obecně digitalizací výrobních společností, přesto se domnívám, že čtyři logicky navazující otázky J. Bjorkdahla jsou přímo určené pro digitální transformaci nákupu a výrazně firmám zjednoduší výběr i implementaci nových digitálních nástrojů.

V tomto příspěvku jsem se pokusil metodologii podrobně popsat, obohatit o další zajímavé manažerské nástroje a celý koncept ilustrovat na dvou konkrétních příkladech z českého průmyslového prostředí. Pro zachování anonymity v textu firmy označuji jako „strojírenskou“ a „výrobní.“

Celý článek si můžete stáhnout v pdf.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Výchozí situace ve strojírenské a výrobní společnosti

Nejdříve se musíme zamyslet, kterým konkrétním problémům nákup čelí, přičemž nás zajímají kořenové příčiny těchto problémů. Z mé zkušenosti manažeři často přesně vědí, kde je tlačí bota, ale neumí „jádro pudla“ přesně artikulovat. Doporučuji proto nespěchat, ale trpělivě pojmenovat všechny viditelné důsledky současného neuspokojivého stavu, a na základě jejich detailní analýzy dojít ke kořenovým příčinám.

U strojírenské firmy jsme nakonec došli k tomuto závěru: „(1) Kapacita nákupního oddělení, které tvořím já, řekněme senior nákupčí, a mám k ruce pouze dva juniory. Potřebuji se tedy zbavit veškeré operativy a administrativy. (2) Plánování, protože jako zakázková výroba potřebujeme krátké dodací termíny a přehled o dodávkách, abychom mohli naplánovat výrobu. (3) Hodnocení dodavatelů, protože vše děláme intuitivně a ani nedokážeme dodavatelům poskytnout zpětnou vazbu.“

Výrobní společnost už je v digitalizaci na docela slušné úrovni, ale: „Vždycky se dá zlepšovat proces i ceny, ale klíčovým problémem, který řešíme, jsou inovace dodavatelů. Za ty roky jsme už vše zeštíhlili a zoptimalizovali na takovou úroveň, že při vynaložení obrovského úsilí dosáhneme možná procento úspor. Pánbůh zaplať i za to, ale skutečné peníze jsou jinde, v originálních nápadech z jiných průmyslových odvětví, noví dodavatelé, kteří nám přinesou inovace, které jsou zatím mimo naše zorné pole.“

Proč právě digitalizace

Jakmile rozumíme kořenové příčině problému, můžeme si položit první klíčovou otázku: Proč právě digitalizace nákupu pomůže firmě vyřešit současné problémy a vytvářit hodnotu pro firmu a zákazníky?[2]

Firmy totiž mohu stejný problém řešit různými způsoby: posílením či zkvalitněním týmu, investicemi do strojního vybavení, změnou procesů, nebo třeba digitalizací nákupu. Jinými slovy, digitalizace nákupu si musíme představit jako krabičku v regálu plném jiných krabiček (možných řešení daného problému). A my si krabičku digitalizace kupujeme, protože si myslíme, že náš problém vyřeší lépe než jakákoli jiná krabička. Marketéři digitalizace samozřejmě chtějí, abychom po jejich krabičce sáhli automaticky, ale my musíme odolat pokušení (manipulaci) a pečlivě rozvážit, zda právě digitalizace je tím správným řešením.

Vraťme se k případové studii. U strojírenské firmy může digitalizace významně pomoci při řešení problémů (1) a (2), zatímco u (3) nám pouze poskytne platformu pro lepší práci. Zdá se tedy, že digitální transformace je optimálním řešením a můžeme se posunout do další fáze.

Naopak, u výrobní společnosti může digitalizace sice pomoci s platformou, ale rozhodně za nás práci neudělá. Nabízí se proto sáhnout po jiné krabičce, například najmout nákupčího se zkušeností s řízením nákupu inovací, zavést výkonnostní cíle zaměřené na inovace, aktivně zapojit dodavatele do procesu řízení inovací atd. Zdá se tedy, že digitalizace není ideálním řešením a analýza by se mohla zastavit již zde. Pro potřeby našeho výkladu předpokládejme, že společnost všechna lepší opatření příjme a NAVÍC chce pokračovat v analýze vhodnosti digitalizace.

Co digitalizovat

Teď když rozumíme potenciálu digitalizace pro konkrétní manažerský problém, můžeme si položit druhou otázku: Ve kterých oblastech přinesou investice do digitalizace nákupu největší hodnotu, jak obtížné je zavést je do praxe a jak jsou neodkladné?[3]

Bylo by skvělé, kdybychom mohli večer zhasnout a ráno se probudili do nákupu digitalizovaného přesně podle našich potřeb. Realita je však daleko prozaičtější: (1) společnosti mají omezené zdroje, takže musí pečlivě přemýšlet, kde investují a kolik, (2) některé digitální iniciativy jsou jednodušší než jiné (3) investicí do digitalizace maraton teprve začíná a úspěšná implementace zabere spoustu času a úsilí, (4) digitální iniciativy mají různý přínos a návratnost.

Pojďme se podívat na naše společnosti a ohodnoťme potenciál digitalizace dle těchto 4 kritérií (viz tabulka). Dobrá zpráva je, že prakticky všechna řešení si mohou společnost Dovolit, protože se jedná o produkty, které již na trhu standardně existují, a jejich cena není nijak závratná. Jedinou výjimkou je vybudování inovačního portálu, který vyžaduje customizované řešení.

Z hlediska Složitosti zvažujeme, kolik procesů se musí ve firmě změnit, abychom mohli systém reálně zavést. Ukazuje se, že ani jeden systém se „nezavede sám,“ a u dvou jej dokonce hodnotíme znaménkem KO. U procure to pay to asi není překvapení, ale u Otevřených inovací by to přeci nemělo být až tak složité? Opak je však pravdou, protože problémem bývá už samotné vypsání soutěže tak, abychom dostali smysluplné návrhy, a problémy pokračují v následném vyhodnocení návrhů (z hlediska know-how i interních kapacit), vyřešení problémů s duševními právy atd.[4]

U digitalizace obvykle chceme vidět rychle hmatatelné výsledky. Některé projekty lze zavést do praxe relativně rychle, jiné objektivně zaberou spoustu času. Především pokud s digitalizací začínáme, měli bychom vhodně kombinovat krátkodobé a dlouhodobé projekty, protože nikdo nedokáže udržet

Digitální řešení?	Můžu si dovolit?	Jak složité?	Jak dlouho?	Návratnost?
Strojírna
Procure to pay	Ano	KO	Dlouhé	Skvělá
Sdílené plánování	Ano	Průměrně	Rychlé	Skvělá
SRM	Ano	Průměrně	Průměrné	Průměrná
Výrobní podnik
Otevřené inovace	Ano	KO	Rychlé	Průměrná
Inovační portál	Ne	Průměrné	Průměrné	Skvělá
Interní řízení inovací	Ano	Průměrné	Dlouhé	Skvělá

Zdroj: Autor

motivaci na projektu, který se vleče několik let bez konkrétních výstupů.

Konečně, u většiny „zralých“ digitálních nástrojů již dokážeme odhadnout reálnou návratnost. Obvykle platí, že při zavádění technologie panují nerealisticky vysoká očekávání, která se potom propadnou do absolutní deziluze, aby se nakonec stabilizovala na realistické úrovni. Velmi hezky celý cyklus popisuje ´Životní cyklus nákupních nástrojů,´[5] který pravidelně sleduje společnost Gartner.

V našem případě si obě společnosti zvolily jeden nástroj k okamžité implementaci (vyznačen zeleně, který ideálně nezískal žádný červený puntík), jeden dlouhodobý (vyznačen žlutě, obvykle jeden červený puntík) a jeden zatím odložily na pozdější dobu (dva a více červené puntíky).

Nástroje a dovednosti pro digitální transformaci

Volba digitalizačních nástrojů nám ukáže, které zdroje a dovednosti nezbytně potřebujeme, abychom digitalizaci reálně zavedli do praxe a profitovali z ní.[6] Na tomto místě bychom mohli ocitovat desítky různých teorií a modelů klíčových faktorů úspěchu digitální transformace. Prof. Bjorkdahl zdůrazňuje roli (A) vrcholného managementu a jeho schopnosti napřít úsilí všech zaměstnanců jedním směrem, (B) firemní kultury, která stimuluje k zavádění a využívání digitálních nástrojů, (C) organizační struktury, která usnadňuje koordinaci a společné úsilí mezioborových týmů, (D) schopnost decentralizovat samotnou implementaci a ochotu učit se z vlastních chyb.

Naopak neúspěšné firmy se chovají přesně podle návodu M. Beera a R. A. Eisenstata,[7] kteří identifikovali Šest tichých zabijáků každé strategie (viz obrázek). Pokud chcete realisticky odhadnout

svou šanci na úspěch, stačí, když si zakroužkujete všechny problémové oblasti ve své firmě. Jeden kroužek se dá ještě nějak překonat, dva už vyžadují velké úsilí, tři vytvářejí nepřekonatelnou bariéru, čtyři a více znamenají, že se váš projekt digitální transformace nikdy nenaplní.

Z obrázku je patrné, že schéma funguje na třech úrovních. Začněme Vrcholným managementem: potřebujeme zde mít shodu, že digitalizační transformace je důležitá, že ji všichni poskytnou maximální podporu a že se nezastavíme na půli cesty, protože se objeví urgentnější problém. Současně se musíme vyvarovat tendence vytvářet digitální strategii shora-dolů, tzn. od zeleného stolu rozhodnout, co je pro lidi v první linii nejlepší a jediné správné řešení. Samozřejmě že úkolem managementu je definovat digitální priority a strategii, ale její detailní naplnění už musí být v rukou středního managementu a běžných uživatelů.

Ani jedna z firem nemá v tomto ohledu významnější problém a proces strategického řízení integruje obě složky, takže se můžeme posunout o úroveň níže.

Absence vertikální komunikace, tedy disfunkční komunikace mezi jednotlivými úrovněmi řízení, spolehlivě zabije jakýkoli projekt, znemožní efektivní učení a zpomalí adaptaci na měnící se situaci na bojišti. Střední manažeři totiž nerozumí, co se od nich chce, a vrcholní manažeři se včas nedozví o neočekávaných problémech při implementaci. Geniálně celou problematiku shrnul R. Simons[8] ve svém již klasickém článku „Řízení v době delegování,“ kde manažerům doporučuje čtyři vzájemně provázané řídící páky: Diagnostické (tzn. tradiční nástroje měření výkonnosti, které orientují každodenní aktivity zaměstnanců), Hodnotové (tzn. na jakých hodnotách je naše podnikání postaveno a jak se zachovat v nestandardních situacích), Hraniční (tzn. co je již za čarou, jakým rizikům se musíme vyhnout), Interaktivní (tzn. jak aktivně a smysluplně jsou manažeři zapojeni do klíčových strategických aktivit zaměstnanců).

Výrobní i strojírenská firma historicky preferuje řízení prostřednictvím Hodnotových a Hraničních nástrojů, trestuhodně zanedbává Diagnostické nástroje a je tradičně velmi slabá v Interaktivních řídících mechanismech. Pro digitalizaci to znamená smrtelné nebezpečí. Za prvé, minimálně na začátku bude potřeba stanovit jasná KPI a sledovat jejich naplňování. Za druhé ´fyzická absence´ vrcholných manažerů v klíčových okamžicích může projekt nenávratně poškodit, případně znemožnit efektivní učení z chyb.

Poslední úroveň se týká středního managementu, který je zásadní pro efektivní a úspěšnou implementaci jednotlivých digitalizačních nástrojů. Myslím, že jak mizerná koordinace v rámci mezioborového týmu tak nedostatečné znalosti a dovednosti středních manažerů nepotřebují podrobnější diskusi. Firmám však obvykle chybí odvaha ´nalít si čistého vína´ a pragmaticky zhodnotit připravenost středních manažerů na digitální transformaci a následně přijmout adekvátní opatření.

Ve strojírenské společnosti je na této úrovni situace kritická: střední manažeři nemají ani kapacitu, ani potřebné odborné znalosti ani organizační dovednosti, aby dokázali projekt hladce implementovat. Manažer nákupu se proto rozhodl již v zadávacích podmínkách požadovat službu zkušeného projektového manažera zodpovědného za customizaci a implementaci projektu. Samozřejmě to vedlo ke ztrojnásobení ceny řešení, ale firma to považovala za správně investované peníze.

Ve výrobní společnosti bylo naopak vše připraveno. Společnost již v minulosti implementovala řádově složitější digitalizační projekty, takže si věřila, že vše zvládne interními silami. Jediná oblast, kde se svěřila do rukou poradců byla průvodní zadávací dokumentace a úvodní diskuse s potenciálními kandidáty.

Realizace v praxi

Poslední otázka zní, jak budeme digitální transformaci realizovat v praxi z hlediska zdrojů, procesů, podpory vedení, firemní kultury, mezioborové spolupráce, motivace[9] atd. Většinu témat jsme již v předchozí diskusi pokryli, takže se posunu přímo k případové studii.

Minutový souhrn:

Definujte kořenovou příčinu.

Položte si čtyři klíčové otázky pro digitalizaci nákupu:

· Proč digitalizovat?

· Co digitalizovat?

· Jaké zdroje?

· Jak realizovat v praxi?

Zhodnoťte vhodnost dle:

· Můžu si to dovolit?

· Jak složité?

· Jak dlouho?

· Návratnost?

Hledejte tiché zabijáky úspěšné realizace strategie.

Implementujte čtyři manažerské nástroje pro efektivní delegování.

Zde se opět cesty obou společností rozcházejí. Strojírenská společnost nejprve požádala externího manažera, aby na základě diskuse se všemi zainteresovanými stranami předložil podrobný plán projektu. Následně potom manažeři všechny náklady zdvojnásobili a přínosy vydělili dvěma: „U prvního projektu je lepší počítat s nejhorším a být příjemně překvapen, než být přehnaně optimistický a potom řídit všeobecné zklamání, demotivaci a skepsi.“

Výrobní společnost na projekt vyčlenila ty nezkušenější a nejrespektovanější manažery: „Nový způsob řízení inovací znamená obrovskou kulturní změnu celé firmy. Musíme počítat s otevřeným odporem minimálně, než dokážeme, že to dává smysl. Proto jsme na realizaci jmenovali ty nejlepší a dali jim volnou ruku a aktivně se zapojili i jako senior management. Je to trochu divné, když u inovačního review s dodavatelem sedí finanční ředitel, který vůbec neví, o čem se mluví, ale je to signál celé firmě, že to bereme vážně.“

Závěr

V tomto článku jsem na konkrétních příkladech představil čtyři jednoduché a logicky navazující otázky umožní manažerům (1) určit, kde je tlačí bota a zda je digitalizace optimální metodou, jak daný problém vyřešit, (2) definovat, který proces digitalizovat jako absolutní prioritu, který jako dlouhodobou iniciativu a který zatím odložit, (3) realisticky ocenit situaci ve firmě a přijmout nápravná opatření, a (4) alokovat potřebné zdroje na úspěšnou implementaci.

O autorovi:

PhDr. Jan Vašek MSc. et MSc. přednáší na VŠCHT a specializuje se na Nákup a řízení dodavatelského řetězce. Je garantem odborného kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu a vede odborný blog Digitální nákup.

[1] Björkdahl, J. (2020). Strategies for Digitalization in Manufacturing Firms. California Management Review, 62(4) 17 –36.

[2] bid. Bjorkdahl, 2020

[3] Ibid. Bjorkdahl, 2020

[4] Birkinshaw, J., Bouquet, C., & Barsoux, J. L. (2011). The 5 myths of innovation. MIT Sloan management review, 4, 1-8.

[5] Angl. Hype Cycle for Procurement and Sourcing Solutions, zdroj: Gartner.com

[6] Ibid. Bjorkdahl, 2020

[7] Beer, M., & Eisenstat, R. A. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning. MIT Sloan Management Review, 41(4), 29-40.

[8] Simons, R. (1995). Control in an Age of Empowerment. Harvard business review, 73(2), 80-88.

[9] Ibid. Bjorkdahl, 2020

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56847 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/21-ctyri-klicove-otazky-pro-digitalizaci-nakupu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56800] => stdClass Object ( [nazev] => EbF2020: Vize / budoucnost nákupu [seo_title] => EbF2020: Vize / budoucnost nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Poslední blok konference eBF 2020 se zabýval dvěma tématy: Novou rolí oddělení nákupu v post-Covidové době a Novým pojetím nákupu, které generuje novou přidanou hodnotu.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Nová role Nákupu

Tomáš ve svém vystoupení plynule navázal na dopolední program zaměřený na elektronizaci, automatizaci a robotizaci. Nejen podle jeho názoru všechny tyto aktivity radikálně mění roli a postavení nákupu ve společnosti a zdůrazňují jeho strategickou roli. Tu Tomáš rozdělil do sedmi základních pilířů a krátce okomentoval.

Spend Management se zaměřuje na úspory nákladů a cost avoidance. Jedná se o tradiční roli nákupu, o které se není potřeba podrobněji rozepisovat.
Operational and Transactional Efficiency se snaží identifikovat příležitosti, jak nákup zefektivnit pomocí digitalizace a automatizace. Právě zde je patrný odkaz na předchozí konferenční bloky.
Category Knowledge and Expertise jsou naprosto nezbytné, aby se nákup mohl stát rovnocenným partnerem interním zákazníkům, ale i dodavatelům.
Supplier Relationship Management and Partnership předpokládá dlouhodobou spolupráci s vybranými strategickými dodavateli.
Challenging Status Quo nákup nutí vystoupit ze své ulity, nespokojovat se aktuálním stavem, ale neustále přicházet s inovativními nápady z hlediska nákupních metod, přístupu k dodavatelům i způsobu komunikace s dodavateli. Jediným limitem je zde nebe!
Sustainability znamená v praxi nejen snížení dopadu na životní prostředí, ale i příležitost odstranit zbytečné náklady. Tomáš doporučuje tyto abstraktní cíle přetavit do konkrétních a snadno představitelných ekvivalentů, jako například snížení spotřeby papírů se rovná tolik a tolik zachráněných stromů. Do této kategorie patří i snaha o přechod na obnovitelné zdroje, snížit emisní stopu a minimalizovat plýtvání v rámci celého dodavatelského řetězce.
Risk Management se zase dostává na první stránky nákupních novin a klade důraz na stabilitu dodavatelů z hlediska cash-flow a finančního zdraví.

Tato úvodní část se mi líbila, měla spád a byla snadno srozumitelná. Přesto si neodpustím jednu kritickou poznámku. Na začátku Tomáš shrnul strategickou roli nákupu, se kterou souhlasili i ostatní členové panelu. Pro mě osobně byly tyto aspekty nové a inspirativní. Proto je škoda, že diskuse zůstala spíše v rovině obecných pojmů a nikdo z diskutujících nešel do většího detailu. Právě konference je ideálním místem pro konkrétní příklady, aby si posluchači udělali představu, na co se ve své firmě zaměřit, kterým směrem se ubírat a kde hledat potenciál pro zlepšení. Vždyť právě zde se nejvíce projevuje tzv. provozní slepota! Pro příští rok bych doporučil vyhradit v diskusi čas právě pro sdílení konkrétních zkušeností z praxe. Jsem si jist, že jich přednášející mohou uvést desítky. I z tohoto důvodu jsem jednomu z řečníků položil konkrétní otázku: ´Co je váš největší úspěch v oblasti automatizace? ´ Bohužel, dočkal jsem se jen obecné odpovědi, že největším úspěchem bylo zvýšení efektivity.

Budoucnost nákupu

Na toto vystoupení navázal Zdeněk a zdůraznil myšlenku, která již nesměle zazněla v dopoledním bloku: Automatizace nebere práci nákupčím, ale vytváří prostor/čas, aby nákupčí dělali práci se skutečnou přidanou hodnotou pro firmu v oblastech, o kterých mluvil Tomáš. Zdeněk apeloval na posluchače, aby přemýšleli nad vším, co dělají a vždy si položili zásadní otázku: „Skutečně firmě přináším požadovanou přidanou hodnotu?“ Pokud zjistíme, že nepřináší, ale je pro fungování nákupu nezbytná, měli bychom začít přemýšlet, jak se jí zbavit, třeba tím, že ji předáme strojům, nebo ji minimálně zefektivníme a celý proces zautomatizujeme.

Téma automatizace, robotizace se mi velmi libí a jsem jeho příznivcem. Zároveň si však myslím, že má také spoustu odpůrců. Jednou z hlavních příčin je vcelku běžná lidská vlastnost: averze ke změně. Lidé se totiž zuby nehty brání změně, pokud nevěří, že je pro ně dobrá a prospěšná. Proto si myslím, že by ředitelé nákupu měli věnovat značnou část energie komunikaci a přesvědčování, aby lidé pochopili skutečný přínos jednak pro svou firmu a oddělení, ale především pro ně samotné. Jestli se budou bát, že jim automatizace vezme práci, budou ji otevřeně nebo minimálně skrytě sabotovat. Jasně, podle Murphyho je každá změna k horšímu, a vyžaduje nemalé úsilí, ale pokud ji management dobře odůvodní a zároveň prodá vizi, že nákupčí bude díky této změně dělat práci, která bude dávat mnohem větší smysl a přinášet hodnotu jim i okolí, jsem přesvědčen, že pracovníci změnu aktivně podpoří a budou se snažit stanoveného cíle dosáhnout.

Pohled odborné literatury

Čtvrtý blok konference vhodně doplňuje článek od Leonarda DeCandia nazvaný „Building a Future-Ready Procurement Organization,“[1] který popisuje proces radikální změny fungování organizace a priorit oddělení nákupu ve společnosti Johnson&Johnson. Článek psal ryzí praktik, protože zde nalezneme celou řadu konkrétních příkladů, které skvěle doplňují Tomášovu i Zdeňkovu přednášku:

Tvrdé úspory (bod 1 přednášky),
Optimalizace procesů a digitalizace (bod 2),
Využití dat a zvýšení kompetencí nákupčích (bod 3),
Zapojení dodavatelů do inovačního procesu (bod 4),
Změna vize a mise nákupního oddělení (bod 5),
Spolupráce s dodavateli na implementaci firemní vize udržitelného růstu (bod 6),
Zavedení stejného systému řízení rizika u dodavatelů jako má J&J (bod 7),

Článek také ukazuje, že připravit oddělení nákupu na budoucnost zabere spoustu času a úsilí. V J&J potřebovali čtyři roky usilovné práce, než se podařilo od základu změnit 130 let starou nákupní strukturu! Mezi nejdůležitější akcelerátory, které nákup J&J posunuly do nového tisíciletí patří:

Změna struktury na Centrálně řízenou společnost, která umožňovala lepší koordinaci a lepší přehled nad celým dodavatelským řetězcem. Manažeři přistoupili k odvážné a radikální změně organizační struktury z vertikální na „stupňovitý“ model (Tiered Model). Díky tomuto uspořádání se odpovědnost flexibilně přesouvá na tu úroveň, která obchodní případ/problém dokáže nejlépe vyřešit.

Díky nové organizační struktuře se značně urychlily procesy a došlo k vytvoření jednotných požadavků a předpisů napříč celým nákupním oddělením. Dalším logickým krokem pak bylo posílení a Standardizace nákupních procesů tak, aby byly jednoduché a všem snadno srozumitelné, a tím pádem i dodržované celou společností.

Digitalizace a transparentnost dat, díky které jsou okamžitě vidět veškeré transakce a rozhodnutí po celém světě. Díky těmto datům je možné analyzovat chybná rozhodnutí a identifikovat příležitosti pro další růst. K naplnění tohoto cíle bylo nutno v rámci celé nákupní organizace implementovat společně cloudové řešení pro sdílení dat. To samozřejmě nebylo vůbec jednoduché, protože Johnson&Johnson je nadnárodní společnost s mnoha divizemi a výrobkovými řadami. Navíc, každý region má své specifické informační systémy. Nakonec se týmu podařilo najít jednotné řešení ve formě nadstavby k existujícím IT systémům, které umožňuje sběr, sdílení a analýzu dat, které je dostatečně flexibilní, aby se mohlo snadno přizpůsobit budoucím potřebám organizace, a které současně zohledňuje specifické potřeby jednotlivých regionů i lokálních nákupních oddělení.

Smysluplné priority. Autor článku zdůrazňuje, že pro úspěch iniciativy je potřebná motivace manažerů nákupu i podpora řadových zaměstnanců, ale především podpora nejvyššího vedení. A tu může oddělení nákupu získat pouze, pokud ukáže, že změna přináší hmatatelné výsledky. Proto se manažeři od začátku soustředili na vyčíslení reálných přínosů změny: reálné zvýšení počtu inovací pocházejících od dodavatelů, trojnásobné úspory oproti původnímu stavu, zvýšení efektivity nákupních procesů o 25-50 %, významný pokrok v oblasti řízení rizika, udržitelného rozvoje a společenské odpovědnosti, které vrcholný management považuje za absolutně klíčové pro budoucnost společnosti.

Co může nákupčí od zítra dělat jinak?

Budoucnost (nejen) nákupu spočívá v digitalizaci a automatizaci, ať se nám to libí nebo ne. Proto bychom měli využít každé příležitosti k zamyšlení, jestli daná činnost přináší požadovanou přidanou hodnotu a zda ji lépe obstará člověk nebo stroj. U některých činností to zjistíme snadno, ale jsou i takové, kde na vyhodnocení potřebujeme delší časový horizont, protože automatizací / digitalizací můžeme ztratit důležitou přidanou hodnotu, kterou do daného procesu přináší lidský faktor. Napadá mě třeba osobní vyjednávání přímo u dodavatele, kdy vedle výsledku jednání získám informace o atmosféře, vytížení, stavu strojů atd.

V každém případě musíme začít efektivně využívat data, která máme k dispozici. Musíme co nejrychleji zavést systémy, které nám umožní sbírat, třídit a čistit data, která vznikají v rámci celého dodavatelského řetězce. Data nám totiž poskytují vhled do oblastí, které by nás dříve normálně ani nenapadly. Umožňují nám lépe řídit společnost, lépe rozhodovat. Umožňují nám vidět chyby, kterých jsme se dopustili, a především jsou nezbytným základem pro automatizaci a robotizaci, o které byla celá tahle konference. Myslím si, že strukturovaná a čistá data budou zdrojem dlouhodobé konkurenční výhody nákupu celé firmy.

[1] DeCandia, Leonardo (Len), Building a Future-Ready Procurement Organization (April 1, 2020). Rutgers Business Review, Vol. 5, No. 1, 2020, pp.1-12., Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3660135

O autorech:

Štěpán Černohouz, Jakub Nademlejnský, Patrik Nátr, Gabriel König

Autoři jsou studenty pátého ročníku specializace Logistics and Supply Chain Management.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56800 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/ebf2020-vize-budoucnost-nakupu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56739] => stdClass Object ( [nazev] => Co by měl digitální architekt umět [seo_title] => Co by měl digitální architekt umět [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [obsah] =>

Znalosti a dovednosti

70 % společností si myslí,[1] že úspěšná digitální transformace není možná bez digitálního architekta, který dokáže definovat a prosadit jasnou vizi, obhájit ji před interními a externími stakeholdery[2] a následně vytvořit příhodné podmínky pro realizaci této radikální změny tím, že sladí technologie, data, procesy, lidi a přemostí rozhádaná oddělení.[3]

Konferenční příspěvek A. Kutniaka a kolektivu[4] nám dává nahlédnout do typických požadavků na digitálního architekta (viz tabulka). Na našem pracovním trhu se podobné pozice objevují jen zřídka. Obvykle se setkáme s Manažery pro digitální projekty a inovace, Manažer digitalizace, Expert na digitalizaci.

Požadované vzdělání

Požadované zkušenosti

Další požadavky

-Ekonomické nebo technické vzdělání,

-Obchodní vzdělání,

-Expertíza v digitální oblasti a znalost technologických trendů.

-Zkušenosti na podobné pozici,

-Řízení změny, lidské zdroje, firemní procesy, marketing,

-Realizace digitální transformace,

Zkušenost s vedením lidí,

-Expertní znalosti v oblasti IT,

-Vyjednávání a mediace,

-Odolnost vůči odmítnutí, schopnost přenést se přes neúspěchy,

-Otevřenost a flexibilita,

Skvělé komunikační dovednosti.

Zdroj: Kutnjak et al., 2019.

Mezi nejdůležitější vlastnosti digitálního architekta podle již citovaných autorů patří: porozumění strategickým potřebám firmy, znalost technologií, zkušenosti s řízením digitální transformace, schopnost definovat vizi, rozhodovat v nejistém kontextu, řešit problémy, řídit a uřídit změnu a konečně vyloženě měkké dovednosti jako jsou týmová práce, efektivní komunikace, řešení konfliktů.[5]

Je trochu zarážející, že v seznamu chybí „tvrdé“ IT znalosti. Při bližším zkoumání to však dává smysl, protože digitální architekti tráví až 80 % času přesvědčováním a budováním vztahů, musí umět úspěšně proplouvat nástrahami firemní politiky i diplomaticky zpochybnit status quo.[6] Ostatně, zkušenost ukazuje, že je daleko jednodušší vyškolit zkušené manažery v oblasti digitálních dovedností než naučit digitální experty strategickému a změnovému řízení.[7]

Samotné dovednosti však k úspěchu nestačí. Stejně důležitá je i důvěryhodnost a respekt, který se digitální architekt interně vybuduje.[8] Pokud si představíme dovednosti a důvěryhodnost na škále, tak důraz na dovednosti kladou společnosti, které od svých architektů vyžadují přesně definované výstupy, jako je například elektronizace nákupního procesu, digitalizace smluv nebo projekt elektronického podpisu. Naopak společnosti, které potřebují vytvořit celopodnikovou digitální strategii nebo chtějí někoho na realizaci digitální strategie, kladou velký důraz na důvěryhodnost digitálního manažera. Může se proto stát, že pro různé fáze digitální transformace společnost najme odlišné profily digitálních architektů.

Čtyři typy digitálních architektů

Přestože předchozí řádky nastínily klíčové znalosti a dovednosti digitálního architekta, panuje v odborné literatuře shoda, že univerzálně vhodný profil digitálního architekta neexistuje a že je nutno vždy přihlížet ke konkrétnímu firemnímu i externímu kontextu. V této sekci se pokusím doporučit vhodný profil pro různé firemní konstelace. Budu přitom vycházet z rozsáhlého výzkumu, který definuje čtyři typy digitálních architektů (Chief digitalization officer)[9] i z vlastní manažerské praxe.

Pro úplnost ještě dodejme, že v literatuře nalezneme i alternativní typologie digitálních architektů, například hojně citovaný článek S. Tumbase a kolektivu[10] hovoří o Digitálních akcelerátorech (kteří se profilově podobají našim Inovačním misionářům), Digitálních marketérech a Digitálních koordinátorech (kteří se překrývají s Efektivním katalyzátorem).

Efektivní katalyzátor:

To, že Bohuslav řídí oddělení elektronizace nákupu, je vlastně jen šťastná shoda okolností. Stejně tak mohl vést oddělení strategického nákupu, inovační projekty nebo třeba operativní nákup. Rozumí potřebám businessu a má kontakty na všech úrovních řízení. Jeho síla není v odborných IT znalostech, ale ve schopnosti najmout a udržet schopné lidi, vše efektivně vykomunikovat, projekt zorganizovat, pomoci kolegům překonat bariéry a realizovat jejich nápady. Dokáže urovnat každý konflikt a motivovat mezioborový tým.

Uvědomuje si, že jeho největší slabinou je nedostatek kreativity a omezené expertní znalosti, které by mu umožnily „vidět za roh.“ I proto aktivně spolupracuje se širokou sítí externích partnerů a neúnavně loví zajímavé inovace, které přináší zpět do firmy.

Manažeři jako Bohuslav jsou ideální pro velké stabilizované korporáty se striktně oddělenými rolemi a zodpovědnostmi. Právě zde se totiž nejvýrazněji projeví jeho schopnost ´dát lidi dohromady.´ Navíc, korporátní struktura mu umožní vytvořit kvalifikovaný tým, který dělá odbornou práci, které on sám rozumí jen v hrubých rysech.

Interní expert:

František toho už za svou relativně krátkou kariéru v nákupu a consultingu zažil opravdu hodně. Výborně rozumí businessu i IT technologiím. Dokonale proplouvá firemní politikou a umí si získat podporu. Jako ředitel nákupu se pochopitelně nejprve věnoval elektronizaci svého oddělení. Velmi brzy ale pochopil, že firma má problém především v oblasti category managementu. Využil proto svých zkušeností a navrhl automatizovaný systém, který kolegům z retailu umožní v řádu sekund získat okamžitý přehled o kategorii, maržích i srovnání s konkurenčními výrobky, a tím výrazně zlepšit kvalitu vyjednávání i rozhodování.

Při implementaci projektu se musel vypořádat s odporem liniových manažerů, trpělivě vyjednávat, přesvědčovat o výhodách inovace, naučit kolegy nový systém využívat, vyřešit několik vypjatých konfliktů. Ale to prostě k jeho práci patří.

V hledáčku už má několik dalších radikálních digitálních projektů. K dokonalosti mu chybí snad jen schopnost vybudovat si kvalitní externí síť. Jeho ryzí pragmatismus a sebedůvěra totiž odrazuje vizionáře, kteří by měli být zdrojem nových impulsů.

Pokud máte firmu se štíhlou hierarchickou strukturou, neformálními rozhodovacími procesy i komunikačními kanály a chcete, aby manažeři mysleli a jednali holisticky, je František váš člověk. Mix strategického myšlení a odborné erudice mu umožňuje rychle najít kořenovou příčinu, představit řešení, vyjednat si podporu a projekt realizovat v praxi.

Inovační misionář:

Štěpán prošel třemi procesně špičkovými firmami, takže když dostal za úkol centralizovat nákupní oddělení tradiční rodinné firmy, bylo mu okamžitě jasné, že bez rychlé digitalizace a elektronizace nákupu to jednoduše nepůjde. Problém je, že on sám byl vždy jen nadšený uživatel digitálních nástrojů, ale nikdy žádnou digitální transformaci nevedl ani IT nijak zvlášť neholdoval.

Aktivoval proto svou expertní síť, sehnal peníze na kvalitní poradce a již za několik týdnů přesně věděl, co chce, a jak to má vypadat. Následně zmobilizoval nově vznikající centrální IT i manažery nákupu v jednotlivých zemích a vrhl se do několika projektů: cloudové řešení pro efektivní výměnu informací, šablony pro všechny nákupní dokumenty, automatizovaný nákupní report, sdílené informace o stavu klíčových náhradních dílů ve všech továrnách.

Vrcholné vedení tak úplně nechápalo, co vlastně Štěpán dělá, ale bylo to jeho oddělení, takže mu dali volnou ruku. Je nutno přiznat, že několik projektů se mu napoprvé nepodařilo prosadit: e-aukce, automatizované propojení informačních systémů jednotlivých divizí, zjednodušit systém schvalování požadavků a plateb. K tomuto neúspěchu určitě přispěl i fakt, že Štěpán věnoval daleko větší pozornost strategickému nákupu a produktovým inovacím než samotné digitalizaci. Přesto se firma během roku posunula z digitálního pravěku do slušného novověku.

Štěpán je jako dělaný pro rodinné firmy, kde nechybí vůle, zdroje ani podpora, ale zoufale se nedostává nadšenců, kteří by přinesli nové myšlenky a firmu pořádně rozhýbali. To, že Štěpán není v dané oblasti expertem není vůbec na škodu, vždyť za pár let stejně přejde na zcela jinou manažerskou pozici. Naopak, zásadní je schopnost udržet nadšení a motivaci tváří tvář dočasného neúspěchu. Firma totiž postupuje vlastním tempem a některé inovace prostě musejí uzrát.

Ledoborec v akci:

Michaela přesná, racionální, strukturovaná. Vystudovala informatiku a již několik let vede tým 18 IT konzultantů. Získala obrovskou expertízu v oblasti customizace podnikového informačního systému a neustále přichází s novými nápady. Velmi dobře rozumí firemním potřebám a strategii a dokáže požadavky přeložit do konkrétních IT procesů. Aktivně se zapojuje do jednotlivých projektů a často je silou vůle dotlačí do úspěšného konce.

Spolupráce s Míšou není vůbec jednoduchá. Komunikace mizerná, empatie nulová, flexibilita záporná, rozhodování metodou buldozer, silové řešení konfliktů, neschopnost získat lidi na svou stranu, komplex „nevynalezeno zde.“

Když se však s tímto chováním naučíte žít, bude výsledek vždy výborný a řešení splní přesně to, co jste si jako interní zákazník zadali. Dokonce i konzultanti, kterým po jedné vypjaté schůzce nechala deaktivovat čip i vstup do systémů, uznali, že transparentnost nákupních dat je na mimořádné úrovni a že elektronizace nákupu je vysoko nad obvyklou úrovní v odvětví.

Michaele se bude nejlépe dařit ve velkých korporátech s jasně rozdělenými zodpovědnostmi a formálními procesy i komunikačními kanály, kde se ji nebude nikdo snažit změnit. Vedení dokáže ocenit její erudici a pragmaticky její slabiny vykompenzuje zkušeným projektovým manažerem, který se postará o ´měkkou´ stránku projektů, a inovačním skautem, který přinese nové impulsy, které Michaela šmahem odmítne a následně uvede do praxe.

Závěr

Ukazuje se, že některé dovednosti jsou pro digitálního architekta důležitější než jiné. Kvalitní digitální architekt by však určitě měl mít zkušenosti s digitální transformací. V žádném případě nelze digitální transformaci svěřit technokratům, kterým chybí měkké dovednosti. Odborná literatura uvádí čtyři archetypy, přičemž každý má své silné a slabé stránky, a hodí se pro různé typy firem. Vrcholní manažeři by si měli velmi dobře rozmyslet, který profil je pro ně optimální: (1) zda jsou důležitější dovednosti nebo silná interní pozice, (2) jak silný je tlak externího okolí na digitalizaci, (3) jak široké rozhodovací pravomoci bude digitální architekt mít, (4) jak úzce jsou definované cíle digitální transformace.

Kam dál?

Digitální architekt, respektive Chief Digital Officer, je jednoznačně ´trendy´ a v odborné i praktické literatuře nalezneme tisíce článků, které se zabývají rolí, dovednostmi, osobností, náplní práce, měřením výkonosti. Pro ty, kteří se chtějí na téma podívat ze širší perspektivy je k dispozici i systematický přehled literatury od A. Mokerové.[11] Klíčové termíny hezky vysvětlují L. Venkatakrishnaiah a K. Ramanathan.[12] Mně osobně se velmi líbil trochu provokativní článek M. Doonana,[13] který tvrdí, že zřízením funkce CDO to teprve začíná a co musí firma udělat, aby měl naději na úspěch. Berman a kolektiv si zase kladou zdánlivě jednoduchou otázku: Co dělá úspěšného CDO?[14]

O autorovi:

PhDr. Jan Vašek MSc. et MSc. přednáší na VŠCHT a specializuje se na Nákup a řízení dodavatelského řetězce. Je garantem odborného kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu a vede odborný blog Digitální nákup .

[1] Kane, G. C., Phillips, A. N., Copulsky, J., & Andrus, G. (2019). How digital leadership is (n't) different. MIT Sloan Management Review, 60(3), 34-39.

[2] Reck, F., & Fliaster, A. (2019). Four Profiles of Successful Digital Executives. MIT Sloan Management Review, 60(3), 1-7.

[3] Davenport, T., Redman, T. (2020) Digital Transformation Comes Down to Talent in 4 Key Areas. Harvard business review, www.hbr.org.

[4] Kutnjak, A., Križanić, S., & Pihir, I. (2019). Educational and practical view of knowledge, skills and experience needed by a Chief Digital Officer. In Proceedings of the 11th International Conference on Education and New Learning Technologies. 5711-5718.

[5] Pro kompletní přehled znalostí a dovedností viz již citovaný článek Kutnjak et al., 2019.

[6] Rickards, T., Smaje, K., & Sohoni, V. (2015). ‘Transformer in Chief’: The New Chief Digital Officer, McKinsey & Company, www.mckinsey.com.

[7] Kane et al., 2019.

[8] Wade, M., & Obwegeser, N. (2019). How to Choose the Right Digital Leader for Your Company. MIT Sloan Management Review, 60(4), 1-4

[9] Reck & Fliaster, 2019.

[10] Tumbas, S., Berente, N., & vom Brocke, J. (2017). Three types of Chief Digital Officers and the reasons organizations adopt the role. MIS Quarterly Executive, 16(2).

[11] Moker, A. (2020). What Do We Know about the Chief Digital Officer? A Literature Review.

[12] Venkatakrishnaiah, L., & Ramanathan, K. (2019). The Evolving role of Chief Digital Officer. International Journal, 7(7).

[13] Doonan, M. (2018). So you’ve just hired a killer chief digital officer–now what?. Strategic HR Review.

[14] Berman, S., Baird, C. H., Eagan, K., & Marshall, A. (2020). What makes a Chief Digital Officer successful?. Strategy & Leadership.

[urlnadstranka] => [ogobrazek] => [pozadi] => [iduzel] => 56739 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/co-by-mel-digitalni-architekt-umet [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56703] => stdClass Object ( [nazev] => eBF2020: Digitalizace nákupu [seo_title] => eBF2020: Digitalizace nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Úvodní přednáška druhého dne eBF konference byla zaměřena na digitalizaci nákupu a proběhla formou panelové diskuse pěti expertů, kteří pokrývali široké spektrum zkušeností od pivovarnictví, přes energetiku až po zdravotnictví. Diskuse byla rozdělena na obecnou část, kde experti představili svůj pohled na problematiku digitalizace a konkrétní část, kde jsme se seznámili s konkrétními programy, které firmy v oblasti digitalizace již realizovaly.

Jsem rád, že přednášející hned na začátku vysvětlili klíčové pojmy: digitalizace se týká dat, zatímco elektronizace a automatizace se týká procesů, které probíhají automaticky za neustálé kontroly nákupčího, a robotizace je již zcela automatizovaná, bez lidského zásahu.

Svůj příspěvek jsem pojal jako shrnutí toho nezajímavějšího, co v úvodní hodině zaznělo, opatřené poznámkami a komentáři někoho, kdo se o digitalizaci zajímá a mnohokrát se s ní setkal v rámci studia i v práci.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Proč digitalizovat

Všichni přednášející vycházeli z předpokladu, že jakákoli digitalizace je správná, protože to ušetří náklady, sníží složitost procesů, zvýší efektivitu lidí a eliminuje práci bez přidané hodnoty. Je otázka, zda to tak vnímají i ředitelé a majitelé firem, které ještě nedigitalizovaly. Pro mě osobně, jako zástupce mladší generace, je obtížné pochopit, že ve firmách ještě existují procesy a činnosti, které ještě nejsou plně digitalizované. Vždyť v dnešní době musí být všechna rozhodnutí založena na datech! Jenže potom se vrátím do firemní reality, představím si všechny papírové schvalovací procesy, a okamžitě chápu, proč pořadatelé tento blok na konferenci zařadili a jak užitečný pro většinu firem bude.

Určitě stojí za zmínku, že digitalizace dat je i ekologičtější: nemusíme vše tisknout a následně kus papíru posunovat po v rámci společnosti, aby ho všech deset lidí důležitě podepsalo. Na všechno stačí jeden klik v počítači. V pozdější přednášce, věnované elektronickému podpisu zazněly i další výhody elektronizace schvalování smluv: úspora času i administrativních nákladů, přehled o tom, kde se smlouva nachází, nemožnost ji změnit, snadná dohledatelnost.

Na druhou stranu, na přednášce nezaznělo, že i technika může někdy stávkovat a že nemusí být na škodu mít klíčová data v digitální i fyzické formě. Také nezaznělo, že digitalizované firmy jsou zranitelné před útoky hackerů a musejí proto investovat nemalé částky do kyberbezpečnosti. Možná by stálo za to, věnovat se tomuto tématu na jedné z příštích konferencí.

Během přednášky jsem si kladl otázku, jak bude probíhat spolupráce mezi lidmi a stroji. V pozdější diskusi zaznělo, že se mohou opakovat obrázky z první průmyslové revoluce, kdy dělníci ničili stroje, které jim braly práci. Já si myslím, že spějeme k mírové koexistenci. Některé procesy budou vykonávat stroje a jiné zůstanou v kompetenci lidí. Které budou které, je ovšem zatím ve hvězdách.

Interní a externí data

Přednášející zdůraznili, že bychom měli digitální nákupní data rozdělit na Interní, tzn. zadávání dat v digitální formě, jejich uchovávání, analýza a měření výkonnosti, a Externí, tzn. databáze, ze kterých vyčteme, že dodavatel je na tom finančně špatně, nebo sdílení dat s dodavateli. Málokterá společnost pokročila v obou oblastech. Z přednášky jsem také pochopil, že nejtěžší není data získat, ale něco s nimi udělat. Dokáži si představit, že během Covidové krize měly firmy s přístupem ke spolehlivým interním i externím datům velkou výhodu a mohly rychleji reagovat.

Digitální měření výkonosti

Pro mě osobně byla mimořádně inspirativní sekce o digitalizaci měření výkonosti prostřednictvím automatizovaných reportů a KPI (klíčových ukazatelů výkonu). Probíhá to tak, že systém (nebo člověk) data v pravidelných intervalech sumarizuje, porovná se stanoveným benchmarkem, vygeneruje report a ukáže oblasti, ve kterých oblastech je potřeba ještě zapracovat.

Současně je možno výstup analýzy zobecnit do "poučení pro příště" a tyto využít při řešení dalších obchodních případů: na co si dát pozor, které aspekty zdůraznit, co nikdy neakceptovat.

Kde a jak s digitalizací a elektronizací začít

Je skvělé, že přednáška nebyla určena pouze zkušeným digitálním nomádům, ale i menším firmám, které s digitalizací teprve začínají. Jeden z přednášejících udeřil hřebík na hlavičku, když řekl, že důležité je někde začít a nemusí to být nic převratného ani nejsou potřeba velké investice. Postačí třeba i obyčejný excel. Současně s prvními kroky by si měla firma pečlivě zanalyzovat, která data a procesy stojí za digitalizaci z hlediska využití a očekávaných úspor. Úspěšná digitalizace a elektronizace vyžaduje jasnou strukturu a promyšlený plán, jak ji uvést v život. Neméně důležité je hned na začátku získat podporu vedení, které sedí na budgetu, a ´naverbovat´ kolegy, kteří přijdou s novým procesem do styku. Pokud je získáme na svou stranu, budou nápad dále šířit a pomohou nám v kritických okamžicích, kdy nebude nic fungovat.

Digitální nákup pro začátečníky a pokročilé

Podstatná část přednášky byla samozřejmě věnovaná digitalizaci a elektronizaci nákupu. Experti zmínili celou paletu nástrojů: e-katalogy položek, které firma nakupuje v zanedbatelném množství, e-aukce pro větší nákupy a zakázky. Z vlastní zkušenosti znám katalogový nákup často objednávaných reklamních předmětů jako jsou tužky a bloky, které nevyžadují schválení vyšším managementem. E-aukce zase mají pozitivní efekt na konečnou cenu a soupeření firem je touto formou o mnoho jednodušší.

Díky konferenci se ze mě stal přesvědčený fanoušek elektronizace nákupu: Zadavatel má doma nebo v práci dostatek času a prostoru rozmyslet si, co opravdu potřebuje, v jakém množství a jaké specifikaci. Po vyvěšení požadavku pak pouze čeká na nabídky dodavatelů. Díky elektronické platformě si může jednotlivé nabídky snadno porovnat, určit si důležité parametry výběru a následně se rychle rozhodnout. Následně ani nemusí vytáhnout paty z domu a může vše potvrdit elektronickým podpisem smlouvy a automaticky vygenerovat objednávku a tu pak v rámci digitalizovaného Source to Pay zaplatit.

Skutečně pokročilé nástroje digitalizace a elektronizace nedostaly v úvodní hodinové diskuzi takřka vůbec prostor. Mezi tyto pokročilé nástroje patří elektronizace a automatizace procesu Procure to pay, reporting, automatizovaný tok materiálu a informací od skladu až po spotřebu nebo automatizovaný help desk pro dodavatele. Těm byl věnován především první odpolední modul.

Co můžeme od zítra dělat jinak?

Přes všechna pozitiva mi úvodní přednáška připadala trochu chaotická a chyběl jasný závěr. Myslím si, že úvodní přednáška byla přínosná především pro firmy, které s digitalizací a elektronizací teprve začínají, nebo pro manažery, kteří chtějí pochopit, co to vlastně elektronizace nákupu je a jaké má přínosy. Jako student jsem si odnesl mnoho zajímavých myšlenek. Jako nákupčí bych se držel doporučení, začít v malém a udělat první krok. Určitě bych také poslechl doporučení pečlivě si digitalizaci promyslet a získat na svou stranu vedení i kolegy.

O autorech:

Patrik Nátr, Gabriel König, Štěpán Černohouz, Jakub Nademlejnský

Autoři jsou studenty pátého ročníku specializace Logistics and Supply Chain Management.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56703 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/ebf2020-digitalizace-nakupu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56634] => stdClass Object ( [nazev] => eBF 2020: Doporučení pro nákup IT [seo_title] => 17 eBF 2020: Doporučení pro nákup IT [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Cílem závěrečného bloku prvního dne eBF 2020 bylo pod vedením expertů krok po kroku projít proces nákupu IT a přehledně shrnout klíčové myšlenky, rady a postupy při nákupu IT a současně varovat před typickými nástrahami.

Velmi se mi líbilo originální pojetí bloku jako moderovaná diskuse mezi pěti experty. Výborné bylo i odkazování na minulé bloky, které si mohou posluchači znovu pustit a není potřeba myšlenky opakovat. Jistým negativem však byla „neuspořádanost“ tohoto bloku, kde bychom přeci jen očekávali jasnou strukturu doporučení a příkladů dobré praxe. Pro méně zasvěceného diváka bylo také obtížné určit, která doporučení jsou zásadní a která jsou jen pro inspiraci.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Proč IT projekty krachují

Abych tento problém překonal, pokusil jsem se „best-practices“ za pomocí odborné literatury přehledně strukturovat a doplnit o doporučení přednášejících. Má analýza vychází z hojně citovaného článku profesora R. Nelsona.[1] V úvodu článku autor uvádí desítku „nechvalně“ známých nepovedených IT projektů, které doporučuji k prostudování každému nákupčímu IT. Až z toho mrazí. Na základě rozsáhlého výzkumu pak prof. Nelson tvrdí, že IT projekty nejčastěji selhávají kvůli Lidem, Procesům, Produktu a Technologii (viz tabulka). Je zajímavé, že ani jeden z top desítky nejzávažnějších problémů nebyl Technologický, přestože se na tento faktor manažeři rádi vymlouvají.

Lidé	Neefektivní řízení zainteresovaných stran, Slabí lidé / konflikty v týmu a mezi dodavatelem a zákazníkem, Nerealistická očekávání,
Procesy	Špatný odhad ceny/času/úsilí, Mizerné plánování a Nedostatečné řízení rizika, Obcházení testování a řízení kvality,
Produkt	Špatné nebo Přehnané specifikace, Zbytečné funkce a požadavky, Nerovnováha mezi novým a již existujícím, Stále nové a obtížnější požadavky,
Technologie	Syndrom jediného možného řešení, Přehnané očekávání z hlediska úspor, které řešení přinese, Změny uprostřed realizace projektu,

Zdroj: Upraveno dle Nelson, 2007

Na co si dát při nákupu IT pozor

Pro eliminaci těchto problémů autor doporučuje sedm nápravných opatření, která jsou, podle mého názoru, relevantní i pro nákup a řízení IT projektů, což ostatně dokládá i fakt, že většinu z nich účastníci konference zmínili a podrobně prodiskutovali.

1. Snažte se realisticky odhadnout cenu/čas/úsilí projektu a realisticky projekt rozplánujte.

Účastníci konference se tomuto tématu zevrubně věnovali a zdůraznili, že hned na začátku nákupního musí nákupčí rozhodnout jestli se rozhodne pro již existující software a nechá si jej pouze upravit pro své potřeby, nebo jestli si firma zaplatí kompletní vývoj IT řešení. Experti doporučují standardní, existující řešení, kdykoli je to možné, protože vlastní vývoj je finančně velmi náročný, obtížně se specifikuje a kvantifikuje. Investice do vlastního řešení je oprávněná pouze v případech, kdy organizaci přináší konkurenční výhodu nebo je absolutně nezbytná pro realizaci unikátního nápadu nebo potřeby.

2. Pamatujte, že efektivní řízení zainteresovaných stran je klíčem k úspěchu.

Jinými slovy, analyzujte sílu a zájmy stakeholderů a komunikujte s nimi dle předem připravené strategie. V panelové diskusi na toto téma řeč nepřišla. Je to možná proto, že experti jej považují za absolutní základ, o kterém se ani nemusí mluvit. Přesto mi připadá důležité jej zdůraznit.

3. Zlepšení řízení rizik

Nákupčí musí již na začátku projektu identifikovat největší rizika, vést tabulku hodnocení rizik a aktivně řídit top deset rizik. Experti poukázali na fakt, že zadavatelé ani nákupčí obvykle nejsou experti v oblasti IT a proto roste význam předběžných tržních konzultací, především v oblasti vytváření specifikace. Podle účastníků konference by si měly dát firmy vedle obvyklých nákupních rizik pozor i na náklady životního cyklu IT spojené s údržbou, vývojem a implementací upgradů a zabezpečením software proti hackerům. Velkou pozornost bychom také měli věnovat smluvním podmínkám a ochraně duševního vlastnictví, protože jinak si zaděláváme na problémy do budoucna, ať už z hlediska rizika monopolního dodavatele nebo z hlediska údržby software v případě krachu dodavatele.

4. Řízení projektu

Z časových důvodů nevyšel čas podrobně rozebrat nástrahy řízení IT projektů. Dodejme proto, že klíčem k úspěchu je vyjasnit role v týmu, dostatečně rozpracovat zásady, plány a postupy projektu, nedovolit, aby se na projekt nabalily další iniciativy.

5. Vyvarovat se zkracování důležitých vývojových procesů, protože nám hoří termín

Pro řízení nákupu IT to znamená vyhradit si dostatečný čas na přípravu specifikace, předběžné tržní konzultace, ohodnocení kompetencí dodavatelů, přípravu smlouvy, ošetření duševních práv. Zanedbání kteréhokoli z těchto procesních kroků se nám vrátí jako bumerang v průběhu realizace projektu. Experti toto téma nepřímo mnohokrát zmínili, ale přesto jsem měl dojem, že ho dostatečně nezmínili, přestože to musí být Achillova pata nákupu.

6. Zajistěte náležité personální kvality mezioborového týmu.

Pod tímto bodem se rozumí dostatečně kvalitní personální zabezpečení na straně zadavatele i požadavky na kvalitní programátory a management na straně dodavatele. Stejně důležité je i zajištění pravidelné komunikace mezi členy projektového týmu a odstranění všech hloupých bariér. V debatě o certifikaci dodavatelů se experti neshodli. Objevil se názor, že jediná certifikace, která dává nákupčím smysl, je ISO kyberbezpečnosti, kterou není jednoduché v dnešní době získat a je tedy objektivní známkou kvality dodavatele. Ostatní certifikáty podle expertů nemají žádnou velkou váhu a mohou se dokonce stát nástrojem pro manipulaci výběrového řízení, které je šité na míru konkrétnímu dodavateli. Panelisté se naopak jednoznačně shodli, že pro úspěch projektu je zásadní člověk (programátor, architekt, manažer projektu), který daný IT problém řeší, jeho zkušenosti, programátorské či projektové kompetence. V diskusi jsem postrádal požadavky na odborné kompetence nákupčích a odborných útvarů zákazníka v oblasti IT. Zaznělo, že veřejné organizace jsou na tom v této oblasti spíše špatně, ale myslím, že by téma stálo za podrobnější komentář.

7. Zajistěte podporu vedení společnosti

Je možné, že toto téma je důležitější pro soukromý sektor než pro veřejný, přesto podle mého názoru mělo zaznít. Podle autora článku je úkolem nákupního i projektového týmu zajistit kvalitní „business case“ a reporting pro vrcholné vedení. Business case vedení přesvědčí, že projekt má smysl a firmě pomůže, a zajistí jeho podporu v kritických okamžicích. Reporting potom poctivě ukazuje postup projektu i problémy – není to vždy příjemné čtení, ale je to lepší než nechat problémy nekontrolovaně eskalovat a dostat se do neřešitelné situace.

Co může nákupčí IT od zítra udělat jinak

Myslím, že konference otevřela oči nákupčím IT ze soukromého i veřejného sektoru. Předpokládám, že intuitivně všechny tyto problémy znali, ale vidět je takhle na jednom místě je určitě poučné. Na konferenci zazněla spousta inspirativních rad a doporučení, takže každý divák si vybere to svoje. Můj příspěvek se pokusil shrnout ta nejdůležitější doporučení a může nákupčím posloužit jako návod ´Na co si dát pozor, až budu zase nakupovat IT.´

[1] Nelson, R. R. (2007). IT project management: Infamous failures, classic mistakes, and best practices. MIS Quarterly executive, 6(2).

O autorech:

Jakub Nademlejnský, Patrik Nátr, Gabriel König, Štěpán Černohouz

Autoři jsou studenty pátého ročníku specializace Logistics and Supply Chain Management.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56634 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/17-ebf-2020-doporuceni-pro-nakup-it [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56605] => stdClass Object ( [nazev] => Digitální architekt pátrá, radí, informuje [seo_title] => Digitální architekt [seo_desc] => [autor] => [autor_email] => [perex] =>

Mohl bych napsat pět stránek uhlazeného manažerského žvatlání o vizích, změnách, manažerských výzvách a komunikačních kanálech potřebných pro zavedení digitalizace ve firmě, ale raději jsem vše shrnul do osmi jednoduchých závěrů. Je jenom na vás, jak s nimi naložíte.

Celou případovou studii naleznete zde.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

O autorovi:

Ing. Petr Nevšímal si za patnáct let na pozici obchodního a výkonného ředitele vybudoval pověst experta v řízení stavebních firem. V současnosti nabízí poradenské služby v oblasti digitální transformace, projektového managementu a rozvoje B2B obchodních aktivit. Kontakt: NevsimalP@nevsimal.cz.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56605 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/digitalni-architekt [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56603] => stdClass Object ( [nazev] => ebF2020: Efektivní nákup software a IT systémů [seo_title] => ebF2020: Efektivní nákup software a IT systémů [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Úvodní přednáška dne se zabývala designem a realizací výběru dodavatele IT systému. Formát panelové diskuze s hlavním řečníkem a čtyřmi spolubesedníky nebyl zcela uživatelsky přívětivý, jelikož se hlavní doporučení dosti vytrácela a místy se diskuse trochu točila v kruhu respektive. Na druhou stranu zaznělo několik skvělých myšlenek, které bych rád ve svém příspěvku zmínil.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Ale ještě než se pustím do analýzy, dovolím si stručně představit odborný článek profesorů J. Verville a A. Hallington[1] nazvaný ´A six-stage model of the buying process for ERP software.´ Autoři se v něm totiž na základě čtyř případových studií nákupčích ERP systému definují ´univerzální´ model pro nákup software ve formě šesti klíčových nákupních procesů (viz tabulka).

Plánování	Tvorba nákupního týmu, Nákupní strategie, Specifikace, Hodnotící kritéria, Analýza rizik, Analýza trhu, Klíčové indikátory výkonu.
Vyhledávání informací	Získat informace o potřebách organizace i informace z dodavatelského trhu.
Selekce	Analyzovat nabídky a vybrat finální kandidáty na základě multikriteriálního rozhodování.
Hodnocení	Ohodnotit nabídky z hlediska funkčního, technického a dodavatelského.
Výběr	Formulovat závěrečné doporučení a to předložit nezávislé komisi k finálnímu rozhodnutí.
Vyjednávání	Komerční a právní vyjednávání.

Každý z uvedených procesů je v článku detailněji popsán, ovšem já se zaměřím pouze na proces plánování, který pro blok pro dobrou praxi nákupu software nedůležitější.

Proces plánování je ze všech uvedených procesů časově nejnáročnější a začal v okamžiku, kdy se firma rozhodla ERP systém nakoupit. Hned na začátku bylo nutno vytvořit mezioborový akviziční tým, který mimo jiné zodpovídal za vytvoření nákupní strategie, harmonogramu poptávkového řízení a identifikaci možných problémů, které by při akvizici a implementaci mohly nastat. Bylo velmi podstatné, aby se do týmu zapojili pracovníci s rozmanitým know-how a byly zohledněny všechny perspektivy. Součástí plánování byl sběr informací z hlediska interních požadavků, hodnoticích kritérií a metody jejich evaluace. Dalším úkolem týmu bylo získat a analyzovat informace z dodavatelského trhu, které posloužily k vytvoření definitivní specifikace. Konečně bylo potřeba s klíčovými stakeholdery definovat klíčové indikátory úspěchu, tedy priority, celého projektu.

Po tomto krátkém teoretickém úvodu se mohu vrátit k diskusi a přehledně strukturovat doporučení expertů.

Řízení projektu

Hned na úvod přednášející představil agilní přístup řízení projektu, který se dnes většinou doporučuje pro řízení nákupu a vývoje IT systémů. Naopak z článku vyplývá, že manažeři při nákupu ERP volili tradiční, vodopádový přístup. Bylo by zajímavé prodiskutovat, proč se firmy rozhodly pro vodopádové projektové řízení. Jedním z důvodů může být i fakt, že článek byl publikován v roce 2002, kdy byl agilní přístup ještě v plenkách.

Specifikace

Následně přednášející vysvětlil rozdíl mezi přesnou a funkční specifikací zakázky. Několikrát zdůraznil, že pro úspěšný nákup softwaru přesná specifikace systému spíše na škodu, naopak obecné stanovení cílů, které musí software splňovat, je to pravé ořechové. Je totiž vysoce pravděpodobné, že přesné specifikace se v průběhu vývoje, několikrát změní a můžou být i chybně zadány. Naopak funkční specifikace, která určuje cíl, ale ne cestu je daleko flexibilnější. Na to však zástupci veřejného sektoru namítali, že takový postup ve veřejném zadávání není možný a diskuse se začala točit v bludném kruhu.

Je to škoda, protože mě nejvíc problematika zadávání specifikací velmi zaujala. Myšlenka, že specifikace požadavků hraje proti zadavateli, mi v případě nákupu IT softwaru dává opravdu smysl. Vždyť toto odvětví je komplexní a trpí velkou mírou nejistoty. Navíc, nákupčí nemusí být v problematice IT expertem. Dokáži si představit situaci, dodavatel vyvine software přesně podle specifikace a ukáže se, že finální produkt je zcela nefunkční! To vše mluví pro funkční specifikaci.

Při použití agilního způsobu řízení projektu, je tento model možné uhlídat. Jen je potřeba s dodavateli nastavit jasná pravidla, jak se bude postupovat a v jakých krocích bude systém postupně vyvíjen. Díky prototypům se nákupčí může snadno rozhodnout, zda je prototyp potřeba upravit, či nikoliv. Pomocí těchto inkrementálních dodávek se následně vyvine finální řešení. Přidanou hodnotou tohoto postupu je plně funkční systém, který přesně odpovídá požadavkům zadavatele. Ondřej současně nezapomněl podotknout, že takovýto způsob řízení projektu samozřejmě má svoje mínusy, kterými je časté nedodržení časového nebo finančního rámce.

Hotový nebo na míru?

V samotném závěru přednášky se diskutující zaměřili na otázku koupě již hotového řešení versus řešení na míru. Hotové řešení je na místě kupovat vždy, kdy nakupujeme běžný software, který pro firmu nemá přidanou hodnotu (např. mzdový systém). Naopak, firma by měla přistoupit k řešení na míru pouze v případech, kdy má software potenciál přispět ke konkurenční výhodě firmy. Software na zakázku totiž firma konkurenci znesnadní případné okopírování.

Jaké tedy plyne poučení z této přednášky?

Bohužel, vymezený čas byl příliš krátký na to, aby přednášející prodiskutovali všechny předpoklady pro efektivní nákup software. Přestože se i následující bloky věnovaly různým aspektům nákupu software, nejsem přesvědčen, že se podařilo pokrýt všechny aspekty. I proto jsem svůj příspěvek doplnil o vědecký článek, který poskytuje přeci jen více příkladů dobré praxe. Zadavatelé by se měli určitě zamyslet nad funkčními specifikacemi a agilním řízením projektů, které vycházejí z postupných dodávek a flexibilního řízení projektu. Na druhou stranu, veřejní zadavatelé si tento způsob nedokáží představit, takže je otázka, zda je na něj veřejný sektor připraven.

[1] Verville, J., & Halingten, A. (2003). A six-stage model of the buying process for ERP software. Industrial Marketing Management, 32(7), 585-594.

O autorech:

Gabriel König, Štěpán Černohouz, Patrik Nátr, Jakub Nademlejnský, 2020

Autoři článku jsou studenti pátého ročníku specializace Logistics and Supply Chain Management

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56603 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/ebf2020-efektivni-nakup-software-a-it-systemu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56520] => stdClass Object ( [nazev] => Dynamické nákupní systémy: zajímavá varianta digitalizace nákupu [seo_title] => Dynamické nákupní systémy: zajímavá varianta digitalizace nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Ve svém zdařilém článku, který naleznete zde, sdílí Petra Ingerová[1] zkušenosti se zaváděním Dynamického nákupního systému na Ministerstvu práce a sociálních věcí. Článek byl publikován v časopise Veřejné zakázky.

Domnívám se, že DNS si může najít místo i v soukromém nákupu, primárně jako alternativa k rámcovým smlouvám pro všechny opakovaně nakupované nákupní kategorie, u kterých však nelze uvést kompletní seznam výrobků nebo u kterých se neustále vyvíjí specifikace.

Jelikož koncept elektronizace nákupu formou DNS není tak dobře známý jako Nákupní katalogy nebo Rámcové smlouvy, doplňuji hlavní článek o dva úryvky z článků Zuzany Profousové zveřejněné na webu epravo.cz, které velmi hezky vysvětlují výhody DNS proti rámcové dohodě i typické nákupní kategorie, kde koncept nalezne uplatnění.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

DNS versus rámcová dohoda[2]

DNS je někdy nazýván elektronickou rámcovou dohodou (Dvořák et al., 2017) především proto, že oba instituty slouží k uspokojování opakujících se potřeb zadavatelů, u nichž je žádoucí zefektivnění jejich pořizování. Proti rámcové dohodě má však DNS několik výhod. Především jej lze zavést na jakoukoliv dobu, a to i na dobu neurčitou (rámcovou dohodu lze uzavřít až na výjimečné případy pouze na dobu 4 let). Předmět veřejných zakázek při jeho zavádění postačí definovat obecněji a kdykoliv v průběhu trvání systému lze zadat předmět konkrétně definovaný se zohledněním například aktuálních funkcionalit a potřeb daného zadavatele. Toto je veliká výhoda oproti rámcovým dohodám, u nichž například v případě výpočetní techniky dochází k tomu, že nastavené technické podmínky a parametry po určité době zastarávají a buď nejsou pro zadavatele dostatečné, anebo případně ani splnitelné.

Další výhodou DNS je jeho trvalá otevřenost. Do DNS mohou kdykoliv v průběhu trvání vstupovat noví dodavatelé (jde o tzv. zařazení dodavatele do zavedeného DNS), a to za stejných podmínek jako dodavatelé zařazení při zavedení DNS. Zvyšuje se tím konkurence mezi dodavateli, což může přinášet i značné úspory, eliminuje se riziko toho, že systém skončí dříve, než bylo plánováno, což u rámcových dohod také občas nastává. Pokud je DNS využíván v rámci centralizovaného zadávání, pak se na rozdíl od rámcové dohody může také kdykoliv průběhu trvání DNS měnit bez dalšího okruh pověřujících zadavatelů. (To lze využít zejména v případech nových „projektů“ centralizovaného zadávání, kdy se na počátku někteří pověřující zadavatelé zdráhají připojit nebo například vzniknou později.)

Pro které nákupní kategorie DNS použít[3]

Institut DNS v současné podobě umožňuje zadavatelům efektivně pořizovat dříve velmi složitě nakupované komodity. Využití nachází zejména tam, kde zadavatel pořizuje určité plnění opakovaně, potřebuje jej pořizovat v relativně krátkém čase, rámcová dohoda však pro něj není vyhovující buď z důvodu že předmět plnění nelze vymezit přesně (například jde o velmi rozsáhlý soubor činností či zboží) nebo nelze vymezit neměnně (typicky v oblasti ICT, ve zdravotnictví, ve vědě, kde v průběhu doby trvání rámcové dohody dochází k značnému vývoji a původně stanovené technické požadavky už neuspokojují aktuální potřebu).

Asi nejznámějším případem využití DNS (a to již za předchozí právní úpravy) je Poskytování služeb komunikační infrastruktury informačních systémů veřejné správy (KIVS), velmi časté jsou DNS právě na ICT komodity, dodávky léčivých přípravků či zdravotnických materiálů, kancelářské potřeby či nábytek.

Využití DNS je možné ale i v oblasti služeb, například služeb oprav, údržby majetku zadavatele, anebo projekčních služeb. Lze tedy uzavřít, že nová právní úprava DNS přináší do českého právního prostředí nástroj skutečně flexibilní. Vyhne-li se rozhodovací praxe přílišnému formalismu při rozhodování sporných otázek o něm, lze předpokládat jeho mnohem širší využití.

[1] Profousová, Zuzana (2019) „Dynamický nákupní systém dle nové právní úpravy, nejasnosti a rizika – díl první, https://www.epravo.cz/top/clanky/dynamicky-nakupni-system-dle-nove-pravni-upravy-nejasnosti-a-rizika-dil-prvni-109566.html.

[2] Profousová, Zuzana (2019) „Dynamický nákupní systém dle nové právní úpravy, nejasnosti a rizika – díl druhý, https://www.epravo.cz/top/clanky/dynamicky-nakupni-system-dle-nove-pravni-upravy-nejasnosti-a-rizika-dil-druhy-109567.html

[1] Ingerová, Petra (2019) „Dynamický nákupní systém – zkušenosti MPSV,“ Veřejné zakázky (3), 59-60.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56520 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/dynamicke-nakupni-systemy [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56428] => stdClass Object ( [nazev] => Desatero digitalního architekta nákupu [seo_title] => Desatero digitalního architekta nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Společnost amc group vydala zajímavou a inspirativní studii,[1] která by se určitě měla objevit na radaru každého adepta digitalizace nákupu. Ze studie vybírám a stručně komentuji čtyři zásadní myšlenky.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Digitální architekt

Joachim v. Lüninck, ředitel amc group, v zajímavém rozhovoru zdůrazňuje význam funkce digitálního architekta: “Elektronizace nákupu je srovnatelná se stavbou nového domu, protože i zde máte v podstatě neomezené množství lepších či horších alternativ. Apelujeme na všechny rozhodovatele- nesnažte se za každou cenu ušetřit, naopak, držte se určitého, předem definovaného standardu a udržujte rovnováhu mezi již vyzkoušeným a inovativním. Schopnost dodavatele inovovat je důležitá pro budoucí rozvoj a konkurenceschopnost řešení, již prověřené moduly jsou zase důležité pro plánování časového rámce, rozpočtu i kapacit. Proto všem podnikům doporučuji, aby neelektronizovaly bez pomoci zkušeného digitálního architekta, který má hluboké znalosti trhu a dokáže specifikaci přizpůsobit vašim konkrétním potřebám.“

Krásně roli architekta nákupu ve svém článku popsal G. Murray^[2] jako experta, který ve spolupráci s mezioborovým týmem analyzuje, vytváří, zavádí do praxe a řídí standardní nákupní procesy. Je s podivem, jak vzácná tato funkce ve firemním nákupu je. Před časem jsem analyzovat strukturu nákupu v jedné velké středoevropské rafinerii: z více než stovky nákupčích dominovali „Nákupčí ze staré školy“ a „Pragmatičtí strategičtí nákupčí,“ a objevilo se i několik „Čistých stratégů.“ To podle manažerů společnosti odráželo profesionalizaci nákupu, kterou společnost prochází i nedávno vzniklou funkci centrálních nákupčích. Co však všechny šokovalo byl nezvykle nízký počet Architektů. V tak komplikovaném nákupu bych očekával, že tato funkce bude tvořit 5 % zaměstnanců. Identifikovali jsme však pouze jednoho! Bylo až úsměvné, že jakmile jsem výsledek prezentoval, všichni okamžitě věděli, o koho se jedná. Shodli jsme se, že společnost potřebuje tuto roli významně posílit, pokud má nákup dostát výzvám, které před něj vedení společnosti klade.

Vzhledem k tomu, že digitalizace nákupu už s námi zůstane, měly by se větší společnosti zamyslet nad zřízením funkce interního digitálního architekta. Menším firmám bych naopak doporučil využít služeb externího experta.

Past adaptace na existující procesy

Pokud jde o samotnou implementaci digitalizace, varuje Joachim firmy před častou a nebezpečnou pastí: „Firmy elektronizují s představou, že nový software snadno adaptují na existující procesy a v podstatě se bude pokračovat ve starých kolejích. Ale to je zásadní omyl!“

Zcela s Joachimem souhlasím! Principem digitalizace je sice zlepšení a zefektivnění existujících procesů, to ale bez jejich, často radikální změny, není myslitelné. Navíc, nový software nám až s brutální upřímností ukazuje, kde současné procesy nefungují, a otevírá neočekávané příležitosti.

Pokud byste si chtěli prostudovat názorný příklad z praxe, vřele doporučuji článek Michaela Hammera,[3] ve kterém ukazuje, jak Ford využil právě vznikajících informačních technologií, aby zoptimalizoval činnost oddělení krátkodobých závazků vůči dodavatelům a snížili počet zaměstnanců na 400. Jaké pak bylo jejich zděšení, když zjistili, že nový alianční partner, Mazda, na celý proces potřebuje pouze 4 pracovníky! Autor potom popisuje, jak Ford tyto znalosti využil k další optimalizaci.

Samozřejmě, že realita je daleko složitější, ale hlavní myšlenka je přesto snadno srozumitelná: digitalizace je příležitost podívat se na existující procesy z nové perspektivy, pokud chceme využít jejich plný potenciál.

E-procurement je nástroj, ne řešení

Konečně, Joachim apeluje na manažery nákupu zodpovědné za digitalizaci, aby nezapomínali, že „nástroje e-procurementu jsou jako tabulkový procesor: pár standardních šablon, ale neomezené možnosti customizace! To znamená, že ´standardní program´ není absolutně přizpůsoben potřebám organizace a musí se teprve naprogramovat.“ Jinými slovy, e-procurement je nástroj, ne řešení. A je úkolem manažerů nalézt a realizovat vhodné řešení.

Zde opět vidím přidanou hodnotu digitálního architekta, který už prošel stovkami podobných projektů a dokáže zákazníkovi nejen poradit, ale také ho provést celým procesem. Osobně jsem se nedávno sešel hned se dvěma takovými architekty a jejich příběh přetavím do případové studie. Fascinovalo mě, jak jasně dokáží identifikovat kořenovou příčinu současných problémů společnosti a identifikovat vhodný digitalizační nástroj. Ale oni jdou ještě dále a svou organizaci provedou zrádnými vodami implementace a hlavně institucionalizace, to znamená přijetí nového procesu pracovníky a začlenění do běžného fungování oddělení i celé firmy.

Desatero digitálního architekta

V desateru digitálního architekta nalezneme hned několik odkazů na filozofii Business Process re-engineeringu, kterou zpopularizoval již výše zmíněný Michael Hammer. Přestože jsem obecně k této metodě velmi skeptický, souhlasím, že právě u digitalizace by mohla fungovat. Především, pokud se budeme držet doporučení (5) a (9), které nabádají k postupnému zavádění a nikoli k bajonetové metodě typu ´večer vše vypni, přes noc vše změň a ráno začni naostro s novými procesy.“

1. Zpochybněte všechno!

Nikdy se nepokoušejte existující procesy digitalizovat 1:1. Naopak, zamyslete se, které procesy můžete zjednodušit, zrychlit, zefektivnit? Zbavte se všech by-pasů a nesmyslných obezliček, které za ta léta vznikly.

2. Koncepční fáze je grunt!

Většina digitalizačních problémů zkrachuje na špatné koncepci, kterou lze v realizační fázi už jen obtížně napravit. Právě zde je role digitálního architekta zcela zásadní, protože dokáže sladit potřeby všech zainteresovaných stran.

3. Vsaďte na logicky navazující procesy!

Zamyslete se nad digitalizací strategických, taktických i ryze operativních procesů. Nezapomeňte, že mnoho procesů jako řízení inovací, strategický a řízení rozvoj dodavatelů, sourcing či řízení smluv a životního cyklu je již procesně vyladěno, takže nemusíte vymýšlet kolo, stačí se inspirovat příklady dobré praxe.

4. Jednotlivé procesy detailně segmentujte!

Čím detailněji procesy popíšete, tím snadnější a obvykle i méně náročná bude customizace. Ušetříte tím spoustu času, peněz i nervů.

5. Začněte elektronizovat operativní nákup!

Jinými slovy, pokud chcete vidět rychlé výsledky, začněte s nákupními katalogy, automatizovanými žádankami a objednávkami, protože nikde jinde nedosáhnete tak hmatatelného zlepšení procesů, nikde jinde si neuvolníte tolik nákupní kapacity ani nerealizujete vyjednané slevy.

6. Oddělte strategické a operativní nákupní činnosti!

Samozřejmě, že se tyto činnosti překrývají. Pro potřeby digitalizace je však potřebujeme krátkodobě oddělit a detailně popsat a potom je v průběhu digitalizačního procesu opět vhodně propojit, avšak efektivněji a s vyšší přidanou hodnotou.

7. Pamatujte, že konkrétní proces = konkrétní člověk!

Udělejte z nákupčích vlastníky procesů a skutečné experty na procesy, které se dají postupně digitalizovat jako například řízení inovací, category management nebo centralizovaná RFX-platforma.

8. Miřte tam, kde je největší potenciál!

Položte si otázku, kde můžete očekávat rychlé a hmatatelné výsledky. Začněte v malém a se snadno implementovatelnými projekty. Například hodnocení dodavatelů lze obvykle snadno a bezbolestně automatizovat. Stejně tak některé fáze výběrového řízení, jako e-RFX nebo e-aukce lze snadno elektronizovat.

9. Zůstaňte nohama na zemi!

Trh nabízí celou řadu standardizovaných a modulární e-procurement řešení, které můžete okamžitě použít. Především na začátku je výhodné volit modulární řešení, která můžete v případě potřeby snadno rozšířit. Digitalizace není jednoduchá, ale ani to není raketová věda. Potřebné technologie už na trhu dávno jsou.

10. Zapojte všechny!

Digitalizace nákupu ovlivňuje celý dodavatelský řetězec. Zapojte je do projektu a vyslechněte si jejich přání i obavy, dle hesla „nákup elektronizuje společně se všemi zainteresovanými stranami.“ Smysluplnost a proveditelnost požadavků posuďte společně.

Závěr

Studie amc group potvrzuje, že v oblasti digitalizace nákupu patří mezi experty, kteří by měli obohatit tuzemské nákupní konference zaměřené na digitalizaci nákupu. Důraz na funkci Digitálního architekta potvrzuje značné zkušenosti se skrytými nástrahami digitálního nákupu. Desatero digitálního architekta pak může firmám posloužit jako seznam realistických a vyzkoušených doporučení při digitalizaci nákupu.

Citace i Desatero uvádím s laskavým svolením autora článku, p. Erk Ewringmann-Dörr.

[1] Ewringmann-Dörr, Erk (2020) „So gelingt der digitale Neubau Ihres Einkaufs,“ accessed on 30.10.2020 at www.amc-group.de.

[2] Gordon Murray, J. (2002). „New roles for purchasing: researchers, detectives, teachers, doctors and architects.“ International Journal of Public Sector Management, 15(4), 307-315.

[3] Hammer, M. (1990). Reengineering work: don't automate, obliterate. Harvard business review, 68(4), 104-112.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56428 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/13-desatero-digitalniho-architekta [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56350] => stdClass Object ( [nazev] => Jak vybrat pro váš nákup optimální systém digitalizace? [seo_title] => Jak vybrat pro váš nákup optimální systém digitalizace? [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

František Bumba, 2020

Chcete-li digitalizovat vaše nákupní procesy, je důležité přihlédnout k celé řadě různých aspektů. Úmyslně nemluvíme o výběru „nejlepšího“ systému jako takového, ale o systému, který je pro vás funkčně a cenově optimální, to znamená nejlepší vzhledem k potřebám a možnostem vašeho nákupu.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

V podstatě jsou dvě možnosti, jak nákup digitalizovat:

Pokud používáte ERP systémy jako SAP, Oracle, Infor atd. nebo ERP systém domácího dodavatele softwaru, tak možná zjistíte, že

nabízené ERP moduly pro nákup nejsou v souladu s vašimi potřebami
především nadnárodní ERP systémy jsou pro vás cenově nepřijatelné
dodavatelé systému pro vás odmítají realizovat jakékoliv úpravy, nebo jsou tyto úpravy za přemrštěné ceny
obsluha těchto systémů není uživatelsky přívětivá, a tak nejsou akceptovány vašimi nákupčími a zvyšují se náklady na zavedení
zavádění těchto systémů je často doprovázeno nákladnými konzultacemi.

Alternativně můžete zavést jako doplněk vašeho ERP cloudové řešení SaaS (System as a Servis) od vývojářů, kteří se na digitalizaci nákupu specializovali.

SaaS výhody objasníme na příkladu systému, který byl vyvinut na základě následujících principů:Kompletnost digitalizace

Kompletnost digitalizace

Integrované řešení se obecně sestává z následujících modulů:

Nákladová analýza nákupní činnosti ((Total Spend Analysis). Strukturuje a mapuje výchozí stav nákupu a identifikuje oblasti, ve kterých lze dosáhnout rychlých a účinných zlepšení („low hanging fruits“)
Katalogový nákup standardních produktů nepřímé spotřeby jak nákupním oddělením, tak autorizovanými žadateli v ostatních odděleních, s uživatelsky přívětivým workflow
Sourcing pro nákup klíčových produktů (leverage goods) manažery jednotlivých kategorií pomocí RFI, RFQ a elektronických aukcí
SRM (Supplier Relationship Management) pro výběr nejlepších dodavatelů a rozvoj vztahů s nimi
P2P (Purchase 2 Pay) pro elektronický fulfillment od objednávky po fakturu

Zákazník má volbu kompletní implementace nebo libovolné kombinace těchto modulů. Je zřejmé, že nejvyšší účinnosti digitalizace nákupů lze dosáhnout společnou implementací všech modulů. V praxi se doporučuje postupné zavedení v individuálním pořadí pro daného zákazníka.

1. Koncentrace na to podstatné

Pareto princip platí i pro digitalizaci nákupu: pomocí nejdůležitějších 20 % všech možných workflow pokryjete cca 80 % všech podstatných funkcí nákupu. Cena zbývajících 20 % funkcí vás bude stát více než 80 % dodatečných nákladů.

Hospodářsky smysluplný systém se koncentruje právě na těch 20 % nejdůležitějších workflow s tím, že další funkcionalitu je možné doplnit kdykoliv dle skutečných potřeb.

Zavedení stoprocentní digitalizace je nákladné. Mezní užitek 80 % nedůležitých workflow je omezený. Doporučujeme tato workflow zavádět až poté, co vám ty nejatraktivnější funkce „vydělají“ na další kroky :-)

Kromě toho provozovatelé SaaS permanentně doplňují další funkce na základě svých zkušeností a přání zákazníků, které uceleně navazují na stávající workflow.

2. Akceptace digitalizace

Ze zkušenosti víme, že zavedení digitalizace nákupu naráží často na počáteční skepsi ze strany spolupracovníků v nákupu. Tento postoj pramení z nedůvěry vůči změnám. Co vám pomůže ten nejlepší systém, pokud je vnímán jako vetřelec bez zřejmého prospěchu!

Tyto potenciální averze překonáte snadněji, pokud

poskytnete vašim zaměstnancům výklad systému, jeho cílů a zajistíte potřebný trénink
nové řešení je logicky strukturované a snadno pochopitelné
uživatelské rozhraní je přívětivé a intuitivní
systém výrazně usnadňuje práci nákupního oddělení

a poskytovatel zajistí rychlou podporu, pokud je zapotřebí. Alternativně se osvědčilo k zavedení nového systému vyčlenit motivované spolupracovníky, kteří své zkušenosti předají svým kolegům. Nejefektivnější konzultant je sympatický kolega :-)

3. Strukturální změna činností nákupu

Jak se projeví digitalizace v praxi nákupu? Výchozí stav lze charakterizovat následovně:

Manuální workflow způsobují neúměrné procesní náklady.
Manuální procesy svádějí k tomu, že jsou zaváděny pro jednorázové anebo zřídka potřebné nestandardní procesy, čímž se komplikuje jejich řízení.
„Nedostatek plánování produkuje provozní chaos“.

Efektivní systémy postupují diametrálně odlišně v následujících krocích:

rozčlenění workflow na hlavní a vedlejší (viz bod 2).
konsekventní standardizace a normalizace hlavních workflow
definice potřebných kmenových dat a datových rozhraní
nastavení řídících parametrů digitalizovaných workflow

3. Proces zavádění systému

Výsledky výše zmíněných přístupů obsahují eficientní systémy již v základním nastavení. Rozhodovací parametry se po odsouhlasení s vedením nákupu upraví podle potřeb zákazníka. Tímto způsobem se minimalizují náklady na nastavení systému. Systém může být zaveden v rekordním čase.

Spoluúčast zákazníka při zavádění systému se omezuje na

Převzetí kmenových dat ze stávajícího ERP systému zákazníka pomocí odsouhlasených rozhraní, popř. doplnění těchto dat z jiných zdrojů.
Nastavení rozhodovacích parametrů pro definovaná workflow.
Pilotní provoz a přejímka systému.

Pro zavádění modulů systému lze obecně jmenovat – v závislosti od datové situace u zákazníka – následující orientační časové osy:

Sourcing a nákladová analýza: několik dnů
Katalogový nákup: několik týdnů v závislosti na organizaci žadatelů a schvalovatelů
SRM: projeví se až po několika měsících v závislosti na výměně informací mezi zadavatelem a jeho dodavateli

4. Operativní zlepšení versus strategické změny

Výše uvedené moduly jsou nástroje operativního charakteru, které zefektivňují nákup, i když někteří zastánci digitalizace nákupu je částečně povyšují na strategické.

Strategická opatření se v odborné literatuře týkají dalekosáhlých strukturálních změn, které obchodní organizaci zpřístupní nejen konkurenční výhody jako takové, ale zároveň změny trvalé, pro konkurenci dlouhodobě nedostupné. Příklady strategických změn:

Invention on demand
Make or buy
Vertikální integrace
Design to cost
Specializace versus modularizace
Strategické aliance
Fúze

Změny tohoto ražení jsou realizovány v týmech, ve kterých jsou kromě nákupu zastoupena i další oddělení jako marketink, R&D, výroba, logistika a controlling.

Operativní výsledky digitalizovaného nákupu podporují nepřímo i strategická rozhodnutí. Jednou ze styčných ploch skýtá SRM a jeho analytické poznatky o dodavatelském trhu. Efektivní operativa poskytuje dále finanční prostředky pro analýzu strategických řešení a uvolňuje kapacitu nákupního oddělení k permanentnímu hodnocení různých rozvojových alternativ.

O autorovi:

Dr. František Bumba úspěšně podniká a konzultuje v oblasti digitalizace nákupu. Na středoevropském trhu dlouhodobě spolupracuje se společností Apitea, která nabízí komplexní e-procurement platformu Promitea.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56350 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/jak-vybrat-pro-vas-nakup-optimalni-system-digitalizace [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56348] => stdClass Object ( [nazev] => Je nákupní vyjednávání odsouzeno k smrti? [seo_title] => Je nákupní vyjednávání odsouzeno k smrti? [seo_desc] => [autor] => Angus McIntosh, 2020 [autor_email] => [perex] =>

Nedávno jsem měl úžasný rozhovor s ředitelem nákupu velkého evropského koncernu. Mimo jiné zde vyjádřil velmi odvážnou myšlenku, že „za pět let už v nákupu nebudeme vyjednávat,“ a pokračoval: „Na všechno totiž bude existovat transparentní cena, celý nákupní proces budou zajišťovat roboti a nákupčí budou pouze administrovat plně digitalizované nákupní systémy.“

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Pro někoho, kdo je tak zapálený pro řízení nákupu i pro vyjednávání jako já, to byla samozřejmě studená sprcha a mimořádně depresivní vize. Automaticky jsem ji odmítl, ale semínko pochybností ve mně přeci jen zaklíčilo: Co když má pravdu? Vždyť současný bouřlivý vývoj nákupu se do značné míry tímto směrem ubírá!

Za prvé, je stále snadnější získat transparentní a jednoduše porovnatelnou informaci o tržních cenách. Za druhé, automatizace/digitalizace/robotizace nákupu postupuje mílovými kroky a přebírá činnosti, které jsme ještě před několika lety považovali za doménu vědecko-fantastických románů. Ač nerad, musím souhlasit, že tyto trendy výrazně snižují přidanou hodnotu vyjednávání při realizaci rutinních obchodních případů.

Jenže to je jen jedna strana mince! Než vyřkneme definitivní soud, měli bychom se podívat i na tu druhou, kterou utváří pět dominantních trendů moderního nákupu:

Rozvoj vzájemně propojených ekosystémů, tzn. perspektiva dodavatelského řetězce jako sítě, na úkor tradičního lineárního uspořádání dodavatelsko-odběratelských vztahů,
Stále větší důraz na etický, férový a udržitelný nákup,
Požadavek oprostit se v procesu výběru a řízení dodavatele od tradičního transakčního nákupu a naopak zohlednit širší strategické potřeby firmy,
Stále se zrychlující tempo inovací a stále roztříštěnější struktura vlastnictví duševních práv,
Důraz na odolnost dodavatelských řetězců a řízení dodavatelského rizika

Těchto pět vzájemně provázaných trendů naopak vyžaduje daleko intenzivnější zapojení lidského faktoru do obchodních vztahů. A toto zapojení má dobře známé jméno: vyjednávání. Vyjednávání, o kterém zde mluvím, se však radikálně liší prostého handrkování o cenu, které je pravděpodobně odsouzeno k zániku. Vyjednávání, tak jak jej chápu já, je složité, zahrnuje množství zainteresovaných stran, zohledňuje množství rozhodovacích kritérií a snaží se nejdříve problém identifikovat, pochopit a následně jej i vyřešit. Na tomto místě ještě musím zdůraznit, že vyjednávání v mém světě nemůže být „příjemné,“ ani „pohodové,“ protože uzavřít kvalitní obchodní dohodu vyžaduje tvrdou práci, tvrdost i určité obchodní nadání, stejně jako vysokou míru emoční inteligence a schopnost týmové práce.

Takže, je nákupní vyjednávání mrtvé? Ne, ale radikálně se mění. A klíčová otázka zní: jste na tuto změnu vy a váš tým připraveni?

O autorovi:

Po úspěšné kariéře ve firemním nákupu se Angus McIntosh pustil se stejnou vervou i do consultingu. Je zakladatelem několika firem jako např. The Strategy Lab, Selling to procurement, Total negotiation group. Vedle konzultační činnosti také přednáší, školí a publikuje.

Článek přetiskujeme s laskavým svolením autora, překlad Jan Vašek.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56348 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/je-nakupni-vyjednavani-odsouzeno-k-smrti [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56346] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Konference očima studentů: VEREJNÉ OBSTARÁVANIE 2020 PRÁVO & PRAX [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Požádali jsme čtyři studenty Ústavu ekonomiky na VŠCHT, kteří se specializují na řízení
dodavatelských řetězců, aby si vybrali přednášku, která je na letošní konferenci nejvíce
zaujala, shrnuli to nejdůležitější a současně
přednášku kriticky zhodnotili.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Pokud jste neměli příležitost se konference zúčastnit, chcete si připomenout klíčové momenty nebo vás zajímá oblast Cirkulární ekonomiky, Odpovědného zadávání, Big data ve veřejném zadávání či European competency framework, určitě si tyto čtyři krátké příspěvky přečtěte.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56346 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/konference-ocima-studentu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56199] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Portfolio deseti pokročilých nákupních metod [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Portfolio deseti pokročilých nákupních metod

Pokud patříte mezi zkušené manažery nákupu, možná si kladete legitimní otázku, v čem spočívá přidaná hodnota portfolia deseti pokročilých nákupních metod ve srovnání se známou Nákupní šachovnicí nebo jinými seznamy nákupních pák, které nacházíme především v německy psané literatuře. Domnívám se, že přínos je hned trojnásobný:

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

(1) Zaprvé, tento seznam nabízí jasný a strukturovaný plán dalšího osobního rozvoje. Podle mého názoru, by totiž skutečný expert nákupu měl být kovaný ve všech deseti oblastech, což je v praxi velice vzácné. Pod termínem "nákupní expert" rozumím nákupčího, který má hluboké znalosti konkrétní nákupní páky jak z teoretického hlediska, tak i praktickou zkušenost. Takoví lidé však na trhu zoufale chybí, jak pregnantně vyjádřil manažer z oblasti veřejného nákupu:

"Bylo by skvělé, kdybychom měli v týmu zkušené praktiky, kteří by byli současně i vzdělanými teoretiky. Ale v reálném životě máme v současném veřejném nákupu buď jedno, nebo druhé a v mnoha případech ani jedno, což je samozřejmě ta nejhorší varianta, protože není nic nebezpečnějšího než amatéři, kteří nevědí, že nevědí, a reálně neumí dělat svou práci na očekávané úrovni, ale přitom se pokládají za super hrdiny."

(2) Za druhé, těchto deset nákupních pák představuje logicky navazující a vzájemně se posilující soubor příkladů dobré praxe nákupu. Teprve jejich kombinace je zárukou, že nepropásneme žádnou příležitost a zohledníme všechna významná rizika, a to ve všech fázích nákupního cyklu. Můj výzkum i zkušenosti však bohužel ukazují, že "nákupčí věnují veškeré úsilí jedné nebo dvěma fázím nákupního procesu a maximálně třem nákupním pákám, které znají nejlépe, a zbytek víceméně ignorují. Tím ovšem propásnou spoustu příležitostí a přehlédnou spoustu rizik".

(3) A za třetí, portfolio deseti nákupních pák radikálně zpochybňuje ideál nákupčího jako všeuměla, který umí v praxi použít 64 nákupních pák a který se jako korouhvička točí od jedné nákupní "módy" ke druhé. Navíc, ředitel nákupu energetické společnosti upozorňuje, že povrchní znalosti často vedou k regresi:

"Je tak snadné ztratit dobré nákupní návyky, přestat používat sofistikované nákupní páky a vrátit se k primitivnímu nákupu. A je tak obtížné udržet již jednou dosaženou úroveň zralosti nákupu, když jsme líní, neznalí a nadutí."

Pokud připustíme, že "stačí" zvládnout deset nákupních pák, nabízí se zásadní otázka: Jak dlouho bude trvat, než se nákupčí stane expertem na celé portfolio? Pokusím se odpovědět na příkladu TCO, celkových nákladů na vlastnictví:

asi 4 hodiny postačí na zvládnutí úplných základů,
dalších 20 hodin soustavného studia na pochopení pokročilých nástrojů TCO,
nejméně 15 výběrových řízení na získání relevantní praxe a vyzkoušení si všech chyb na vlastní kůži,
a konečně přibližně rok intenzivního používání, aby se znalosti utřídily a automatizovaly a abyste dokázali TCO využít i v rámci vnitrofiremní politiky.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56199 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/portfolio-deseti-pokrocilych-nakupnich-metod [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56246] => stdClass Object ( [nazev] => Příběh narození e-poptávek [seo_title] => Příběh narození e-poptávek [seo_desc] => [autor] => Ing. Karel Otýs [autor_email] => [perex] =>

Karel Otýs, 2020

K E-poptávkám mám osobní vztah, protože jsem je vymyslel a realizoval v době krize 2009 jako reakci na potřebu procesních i nákupních úspor. Přesto, že od té doby se tento nástroj stal součástí práce mnoha nákupních týmů, stále ještě najdeme řadu firem, které ho nepoužívají či neznají. Jedná se přitom o vynikající nástroj pro dobu ekonomické krize. Dovolte mi proto tuto vysoce efektivní zbraň v rukách nákupu představit.

[ikona] => [obrazek] => 0001~~y08qis8uyqxKBQA.jpg [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

E-Poptávky ve zkratce

Nástroj pro zefektivnění procesu nákupu (zejména tam, kde nelze použít katalogy) a to s úsporou až 30 % procesních časů.

Nástroj, který umožňuje efektivně soutěžit velké množství nákupů nízké hodnoty. A tím soutěžit i položky, kde to do té doby bylo časově i z hlediska nákladů procesu neefektivní.

Nástroj využitelný v době nestability, kde je nejistý vývoj na trhu, kdy se podmínky mění a lze očekávat větší konkurenci a zlepšování nákupních podmínek a nechcete se dlouhodobě zavazovat. Prakticky na denní bázi tak můžeme pro jakékoliv nákupy aktualizovat ceny formou jednoduché, rychlé, a administrativně nenáročné poptávky. Skvělá věc do ekonomické krize.

Nástroj, který nahradí dlouhodobé rámcové smlouvy, kde není tak pružná reakce na aktuální podmínky trhu. A to i tam, kde bychom to na první pohled nehledali.

Proč vznikly e-poptávky

E-poptávky byl dlouho neobjevený poklad v nákupu. Pamatuji si, jak jsme v roce 2008 řešili v mém tehdejším zaměstnání problém, jak administrovat velké množství ad hoc poptávek.

Co tím mám na mysli? Do nákupního útvaru tehdy přicházelo i několik desítek požadavků na rychlé nákupy denně a my jsme stáli před problémem, jak s nimi naložit. Jak na všechny vybrat toho správného dodavatele za nejvýhodnějších možných nákupních podmínek. Jednalo se o různorodé nákupy od režie a po údržbu, které z nejrůznějších důvodů nebylo možné či účelné řešit dlouhodobými výběrovými řízeními či rámcovými smlouvami. Realizovat poptávky standardním způsobem, což byl tehdy fax a později e-mail, nebylo z hlediska personálních kapacit možné a také by to bylo procesně velmi drahé.

Zároveň jsme byli pod silným tlakem na úspory ze strany managementu na úspory a efektivitu práce nákupu. Tak jsme prostě museli něco dělat.

Jednalo se o dva typy požadavků na nákup, s kterými jsme si do té doby nevěděli moc rady.

Prvním typem byly tzv. náhle vzniklé požadavky především na materiál a díly do údržby. Ad hoc požadavky. Neplánované.

Požadavky bez plánování vznikající aktuálně s okamžitým či velmi krátkým termínem dodání. O oprávněnosti naléhavosti a priority se daly samozřejmě vést diskuse, ale o tom jak vyřešit či eliminovat problém naléhavosti požadavku někdy v dalším článku.

Interní klienti, v tomto případě zástupci úseku údržby a výroby měli jasný požadavek na co nejrychlejší vyřízení a dodání a cokoliv trvalo déle než den, urgovali se svou přirozenou vehemencí a slovníkem zaměstnanců důlní společnosti. Naučil jsem se řadu nových slov.

Na většině nákupních požadavků byl vyznačen termín požadovaného dodání různými prioritami, jako dodejte rychle, okamžitě, neprodleně, ihned, co nejdříve (zajímavá by mohla být diskuse na téma, jak seřadit tyto termíny z hlediska času a co si pod nimi každá ze stran představovala). Jen výjimečně měly požadavky vyznačenou delší dodací lhůtu, například ještě dnes či zítra.

Druhým typem požadavků byly požadavky na položky, na které sice nebyl spěch, ale z hlediska dosažení nejlepších podmínek na trhu byly pravidelné a opakované poptávky tou nejefektivnější cestou jejich nákupu.

Jednou z komodit (nikoliv však jedinou) takto nakupovanou byl například elektromateriál do údržby. Je charakteristický velkým množstvím položek (stovky až tisíce různorodých položek ročně), a obtížně předvídatelnou spotřebou. Například roční opakovatelnost byla maximálně 30 % počtu položek. Další charakteristickým znakem těchto položek bylo například rychlý cyklus inovace (u některých položek i pouze 6 měsíců), široké spektrum provedení stejného typu a podobně. Jedním z logických cílů byla tedy i minimalizace zásob, snižování nákupní dávky, což opět zvyšovalo tlak na rychlost zajištění.

Tlak na nákupní útvar ze strany managementu

Kromě tlaku od interních klientů byl nákupní útvar pod silným tlakem managementu, který preferoval pro něj dvě zásadní kritéria a to cenu a zejména naprostou transparentnost nákupního procesu.

U výše uvedených dvou typů položek nešlo o malou částku peněz. Jednotlivé požadavky sice nebyly nijak závratné hodnoty. Pohybovaly se v rozmezí od desítek korun po několik tisíc. Tedy zdánlivě bezvýznamné položky.

Po provedení analýzy objednávek dle finanční výše, jsme však zjistili, že když tyto tzv. finančně nevýznamné požadavky sečteme za celý rok, tak činí 15% finančního objemu nákupu, což byla částka v řádu několika desítek milionů korun. Nakupovat takový roční objem dosavadním způsobem, tzn. hlavně rychle, bez výběru, kdekoliv, bez ohledu na cenu, s odůvodněním, že to je procesně složité a nelze to časově zvládnout, tak to opravdu nebylo nadále možné. Nebylo možné nechat 15% objemu nákupu nakupovat v podstatě nekontrolovatelně.

Jako vhodné řešení se nám jevila nějaká forma e-poptávek.

Poslyšte tedy příběh jejich narození a života.

Jak vznikly e-poptávky

Sledujte tedy naše tehdejší uvažování, které by mohlo být inspirací i pro Vás. I pro jiné nákupní kategorie.

V této části se budu věnovat první kategorii požadavků – těch tzv. prioritních.

Pro připomenutí jaké to jsou. Takové, kde je na požadavku interního klienta napsáno - okamžitě, rychle, neprodleně, ihned, případně ještě dnes, zítra. Prostě je tam termín, který se zcela vymyká běžných dodacím lhůtám, a při jeho dodržení jdou stranou ambice na jakékoliv ovlivnění dalších dodacích podmínek, které jsou pak dost často horší než obvykle. Především to má dopad na cenu, případně na nižší nároky na kvalitu či specifikaci.

Pro interního klienta jako pracovníka odpovědného za definici kvality, specifikace a termínu dodání je velmi jednoduché vytvořit takový požadavek a náležitým způsobem zdůraznit jeho důležitost. Přeci to spěchá, na dotazy od nákupního oddělení proč, zda by to nešlo jinak, nebo v jiném provedení, nebo od jiného dodavatele, je jednoduchá odpověď. Nešlo. A razantnější interní klienti dodávali ještě dále, že pokud bychom požadavek nedodrželi, tak vznikne kvůli nám velká škoda ze zastavení výroby, prodloužení opravy a pak budeme mít problémy. A kdo by stál o problémy, že?

Pak se ovšem nelze divit, že postupem času dosáhl počet takto časově prioritních požadavků až 80 % celkového počtu požadavků na materiál a díly do údržby. Vždyť bylo pro interní klienty tak snadné popohnat realizaci stanovením priority, když to nikdo nekontroloval a tak skvěle to fungovalo.

Pak se také ovšem nelze divit tomu, že je nákupní útvar přestal vyřizovat prioritně, protože jaksi jich bylo tolik, že to prostě nebylo reálné. Nebylo je před co předsunout, protože prioritní byly skoro všechny. A nákupčí co měl na starosti nákupy pro údržbu, si prožíval pravé peklo s interními klienty. Stížnosti na pozdní dodání se množily a atmosféra houstla. Management se zároveň nákupu (ne interních klientů) ptal, kdeže jsou ty úspory. Něco se muselo stát.

Postup řešení

Nejsem zastáncem rychlých ad hoc zásahů, které vyřeší jeden konkrétní příklad a nic víc. V podstatě je to něco, čemu říkáme vytloukání klínu klínem a dřív nebo později přestane takové řešení fungovat. Problémy totiž neřešíte, ale hrnete před sebou a jen občas odpadne ten, co je na kraji radlice, ale většinu stále hrnete a před radlicí je jich více a více, až to dále dopředu nejde.

Tudy tedy cesta nevede. Je to totiž metoda posuzování toho, kdo má pravdu podle síly hlasu, podle funkce ve firmě, podle množství telefonátů. A to vede opět k emočnímu chování nákupčího, k tomu, aby měl co nejméně problémů, a taková řešení pak nemají nic společného s efektivitou nákupu a s prací kvalitního nákupce.

Jsem zastáncem systémových řešení, která nejprve pátrají po příčinách, a teprve následně vymyslet systémový způsob řešení. Tuto cestu jsem zvolil i v tomto případě, stejně jako mnohokrát před tím i mnohokrát potom. Nervozita a bojácnost zde nemá místo. Řešit takovéto problémy pod tlakem a nervozitou je zárukou špatného výsledku. Pracují totiž emoce a nikoli zdravý rozum. Připomněl bych hlášku Toma Hankse z filmu Ohňostroj marnosti o tom „že nervózní obchodník je mrtvý obchodník“. Vcelku to sedí i na popisovanou situaci.

Tento seriál je o poptávkách a v článku ještě nebyly moc zmíněny. Na první pohled divné, vyvolává to dojem, že se nedržím tématu, ale ono to má to logiku. Stejně u jakéhokoliv jiného firemního nákupu i u poptávek nejprve musíme řešit zadání, a zda je možné ho upravit, aby byl nákupní proces efektivnější a jeho výsledek lepší.

Proto jsme se tenkrát věnovali nejprve optimalizaci počtu požadavků, s cílem ne je zrušit a tudíž nenakupovat, ale co nejvíce snížit procento tzv. prioritních, cílem bylo 20 %. Náročný cíl.

To lze dosáhnout několika způsoby, které jsou v teorii nákupu všeobecně známy. Například využití standardizace a unifikace, různých modelů skladování pro nepředvídatelnou spotřebu (zejména pojistné zásoby), konsignační zásoba, plánování, sdružování požadavků a další. Žádný ze způsobů není samospasitelný a vždy jde o vhodný výběr a kombinaci na základě analýzy charakteru položek.

Důležité a vlastně důležitější než předchozí postupy je posouzení nutnosti časové priority. No a vůbec nejdůležitější je komunikace s interním klientem, který do nákupu požadavky posílá. Když ho pro řešení nezískáme, tak je neúspěch zaručen. To je klíčový bod, ale zároveň i nejnáročnější.

No jak vidno, před nasazením poptávek a řešením jak je dělat, je práce ještě hodně.

Tak konečně o e-poptávkách

Stala se věc, na kterou nákupní komunita dlouho čekala a já ji urgoval, co mohl. Ale je tady (teď píši o situaci z doby původního článku): Společnost NAR marketing dokončila novou verzi aplikace pro správu nákupních požadavků (výrazně lepší než ta původní dělaná zakázku pro společnost, kde jsem tehdy působil jako šéf nákupu), bez které byla elektronizace nákupních poptávek prostě neúplná.

Takže nejen, že už je pryč doba, kdy jsme poptávkový systém realizovali zjednodušením a úpravou e-aukčního softwaru a společnost NAR následně vytvořila samostatný poptávkový modul (který je dnes samozřejmý a nikdo si nevzpomene, že původní poptávky vznikali jako zjednodušené šablony e-aukcí), ale je zde i ona zmíněná aplikace která posunuje administraci nákupních požadavků a to zejména ad hoc požadavků do zcela nové dimenze a přináší další výrazně zefektivnění nákupního procesu. Ne, že by dosud taková aplikace nebyla, ale šlo o zakázková řešení pro jednotlivé klienty a nyní je k dispozici standardní produkt.

V této souvislosti musím a velmi rád zmiňuji jméno Josef Zrník, vizionář firemního nákupu, který má rozhodující zásluhu na prvotním narození aplikace elektronizace požadavků (tenkrát s názvem e-pro) a on byl architektem našeho prvního řešení (vzpomínám na mnoho společně stráveného času nad různými verzemi) a další teď již staví na něm. Takže rozhodně neuškodí mrknout na jeho web s další nabídkou vizionářského nástroje pro nákupce .

Nemohl jsem si odpustit tuto vsuvku, protože se opravdu jedná o významnou událost na nákupním trhu.

Stejně tak si nemohu odpustit poznámku, že v době vzniku e-poptávek (myslím, že jsme s nimi začínali s mým tehdejším týmem a zmiňovaným Josefem Zrníkem v roce 2008) jim málokdo věřil.

Ozývaly se hlasy, že to není potřeba, nic to nepřináší a podobně. Ale s mým týmem jsme vytrvale a urputně šli nevyšlapanou cestou a v kombinacích e-požadavků a e-poptávek dokázali veliké efekty.

Mezi ně patří mimo jiné více než 30 % úspora procesních časů, snížení cen na položky, které bychom jinak nedocílili a nesporné zprůhlednění procesu nákupu (zejména preferenčních a ad hoc různorodých nákupů, pro které není jiné efektivní řešení). A jedním z efektů byla i redukce požadavků.

Když byl najednou kompletní přehled na místě tzv. na klik, tak se některé věci prostě najednou přestaly požadovat. Kdo ví proč? Ono to totiž funguje jako černá skříňka v letadle. Je vidět kdo a kdy tam vstoupil a co a jak tam udělal. Takže jeden z mnoha podstatných efektů je, že už za vše nemůže nákup, neboť stačí říct „pojďme a podívejme se, jak to bylo“.

A odpovědnost je rozložená a mimo jiné také konečně jsme schopni dokázat, jak moc záleží na kvalitě podkladů a termínu, kdy je dostaneme. A mimo jiné zavedením e-požadavků a e-poptávek opravdu konečně přestane na velikosti skutečně záležet (myslím na velikosti finančního objemu požadavku).

Napadá mi ještě jeden efekt, který není tak často uváděn a pro nás byl významný. Byla to úspora za platbu za licence ERP. Ono lze v ERP realizovat administraci nákupních požadavků (i když ne tak uživatelsky příjemně a komplexně jako u externí aplikace, kterou jsme používali), ale je k tomu pro každého žadatele, který vstupuje do systému, potřebná licence, která stojí nějaké a ne malé peníze. A pokud tento uživatel potřebuje licenci jen pro zasílání požadavků (takových u nás bylo dost), tak je nasnadě porovnání celkové částky za licence s částkou za externí aplikaci. U nás toto porovnání vyznělo jednoznačně pro externí aplikaci. I to může být zajímavá inspirace, kde hledat efekty.

Ale teď opravdu zpět k našim poptávkám a řešení ad-hoc požadavků.

Čím se vyznačují ad hoc požadavky?

Tak jak jsem popsal již v první části seriálu o poptávkách. Přicházejí dle vyvolané potřeby od interních zákazníků. Neplánovaně. Na jejich sortiment nemáme uzavřenou žádnou rámcovou smlouvu, ani dohodnuté ceny. Sortiment je totiž značně různorodý, opakovatelnost žádná nebo velmi minimální a nějaký plán či alespoň předpověď potřeby neexistuje.

Finanční hodnota těchto požadavků je nízká a pracnost velká. Takže pracnost při standardní poptávce a náklady s ní spojené převyšují získaný efekt. Takže proto většinou standardně nepoptáváme, protože náklady jsou vyšší než úspora.

Celkový objem v součtu za všechny tyto položky však může být zajímavý. Myslím, že jsem o tom psal už v prvním díle, že v případě, který jsem řešil, to bylo 15 % nákupního objemu (dá se zjistit jednoduchou analýzou objednávek nebo spend analýzou. A to myslím stojí za to, dostat pod kontrolu. Jde jen o to, najít efektivní nástroj.

Ještě jsem zapomněl uvést, že ad hoc požadavky nemusí být jen materiál do údržby, vybraný režijní materiál, s kterými se často spojují. Ale jsou to i dílčí služby, menší opravy, prostě jakýkoliv nákup, který splňuje výše uvedené parametry.

Jak tedy postupovat při řešení ad hoc požadavků?

Zmapovat, analyzovat, vyhodnotit zdroj. Odkud přichází, jak často, v jaké hodnotě, kolik jich je, jaké je dělení sortimentu.
Jak s nimi v nákupu zacházíme.
Dodavatelská základna.
Kolik času trávíme jejich specifikací s interními klienty.

Základem pro zavedení e-poptávek na ad - hoc požadavky je jejich efektivní administrace. Rychlá, jednoduchá, transparentní s nízkou pracností pro všechny účastníky nákupního procesu a navazující na e-poptávkový systém.

Efektivní průběh procesu se neobjede bez spolupráce žadatelů, schvalovatelů požadavků, nákupu i dodavatelů. Základem jsou jasně nastavená pravidla a popsaný proces.

Nemusíme však nutně a vždy poptávat. Jedná se především o procesní nástroj, nikoliv primárně nástroj pro dosažení lepších nákupních podmínek, to je doprovodný efekt, s kterým jsme původně moc nepočítali. Jednou z podmínek dosažení zefektivnění procesu je jeho využití na všechny požadavky. Rozhodně není přípustné obcházení systému a zadávání a řešení požadavků či poptávek jiným způsobem.

Zpět k našemu příkladu na elektromateriál. Jak jsme to vyřešili.

Za rok to bylo asi 3000 požadavků. Každý v malé hodnotě maximálně několika tisíc, výjimečně desítky tisíc). Celkový finanční objem byl asi 60 milionů Kč. Zajištěno rámcovou smlouvou s jedním dodavatelem.

Ceny stanoveny pro vybraných asi 300 položek ve výběrovém řízení. Ostatní ceny odvozovány slevou z ceníku. V něm však bylo desítky kategorii, takže v praxi nekontrolovatelné a vše stálo na důvěře k dodavateli.

Objednávky se realizovali přímo na základě požadavků bez jejich prověřování (spěchalo to). Nákupčí fungoval jen jako přepisovač požadavku, řekl si o cenu dodavateli a poslal objednávku. Časem se z toho stala rutina, ceny nikdo nekontroloval. Nebyl čas.

Pak přišla změna. Při náhodné kontrole jsem zjistil navyšování ceny od dodavatele. Nebylo to moc na jednotkovou cenu. Během provozu si toho nikdo nevšiml (nebo nechtěl všimnout?). Proběhla hloubková kontrola, která ukázala, jak to funguje. Blbě. Ukázalo se, že tehdy, že doporučovaný postup (který se doporučuje bohužel často ještě dnes), udělat rámcovou smlouvu, vysoutěžit ceny na 10 % položek a zbytek odvodit z ceníku, může být cesta do problémů.

Zrovna přišla krize a zde se jasně ukázala cesta rychlých úspor. Okamžitě jsem začal měnit způsob nákupu. Zrušil jsem rámcovou smlouvu. Dodavatel putoval na černou listinu. V e-aukční aplikaci jsme připravili šablony na rychlé poptávky (dnes už je na to samostatná aplikace). A rozhodl jsem, že vše, opravdu vše se bude soutěžit poptávkami. Tedy e-poptávkami.

Když se to rozkřiklo, tak jsem byl povolán ke zpovědi ke generálnímu, že prý chci zastavit provoz. Musel jsem v sobě najít dost síly a přesvědčivosti a odvahy to risknout a přijmout odpovědnost. Jasně, šéf nákupu nesmí být žádný posera.

A začalo to. Oslovil jsem velkoobchody v okolí. Nabídl jim, že jim budu každý den ráno ve stejnou hodinu posílat e-poptávky. Vše v nich bude jasné. Nakonec jsou to katalogové nákupy. Doplní jen cenu a pošlou zpět. V 8:00 jsme poslali, v 10:00 měli odpovědi, aplikace vyhodnotila a hned šla objednávka. Dodáno ještě ten den, maximálně druhý den.

To si vyžadovalo podmínky na straně dodavatelů. Všichni dostali seznam, co bereme, museli si držet zásoby a odpovídat obratem na poptávku. A dodat dle zadání. Téměř všichni se bránili. Chápal jsem to, byl to tvrdý způsob výběru. Sbírat dodávky v každodenní soutěži o pár tisíc či desítek tisíc. Ale k těm milionům obratu jiná cesta pro ně nevedla.

Nikoho jsem nenutil. Ze začátku jich bylo pár. Především ti co doposud nedodávali a cítili to jako šanci. Ostatní si to časem rozmysleli, protože by jinak zůstali bez možnosti dodávat.

Jistě tam byly problémy za pochodu. Problémy s náhradami, problémy s reakcemi včas, někdo nedodal. Tradiční porodní bolesti. Hodně sporů s interními klienty hlavně o náhradách a sjednocování.

Výsledek stále za to. Výdaje za elektromateriál se snížily na polovinu. A čtete dobře na polovinu. Vlivů tam bylo více. Zásadní byly dva.

První byl transparentnost celého procesu a přenesení částečné odpovědnosti za oprávněnost požadavku na interního klienta. Zde došlo jednak k náhradám zbytečně značkových řešení za neznačkové a levnější a pak také se řada věci přestala nakupovat úplně. Tento vliv byl 30 % snížení nákladů.

Druhý vliv byl každodenní soutěžení (nebo ob několik dnů). To snížilo úroveň cen a o 20 %. To je rozdíl proti cenám v rámcové smlouvě, kde měl dodavatel jistotu a přitom nákup jen omezenou možnost kontroly.

Ve výsledku jsme tedy během několika měsíců snížili náklady na elektromateriálu na polovinu a to změnou způsobu, změnou, který reagoval na situaci na trhu, na krizi, na větší konkurenci, na snahu firem získat i menší zakázky.

A také jsme téměř úplně zrušili zásoby tohoto sortimentu, protože je za nás drželi dodavatelé a dodávali okamžitě.

A co na to ten generální, co mě na začátku volal ke zpovědi a nevěřil tomu? No zavolal si mě. Čekal jsem pochvalu pro celý tým a nějakou odměnu. Pochvala byla, odměna ne. Ale hlavně přišla tzv. volná ruka pro další realizace změn a úspor. A také další úkoly na úspory. Tak to chodí, nabídnete prst a utrhnou Vám ruku.

Berte to jako inspiraci, jak se dají změnit léta zavedené postupy, které na první pohled vypadají jako neprůstřelné. A kolik v nich může být utopeno peněz. A takových příkladů mám hodně na stejně rychlé nebo i rychlejší úspory.

A trocha povzbuzení na závěr

Možná se dnes příběh e-poptávek může jevit jako historie. Ale není to tak úplně pravda. Pořád je mnoho firem, které to tak nedělají. A opravdu to berte jako inspiraci pro současnou dobu krize a potřebu snižování nákladů. Ale smysluplného, aby se spořilo na vstupu a nepoznalo se to na výstupu.

Držím palce všem nejen v nákupu, ale i dodavatelům.

O autorovi

Ing. Karel Otýs patří k předním konzultantům v oblasti firemního nákupu a prodeje i vyjednávání. Určitě stojí za to sledovat jeho blog i jeho časté příspěvky na linkedIn. S případnými dotazy a komentáři neváhejte autora kontaktovat na karel.otys@otys-consulting.cz.

Článek přetiskujeme v mírně upravené formě s laskavým svolením autora.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56246 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/pribeh-narozeni-e-poptavek [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56130] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Přínos digitalizace pro ROI [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

40 kulatých stolů digitalizace nákupu ročně znamená strávit plných 5 pracovních dnů v nejlepší nákupní společnosti diskusí nad zajímavými tématy a příběhy z nákupní praxe. Tuto středu se v kruhu účastníků kurzu "Certifikovaný manažer digitálního nákupu" jsme se zaměřili na systémy řízení vztahu s dodavateli (SRM):

[ikona] => ipod [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Co je vlastně přínosem digitalizace SRM?
Jakými argumenty byste přesvědčili sebe i vedení společnosti, že se investice vyplatí a přinese hmatatelnou hodnotu?
Jaké máte pozitivní i hororové zkušenosti s SRM?

Případová studie

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56130 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/blog-01-prinos-digitalizace-pro-roi [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56197] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Trojúhelník Účastníci-Obsah-Školitel [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Trojúhelník Účastníci-Obsah-Školitel

V tomto příspěvku se zaměříme na profil účastníků kurzu.

Pokud se hlásíte na pokročilý kurz, tak chcete, aby spolužáci

měli motivaci a byli přítomni nejen fyzicky,
dobrou úroveň znalostí,
ochotu sdílet informace a zkušenosti,
řešili podobné problémy,
aby se z nich stali profesní přátelé.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Kvalitní účastníci umožňují lektorovi jít opravdu do hloubky a garantují kvalitu a rozmanitost diskuse i nabízených řešení, ale také určitý tlak, abychom do toho i my dali všechno.

Pro manažery nákupu je profil spolužáků při výběru kurzu klíčový, což dokládá i počet dotazů na senioritu účastníků.
Takže, k dnešnímu dni máme mezi přihlášenými čtyři ředitele nákupu zvučných firem a několik senior nákupčích s dlouholetou praxí. To přesně odpovídá našemu pojetí kurzu.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56197 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/trojuhelnik-ucastnici-obsah-skolitel [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56195] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Spolupráce nákupu s interním zákazníkem [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Spolupráce nákupu s interním zákazníkem

Třetí den kurzu je příležitostí prodiskutovat a vyměnit si zkušenosti

v oblasti vnitrofiremní spolupráce,
jak nákup získává vliv,
zda nám digitalizace nákupu v těchto bodech pomáhá.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Tato témata obvykle vyvolávají bouřlivou diskusi, která se však po chvíli začne trochu točit v kruhu. Asi nejlépe to vyjádřil M. Olejník, když komentoval závěry EbF konference: "Opět jsme se pochlubili, jak jsme dobří, zase jsme se politovali, jak nás nikdo nechápe, a nakonec jsme vyjádřili přesvědčení, že bychom toho mohli tolik udělat, jen kdyby nás někdo nechal. Tak zase za rok."

Ambicí naší diskuse je posunout se reálně dál, proto si

Ukážeme si, proč jsou kvadranty Balkán, Dominantní zákazník, Dominantní nákup špatně a co reálně znamená Strategická spolupráce mezi nákupem a interním zákazníkem.
Představíme si, dle mého názoru, geniální framework, jak a proč nákup (ne)získává vliv v organizaci, a zamyslíme se, jak na tom v současnosti jsme.
Podíváme se na digitalizaci nákupu perspektivou přidané hodnoty a orientace na interního zákazníka. Zamyslíme se, zda vaše nástroje digitalizace nákupu posilují strategickou roli nákupu a konkurenční výhodu firmy, nebo vás "srážejí k pouhé" redukci nákladů.

Samozřejmě téma je natolik široké, že bychom mu mohli věnovat další tři dny, ale my na něj máme pouze dopoledne a odpoledne se podíváme, jak může digitalizace nastartovat nebo naopak zabít efektivní spolupráci s interním zákazníkem.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56195 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/spoluprace-nakupu-s-internim-zakaznikem [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56193] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Digitalizace = efektivita nebo přidaná hodnota? [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Digitalizace = efektivita nebo přidaná hodnota?

Jak byste z pozice ředitele nákupu vyřešili tuto případovou studii?

Prodejce sportovního oblečení uvažoval, jak získat a využít data o svých zákaznících. Spojil proto síly se start-upem a nabídl zákazníkům platformu "Buď fit," která sleduje, analyzuje a uživatelům posílá osobní zdravotní data v reálném čase přímo do mobilů. Díky nové aplikaci firma v krátkém čase získala obrovskou databázi dat, která ji umožňuje identifikovat nové trendy v oblasti fitness a zdraví.
Analýza například ukázala, že lidé v regionu X daleko více chodí na procházky než lidé regionu Y, kteří raději běhají nebo chodí do posilovny. Okamžitě tomu přizpůsobila lokalizovaný marketing a získala významný náskok před konkurencí

[ikona] => monitor [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

1. Co iniciativa "Buď fit" bezprostředně znamená pro oddělení Nákupu?
2. Jak může Nákup data využít pro vylepšení vlastních procesů a práce?
3. Jak se může Nákup smysluplně zapojit do této iniciativy a vytvořit další přidanou hodnotu pro konečného zákazníka? (Pozor! nehledáme vyšší efektivitu, ale novou přidanou hodnotu pro zákazníka!)
4. Přizpůsobte si iniciativu vlastnímu firemnímu kontextu a představte si, že iniciativa po několika měsících "zkrachovala." Co bylo největší překážkou úspěšné implementace?

Téma pro třetí virtuální kulatý stůl digitalizace...

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56193 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/blog-04-digitalizace-efektivita-nebo-pridana-hodnota [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56133] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Tři pohledy na přínos digitalizace nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] => [ikona] => skupina [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Hned první den kurzu se účastníci rozdělí do tří nesmiřitelných táborů: Pragmatici, Vizionáři a Ambidextři.

Pragmatici přísahají na ISO-výkonost, neboli ideální nákup se dokonale přizpůsobí procesům, potřebám a očekávání firmy. Jinými slovy, jsme dokonale vybaveni na současnou válku a dosahujeme optimální výkonosti. Na obrázku je to ta plná šipka mezi Souladem a Výkoností.
Vizionáři se naopak ohánějí HETERO-výkoností, neboli ideální nákup mění procesy, potřeby a očekávání firmy. Jinými slovy, připravujeme se na příští válku a posouváme výkonost na kvalitativně vyšší úroveň. Přerušovaná čára.
Ambidextři se snaží vhodně propojit oba přístupy, tzn. "vytěžit" současný potenciál a "vytvořit" budoucí příležitosti. Obě šipky současně.

Ukážeme si, že v oblasti digitalizace nákupu mají všechny tři přístupy svá pro a proti.

Následně se pustíte do diagnostiky své firmy a ve trojících své návrhy detailně prodiskutujete v malých skupinkách.

Na konci dne by mělo být jasné, kde z hlediska zralosti (nejen digitálního) nákupu jste, a co s tím.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56133 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/tri-pohledy-na-prinos-digitalizace-nakupu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [55890] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Originální kombinace učebních metod kurzu Digitální nákup [seo_desc] => Kombinace osmi učebních metod pro fundovanější diskusi a lepší přenos znalostí a dovedností [autor] => [autor_email] => [perex] =>

Posuďte sami, zda se nám podařilo kurz nakonfigurovat tak, aby si účastníci odnesli co nejvíce a především nabyté vědomosti dokázali aplikovat v praxi:

[ikona] => [obrazek] => 0001~~Ky4pTUnNK1FIySxOLi0uzszPAwA.png [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

(1) Ještě před kurzem si přečtou několik stránek/shlédnou video, prostudují případovou studii.
(2) V hodině téma prodiskutujeme na případové studii, v malých skupinkách i společně, vyzkoušíme si nástroj v praxi.
(3) Srovnáme se stavem ve vlastní organizaci, poslechneme si alternativní pohled. Prodiskutujeme s expertem z praxe.
(4) Na závěr si shrneme klíčové body.
(5) Po návratu si znovu projdeme materiály při přípravě eseje.
(6) Aplikujeme ve vlastní organizaci formou eseje (a ideálně aplikujeme e v praxi).
(7) Přečteme si "nejlepší" anonymizované práce kolegů.
(8) Představíme klíčové myšlenky formou kratičké prezentace přátelům / kolegům v organizaci.

Jinými slovy, v průběhu 30 dní jsme se minimálně 8x zabývali stejným tématem se stoupajícím osobním zapojením.

Věříme že tento důraz na kvalitu a hloubku je pro manažery nákupu přínosnější než kvantita nástrojů, které nikdy nepoužijeme v praxi a během několika dnů zapomeneme.

[urlnadstranka] => [iduzel] => 55890 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/didakticka-metoda [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56131] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Digitalizace category managementu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Ředitel nákupu si od digitalizace category managementu sliboval radikální zlepšení procesu, avšak dnes, o rok později, považují category manažeři software za katastrofu a nejraději by jej hodili do koše (viz případová studie).

[ikona] => pc [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Co je příčinou současné situace? Vžijte se do role ředitele nákupu a navrhněte řešení.

Téma jako stvořené pro pravidelný virtuální Kulatý Stůl Digitalizace Nákupu.

Případová studie

[urlnadstranka] => [iduzel] => 56131 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/digitalizace-category-managementu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [55882] => stdClass Object ( [nazev] => Komu je kurz Certifikovaný manažer digitálního nákupu primárně určen? [seo_title] => Certifikovaný manažer digitálního nákupu (1/20) [seo_desc] => Informace, komu je kurz Certifikovaný manažer digitálního nákupu určen [autor] => [autor_email] => [perex] =>

Domnívám se, že na trhu v současnosti chybí možnost dlouhodobě a systematicky se vzdělávat v oblasti firemního nákupu. Od října 2020 proto spouštíme celoroční kurz zakončený certifikátem určený odborníkům z praxe, kteří

[ikona] => [obrazek] => 0001~~y08qOrywKjVbobgyJzGpVMHZ190PAA.jpg [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

(1) se chtějí seznámit s pokročilými metodami nákupu od řízení potřeb až po kontinuální zlepšování nákupu,

(2) chtějí získat ucelený pohled na digitalizaci nákupu z hlediska požadavků organizace, existujících nástrojů, využití v praxi, vytvoření digitální strategie nákupu a její úspěšnou realizaci,

(3) chtějí vše aplikovat přímo na svou organizaci formou krátkých esejů a závěrečného projektu, (ano, certifikát opravdu není jen za účast),

(4) se nebojí vyjádřit vlastní názor, vyměnit i špatné zkušenosti a otevřeně diskutovat o problémech současného nákupu,

(5) preferují formát jeden den výuky za měsíc po dobu deseti měsíců ve stabilní skupině účastníků a uvítají možnost absolvovat kurz prezenčně, online nebo kombinovaně.

(6) chtějí studovat v homogenní skupině,

Podrobné informace o kurzu naleznete zde: Certifikovaný manažer digitálního nákupu

[urlnadstranka] => [iduzel] => 55882 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/komu-je-kurz-urcen [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) ) [iduzel] => 55752 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020 [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_submenu [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) ) [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_novinky [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) [api_suffix] => )

út 29.06.2021Typické funkce systému Řízení vztahu s dodavateli

po 21.06.2021Řízení vztahu s dodavateli: definice a vymezení vůči ostatním digitálním nástrojům

pá 09.04.2021Pohled na klíčové bariéry digitální transformace nákupuLetošní Procon Online Forum hodnotíme velmi pozitivně.

po 15.03.2021Jak se učí poradenská společnostSpolečnost Logio, s.r.o., s námi otevřeně sdílela své klíčové procesy a umožnila nám ...

čt 04.03.2021Jak vybrat vhodnou úroveň integrace nákupního e-kataloguV tomto příspěvku analyzujeme e-katalogy z hlediska úrovně integrace do systému zákazníka.

st 24.02.2021Nákup CRM v malé přepravní společnosti Digitální transformace není jen o mediálně atraktivních ...

út 16.02.2021Digitalizace a iluze efektivní centralizaceDigitalizace ve smyslu přetváření a zpracování dat na informace pomocí analýz, grafů a modelů, s sebou přináší

pá 05.02.2021Zavádění Robotic Process Automation v podnikuV tomto příspěvku si klademe otázku, jak firma v praxi zavádí Robotic Process Automation (RPA) a jak může svůj současný proces ...

po 01.02.2021Recenze knihy: Jak porozumět profesionálním nákupčímPřehledný a srozumitelný úvod do moderního nákupu pro nenákupčí, vhodný pro začínající a středně pokročilé prodejce

čt 28.01.2021Jak se vyznat v digitální terminologiiSociální vědy, na rozdíl od exaktních věd, nemají ani nemohou mít univerzálně platné, standardizované ...

po 25.01.2021Případová studie: Krátkodobé úspory v oblasti nákupu a řízení ITZveřejňujeme kapitolu z připravované knihy „Nákup v krizi: Krátkodobé úspory v oblasti nepřímého materiálu,“ kterou chystáme na konec března 2021.

čt 21.01.2021Digitální transformace a práce z domovaJedním z průvodních jevů digitální transformace je i radikální změna organizace práce a především pak masívní nárůst práce z domova.

po 18.01.2021Proč si vybrat zaměření Logistika a řízení dodavatelského řetězce na VŠCHT

út 12.01.2021Diagnostické nástroje pro digitální transformaci nákupu ke staženíV příloze tohoto příspěvku naleznete hned pět diagnostických nástrojů pro digitální transformaci nákupu ve formátu excel. Jedná se o velmi jednoduché testy

po 11.01.2021Digitální transformace marketingu: příčiny a důsledkyJe velmi zajímavé zamyslet se nad faktory, které vedly k Digitální transformaci marketingu, a nad dopady, které tato dramatická transformace pro marketing v praxi má.

Industrial_Digitalization_UpL_TM_ednostnovanA_

po 04.01.2021Digitalizační dovednosti firmy v praxiSpolečnosti a jejich procesy se postupně digitalizují, elektronizují či dokonce digitálně transformují tím, že převádějí analogová data na digitální...

po 30.11.2020Čtyři klíčové otázky pro digitalizaci nákupuV současnosti existují stovky nástrojů digitalizační transformace nákupu, které pokrývají prakticky všechny fáze nákupního procesu...

st 25.11.2020EbF2020: Vize / budoucnost nákupuPoslední blok konference eBF 2020 se zabýval dvěma tématy: Novou rolí oddělení nákupu v post-Covidové době a Novým pojetím nákupu, které generuje novou přidanou hodnotu.

út 24.11.2020Co by měl umět digitální architektV tomto příspěvku jsem se pokusil shrnout to nejzajímavější na téma dovednosti a profil digitálního architekta, který je pro mě synonymem pro leadera digitální transformace

po 23.11.2020eBF2020: Digitalizace nákupuÚvodní přednáška druhého dne eBF konference byla zaměřena na digitalizaci nákupu a proběhla formou panelové diskuse pěti expertů, kteří pokrývali široké spektrum zkušeností

pá 20.11.2020eBF 2020: Doporučení pro nákup ITCílem závěrečného bloku prvního dne eBF 2020 bylo pod vedením expertů krok po kroku projít proces nákupu IT a přehledně shrnout klíčové myšlenky

čt 19.11.2020Digitální architekt - případová studieMohl bych napsat pět stránek uhlazeného manažerského žvatlání o vizích, změnách, manažerských výzvách a ...

st 18.11.2020ebF2020: Efektivní nákup software a IT systémůÚvodní přednáška dne se zabývala designem a realizací výběru dodavatele IT systému.

st 11.11.2020Dynamické nákupní systémy: zajímavá varianta digitalizace nákupuVe svém zdařilém článku sdílí Petra Ingerová zkušenosti se zaváděním Dynamického nákupního systému na Ministerstvu práce a sociálních věcí...

st 04.11.2020Desatero digitalního architekta nákupuSpolečnost amc group vydala zajímavou a inspirativní studii, která by se určitě měla objevit na radaru každého adepta...

po 02.11.2020Jak vybrat pro váš nákup optimální systém digitalizace?Chcete-li digitalizovat vaše nákupní procesy, je důležité přihlédnout k celé řadě různých aspektů. Úmyslně nemluvíme o výběru „nejlepšího“ systému jako takového, ale o systému, který je pro vás funkčně a cenově optimální, to znamená nejlepší vzhledem k potřebám a možnostem vašeho nákupu...

po 02.11.2020Je nákupní vyjednávání odsouzeno k smrti? Nedávno jsem měl úžasný rozhovor s ředitelem nákupu velkého evropského koncernu. Mimo jiné zde vyjádřil velmi odvážnou myšlenku, že „za pět let už v nákupu nebudeme vyjednávat,“ a pokračoval:...

po 02.11.2020Konference očima studentů: VEREJNÉ OBSTARÁVANIE 2020 PRÁVO & PRAXPožádali jsme čtyři studenty Ústavu ekonomiky na VŠCHT, kteří se specializují na řízení dodavatelských řetězců, aby si vybrali přednášku, která je na letošní konferenci nejvíce zaujala, shrnuli to nejdůležitější a současně přednášku kriticky zhodnotili.

út 27.10.2020Sto zamyšlení o e-aukcíchJiž několik měsíců publikuje Milan Kaplan na svém LinkedIn profilu zajímavé postřehy z oblasti e-aukcí...

út 27.10.2020Příběh narození e-poptávekO zrodu a praktickém využití e-poptávek zasvěceně vypráví Karel Otýs

pá 23.10.2020Portfolio deseti pokročilých nákupních metodPokud patříte mezi zkušené manažery nákupu, možná si kladete legitimní otázku, v ...

pá 23.10.2020Trojúhelník Účastníci-Obsah-ŠkolitelV tomto příspěvku se zaměříme na profil účastníků kurzu. Pokud se hlásíte na pokročilý kurz...

pá 23.10.2020Spolupráce nákupu s interním zákazníkemTřetí den kurzu je příležitostí prodiskutovat a vyměnit si zkušenosti v oblasti (1) vnitrofiremní spolupráce...

Evoluce vs transformace digitálního nákupu

pá 23.10.2020Digitalizace = efektivita nebo přidaná hodnota? Jak byste z pozice ředitele nákupu vyřešili tuto případovou studii? Prodejce sportovního oblečení uvažoval, jak získat a využít data o svých zákaznících...

pá 16.10.2020Tři pohledy na přínos digitalizace nákupuHned první den kurzu se účastníci rozdělí do tří nesmiřitelných táborů: Pragmatici, Vizionáři a ...

pá 16.10.2020Digitalizace category managementu v nákupuŘeditel nákupu si od digitalizace category managementu sliboval radikální zlepšení procesu, avšak dnes, o rok později, považují category manažeři software za katastrofu a nejraději by jej hodili do koše (viz případová studie)...

pá 16.10.2020Přínos digitalizace pro ROI 40 kulatých stolů digitalizace nákupu ročně znamená strávit plných 5 pracovních dnů v nejlepší nákupní společnosti diskusí nad zajímavými tématy a příběhy z nákupní praxe...

st 23.09.2020Komu je určen kurz Certifikovaný manažer digitálního nákupu

st 23.09.2020Originální výuková metoda kurzu Kombinace osmi didaktických přístupů pro maximální sdílení a přenos znalostí a dovedností

Typické funkce systému Řízení vztahu s dodavateli

Řízení vztahu s dodavateli: definice a vymezení vůči ostatním digitálním nástrojům

Pohled na klíčové bariéry digitální transformace nákupuLetošní Procon Online Forum hodnotíme velmi pozitivně.

Jak se učí poradenská společnostSpolečnost Logio, s.r.o., s námi otevřeně sdílela své klíčové procesy a umožnila nám ...

Jak vybrat vhodnou úroveň integrace nákupního e-kataloguV tomto příspěvku analyzujeme e-katalogy z hlediska úrovně integrace do systému zákazníka.

Nákup CRM v malé přepravní společnosti Digitální transformace není jen o mediálně atraktivních ...

Digitalizace a iluze efektivní centralizaceDigitalizace ve smyslu přetváření a zpracování dat na informace pomocí analýz, grafů a modelů, s sebou přináší

Zavádění Robotic Process Automation v podnikuV tomto příspěvku si klademe otázku, jak firma v praxi zavádí Robotic Process Automation (RPA) a jak může svůj současný proces ...

Recenze knihy: Jak porozumět profesionálním nákupčímPřehledný a srozumitelný úvod do moderního nákupu pro nenákupčí, vhodný pro začínající a středně pokročilé prodejce

Jak se vyznat v digitální terminologiiSociální vědy, na rozdíl od exaktních věd, nemají ani nemohou mít univerzálně platné, standardizované ...

Případová studie: Krátkodobé úspory v oblasti nákupu a řízení ITZveřejňujeme kapitolu z připravované knihy „Nákup v krizi: Krátkodobé úspory v oblasti nepřímého materiálu,“ kterou chystáme na konec března 2021.

Digitální transformace a práce z domovaJedním z průvodních jevů digitální transformace je i radikální změna organizace práce a především pak masívní nárůst práce z domova.

Proč si vybrat zaměření Logistika a řízení dodavatelského řetězce na VŠCHT

Diagnostické nástroje pro digitální transformaci nákupu ke stažení

Digitální transformace marketingu: příčiny a důsledkyJe velmi zajímavé zamyslet se nad faktory, které vedly k Digitální transformaci marketingu, a nad dopady, které tato dramatická transformace pro marketing v praxi má.

Digitalizační dovednosti firmy v praxiSpolečnosti a jejich procesy se postupně digitalizují, elektronizují či dokonce digitálně transformují tím, že převádějí analogová data na digitální...

Čtyři klíčové otázky pro digitalizaci nákupuV současnosti existují stovky nástrojů digitalizační transformace nákupu, které pokrývají prakticky všechny fáze nákupního procesu...

EbF2020: Vize / budoucnost nákupuPoslední blok konference eBF 2020 se zabýval dvěma tématy: Novou rolí oddělení nákupu v post-Covidové době a Novým pojetím nákupu, které generuje novou přidanou hodnotu.

Co by měl umět digitální architektV tomto příspěvku jsem se pokusil shrnout to nejzajímavější na téma dovednosti a profil digitálního architekta, který je pro mě synonymem pro leadera digitální transformace

eBF2020: Digitalizace nákupuÚvodní přednáška druhého dne eBF konference byla zaměřena na digitalizaci nákupu a proběhla formou panelové diskuse pěti expertů, kteří pokrývali široké spektrum zkušeností

eBF 2020: Doporučení pro nákup ITCílem závěrečného bloku prvního dne eBF 2020 bylo pod vedením expertů krok po kroku projít proces nákupu IT a přehledně shrnout klíčové myšlenky

Digitální architekt - případová studieMohl bych napsat pět stránek uhlazeného manažerského žvatlání o vizích, změnách, manažerských výzvách a ...

ebF2020: Efektivní nákup software a IT systémůÚvodní přednáška dne se zabývala designem a realizací výběru dodavatele IT systému.

Dynamické nákupní systémy: zajímavá varianta digitalizace nákupuVe svém zdařilém článku sdílí Petra Ingerová zkušenosti se zaváděním Dynamického nákupního systému na Ministerstvu práce a sociálních věcí...

Desatero digitalního architekta nákupuSpolečnost amc group vydala zajímavou a inspirativní studii, která by se určitě měla objevit na radaru každého adepta...

Jak vybrat pro váš nákup optimální systém digitalizace?Chcete-li digitalizovat vaše nákupní procesy, je důležité přihlédnout k celé řadě různých aspektů. Úmyslně nemluvíme o výběru „nejlepšího“ systému jako takového, ale o systému, který je pro vás funkčně a cenově optimální, to znamená nejlepší vzhledem k potřebám a možnostem vašeho nákupu...

Je nákupní vyjednávání odsouzeno k smrti?

Nedá

Konference očima studentů: VEREJNÉ OBSTARÁVANIE 2020 PRÁVO & PRAXPožádali jsme čtyři studenty Ústavu ekonomiky na VŠCHT, kteří se specializují na řízení dodavatelských řetězců, aby si vybrali přednášku, která je na letošní konferenci nejvíce zaujala, shrnuli to nejdůležitější a současně přednášku kriticky zhodnotili.

Sto zamyšlení o e-aukcích

Příběh narození e-poptávekO zrodu a praktickém využití e-poptávek zasvěceně vypráví Karel Otýs

Portfolio deseti pokročilých nákupních metodPokud patříte mezi zkušené manažery nákupu, možná si kladete legitimní otázku, v ...

Trojúhelník Účastníci-Obsah-ŠkolitelV tomto příspěvku se zaměříme na profil účastníků kurzu. Pokud se hlásíte na pokročilý kurz...

Spolupráce nákupu s interním zákazníkemTřetí den kurzu je příležitostí prodiskutovat a vyměnit si zkušenosti v oblasti (1) vnitrofiremní spolupráce...

Digitalizace = efektivita nebo přidaná hodnota? Jak byste z pozice ředitele nákupu vyřešili tuto případovou studii? Prodejce sportovního oblečení uvažoval, jak získat a využít data o svých zákaznících...

Tři pohledy na přínos digitalizace nákupuHned první den kurzu se účastníci rozdělí do tří nesmiřitelných táborů: Pragmatici, Vizionáři a ...

Digitalizace category managementu v nákupuŘeditel nákupu si od digitalizace category managementu sliboval radikální zlepšení procesu, avšak dnes, o rok později, považují category manažeři software za katastrofu a nejraději by jej hodili do koše (viz případová studie)...

Přínos digitalizace pro ROI 40 kulatých stolů digitalizace nákupu ročně znamená strávit plných 5 pracovních dnů v nejlepší nákupní společnosti diskusí nad zajímavými tématy a příběhy z nákupní praxe...

Komu je určen kurz Certifikovaný manažer digitálního nákupu

Originální výuková metoda kurzu

Pokud je vyplněn odkaz (pole výše), tak se toto pole ("Detail novinky") na webu nezobrazí a místo toho novinka přesměrovává na z míněný odkaz.

Zobrazit další novinky

O autorovi

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc.

Odborný asistent na VŠCHT

Tel: 734 15 78 43

E-mail: vasekj@vscht.cz

×

Jméno	Místnost	Návštěvní hodiny *	Kontakt
doc. Ing. Lenka Švecová, Ph.D. vedoucí ústavu	Jankovcova 23, 4. NP		b lenka.svecova@vscht.cz
doc. Ing. Jan Vlachý, Ph.D. mezinárodní programy	Jankovcova 23, 4. NP		b jan.vlachy@vscht.cz
Ing. Martin Richtr hospodář	Jankovcova 23, 4. NP		b Martin.Richtr@vscht.cz e (+420) 778 764 654
František Picek IT Specialist	Jankovcova 23, 4. NP		b Frantisek.Picek@vscht.cz e (+420) 775 850 693
Ing. Kateřina Pavlíčková studijní referentka programu Ekonomika a management	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 St 9.00-11.00, 14.00-15.00 Čt 9.00-11.00	b Katerina1.Pavlickova@vscht.cz e (+420) 220 444 311
Bc. Jaroslava Bradáčová studijní referentka programu Odvětvový management	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 St 9.00-11.00, 14.00-15.00 Pá 9.00-11.00	b Jaroslava.Bradacova@vscht.cz e (+420) 220 444 511
Ing. Marie Chajdová studijní referentka anglických programů	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 Čt 9.00-11.00	b Marie.Chajdova@vscht.cz e (+420) 736 200 863
Ing. Martina Hlinková studijní referentka anglických programů	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 Čt 9.00-11.00	b Martina.Hlinkova@vscht.cz
Martina Novoveská studijní mobility	Jankovcova 23, 3. NP	Čt 9.00-11.00	b novovesa@vscht.cz e
Bc. Jitka Čápová administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b jitka.capova@vscht.cz e (+420) 737 899 874
Mgr. Tomáš Groll administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b tomas.groll@vscht.cz e (+420) 603 340 385
Mgr. Magda Matušková administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b magda.matuskova@vscht.cz e (+420) 737 899 868
Hana Šumová sekretariát	Jankovcova 23, 4. NP		b Hana.Sumova@vscht.cz e (+420) 736 200 569

Kontakt

Kontaktní adresa

Vybrané kontakty

Jméno

Místnost

Návštěvní hodiny *

Kontakt

Úplný telefonní seznam

DATA

Digitální nákup: Znalosti v Praxi

Digitální

Digitální kontinuum

Ustálené termíny

Zavádění nových termínů

Volba vhodného termínu

Závěr

Autor:

Příloha I.: Příklady využití termínů v úzkém, širším a obecném smyslu.

Kontinuum dodavatelsko-odběratelských vztahů

Využití SRM v závislosti na konfiguraci dodavatelsko-odběratelského vztahu

SRM Ekosystém

(1) Modul nákupní marketing

(2) Registrační modul

(3) Modul Řízení dokumentů

(4) Modul Hodnocení dodavatelů

(5) Modul Rozvoj dodavatelů

(6) Modul Reporting

Přínos pro praxi

Autoři:

Úvod

Vymezení termínu Řízení vztahu s dodavateli

SRM a ostatní digitální nástroje

SRM jako nákupní páka

Závěr

Autoři:

Bariéry digitální transformace nákupu

Priority nákupu

Závěr

V čem se inspirovat

Dvojsmyčkové učení

Koncept učící se organizace

Učící se organizace v praxi

Osobní rozvoj

Mentální modely

Sdílená vize

Týmové učení

Systémové myšlení

Závěr

Autoři:

Zdroje:

E-katalogy v kostce

Stupeň integrace e-katalogů

Případová studie

Nulová integrace

Nízký

Střední

Vysoký

Absolutní

Analýza

Volba úrovně integrace

Přínos pro praxi

Reference

Zavádění nové technologie

Koupit nebo vyvinout

Diskuse

Faktory vnějšího prostředí

Způsob pořízení technologie

Technologické faktory

Firemní faktory

Shrnutí

Doporučení pro praxi

Autoři:

Současná situace ve společnosti Alfa

Kvalitnější data a informace

Lepší vedení a koordinace

Organizační struktura

Shrnutí případové studie

Iluze efektivní centralizace v praxi

I. Digitalizace přinese více a lepší informace, což povede k lepšímu rozhodování

II. Digitalizace umožní lepší vedení podřízených středisek a lepší koordinaci