DATA

stdClass Object ( [nazev] => Digitální nákup - příspěvky z roku 2021 [seo_title] => Digitální nákup - příspěvky z roku 2021 [seo_desc] => [autor] => [autor_email] => [perex] => [ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] => [submenuno] => [urlnadstranka] => [newurl_domain] => 'kem.vscht.cz' [newurl_jazyk] => 'cs' [newurl_akce] => '/digitalni-nakup-scm/archiv-2021' [newurl_iduzel] => 57320 [newurl_path] => 8547/11265/11271/11270/55750/57320 [newurl_path_link] => Odkaz na newurlCMS [iduzel] => 57320 [platne_od] => 12.01.2021 10:07:00 [zmeneno_cas] => 12.01.2021 10:07:11.025076 [zmeneno_uzivatel_jmeno] => Jan Kříž [canonical_url] => [idvazba] => 67190 [cms_time] => 1713885794 [skupina_www] => Array ( ) [slovnik] => Array ( ) [poduzel] => stdClass Object ( [57625] => stdClass Object ( [nazev] => Jak se vyznat v digitální terminologii [seo_title] => Jak se vyznat v digitální terminologii [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Sociální vědy, na rozdíl od exaktních věd, nemají ani nemohou mít univerzálně platné, standardizované termíny. Například termínu „Strategie“ různí lidé přikládají diametrálně odlišné významy, např. Plán, Perspektiva, Pozice, Manévr/Úskok nebo Vzorec chování.[1] Pokud si partneři hned na začátku nevyjasní, co si pod pojmem „strategie“ představují, mohou se bavit o příslovečném voze a koze.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Problematiku terminologie v sociálních vědách nádherně shrnuje tento citát: „V příkrém kontrastu s technickými a přírodními vědami, má prakticky každý termín, který používají sociální vědy, hned několik možných významů (polysémie), a pro každý koncept, existuje hned několik vhodných termínů (synonyma). Navíc, kdykoli sociální vědec v průběhu svého výzkumu zjistí, že potřebuje nový termín, a navrhne neologismus, setká se se silným odporem ze strany svých kolegů (skepticismus).“[2]

Tato pojmová nevyhraněnost je na jednu stranu výhodná, protože termíny mohou snadno reflektovat vývoj společnosti a poznání. Na druhou stranu je to i nevýhoda, protože tentýž termín může v odlišném místě, čase, kontextu či mysli jedince znamenat něco zcela jiného. Ilustrujme si to na jednoduchém termínu „televizor“ a jeho proměně za posledních 100 let.[3] Ve třicátých letech by si náš respondent pravděpodobně pod tímto pojmem představil „elektrickou televizi,“ v padesátých „černobílou televizi,“ v šedesátých „televizi s dálkovým ovládáním,“ v sedmdesátých „barevnou televize,“ v osmdesátých třeba „kabelovou“ či „přenosnou,“ v novém tisíciletí potom „plochou,“ „digitální,“ „HD,“ „plazmovou“ „Smart,“ „3D,“ atd. A televize se nevyvíjela pouze technologicky, ale i z hlediska délky vysílání, počtu stanic, obsahu, interaktivity, penetrace či postoje uživatelů.

My se v tomto příspěvku zaměříme na současný stav terminologie, která se vztahuje k fenoménu, který můžeme zjednodušeně nazvat digitální revoluce. V první části se pokusím vyjasnit (ne)existenci významových rozdílů mezi termíny digitální, digitizace, digitalizace, elektronizace a digitální transformace. Následně se krátce zamyslím nad ustáleným termínem „e-procurement“ a nově vznikajícím termínem „digitální nákup.“ Ve třetí části prodiskutujeme pravidla pro zavádění nového termínu, a na úplný závěr potom formuluji pragmatické doporučení pro autory populárních i odborných textů.

Digitální

Zcela specifickou pozici si v literatuře vydobyl termín „digitální“ a stojí za to mu věnovat celou kapitolu. Historický exkurz do vývoje termínu „digitální“ a jeho stále širší užití nalezneme třeba v Oxfordském slovníku.[4] Slovo „digitální“ používáme dnes v mnoha úzkých a velmi specifických významech. V Tabulce I. uvádím významy, které nalezneme ve slovníku Merriam-Webster[5] a se kterými se setkáme i češtině. V současnosti však jednoznačně dominuje velmi široké pojetí termínu „digitální,“ které označuje vše, co se „vztahuje k informačním technologiím,“ např. digitální data, digitální gramotnost, digitální procesy, digitální strategie, digitální transformace, digitální kancelář. V tomto širokém významu definujeme například Digitální organizaci jako zamýšlený výsledek digitalizace a digitální transformace podniku.[6]

Zajímavý přehled o probíhajícím významovém posunu termínu „digitální“ poskytuje Brattli (2016),[7] jenž považuje rozšíření původně dosti specifického termínu „digitální“ za synekdochu, tedy jev, kdy název části použijeme pro označení celku, jinými slovy vše, co se byť jen vzdáleně týká informačních technologií nyní označujeme termínem „digitální“ (např. digitální gramotnost). Mně osobně v článku zaujala i myšlenka, že slovo „digitální“ získalo punc modernosti a prestiže, takže jej nadužíváme, abychom svým myšlenkám a činům dodali váhu[8] (např. Digitální strategie nebo Digitální veřejná správa).

Trochu kontroverzní je pak pohled Shilnikova a kol. (2020),[9] kteří se na termín dívají z lingvistického hlediska a tvrdí, že slovo „digitální“ ve spojeních jako „digitální svět“ či „digitální business“ odráží radikální změnu vnímání světa okolo nás i kulturních hodnot společnosti, a vytváří nový typ „digitálního člověka.“ Zájemci si v článku mohou prostudovat, co se termínem „digitální člověk“ přesně myslí, a udělat si vlastní názor.

Digitální kontinuum

Digitální revoluce je v plném proudu, což s sebou přináší jednak spoustu nových termínů, jednak významovou neukotvenost klíčových termínů jako „digitizace“ / „digitalizace.“ / „elektronizace“ / „digitální transformace.“ Vždyť jen pro termín „digitální transformace“ nalezneme v odborné literatuře minimálně 23 více či méně zdařilých definic.[10] Někteří autoři výše zmíněné termíny důsledně rozlišují a definují je velmi úzce.[11] Tabulka II nabízí specifické definice jednotlivých pojmů. Na Obrázku I. je potom patrné, že v úzkém pojetí se termíny s výjimkou slova „digitální“ vzájemně nepřekrývají a vytvářejí určité digitální kontinuum (černé obdélníky).

Jiní autoři tyto termíny definují šíře a jednotlivé termíny se do značné míry překrývají (šedé obdélníky). A konečně, mnozí autoři je považují za ekvivalenty (tzn. za vzájemně zaměnitelné) a definují je velmi široce v obecném významu „vztahující se k informačním technologiím“ (bílé obdélníky). Konkrétní příklady úzkého, širšího i obecného použití naleznete v na konci příspěvku v Příloze I. Pro úplnost ještě dodám, že se rozhodně nejedná o jediný pohled, a zájemci naleznou velmi obsáhlou a zasvěcenou terminologickou diskusi např. v článku prof. Strohmeiera.[14]

Ustálené termíny

V některých ekonomických disciplínách se již pro vše digitální ustálil konkrétní termín. Například v oblasti Nákupu a řízení dodavatelského řetězce nalezneme u „e-procurement“ více než 60.000 odborných článků, zatímco „digital procurement“ jich má pouze okolo 500.

Někteří autoři vnímají oba termíny jako ekvivalenty, které se mohou dokonce objevit i v jedné větě. Např: „nevhodnost softwarových platforem, odpor organizace, nedostatek integrace strategických systémů a nezapojení nákupčích veřejného sektoru do designu e-procurement nástrojů považujeme za hlavní překážky efektivní implementace digital procurement.“[15]

Je zajímavé, že i v e-procurementu se setkáme s užším a širším pojetím některých termínů. Například, „e-procurement nástroje“ původně zahrnovaly e-sourcing, e-tendering, e-informing, e-reversed auctions, plánování internetových zdrojů prostřednictvím internetových aplikací a e-spolupráci.[16] V nedávném článku[17] se však již setkáváme s termínem „digitální nákupní metody,“ který rozlišuje mezi základními digitálními technologiemi, kam patří právě e-procurement, definovaný jako obstarávání zboží a služeb prostřednictvím elektronických nástrojů, zatímco mezi pokročilé digitální technologie patří cloud, IoT nebo 3D tisk. Jinými slovy, e-procurement se stává podmnožinou Digitální nákupu.

Zavádění nových termínů

Při studiu literatury bychom se měli nejdříve seznámit s existující terminologií a snažit se ji ve svých publikacích maximálně využít. Usnadníme tím čtenářům orientaci a přispějeme k akumulaci vědění. Pokud však žádný existující termín nevyhovuje potřebám vašeho výzkumu a potřebujete zavést nový termín, měli bychom se držet těchto doporučení:[18]

Zamyslete se, zda opravdu nový termín potřebujete,
Věnujte velkou pozornost samotnému termínu (výstižný, srozumitelný, stručný)

Přesně svůj termín definujte (výstižně, srozumitelně a stručně),
Porovnejte svůj termín s již existujícími podobnými termíny (v čem je jiný, v čem je podobný),
Pokud obsahově posouváte již existující termín (tzn. používáte jej v jiném než „obvyklém“ významu), stručně čtenáře seznamte s rozdíly mezi existující a vaší novou definicí,
Jasně určete, v jakém kontextu váš termín „platí“ (např. malá firma, veřejná sféra atd).
Vysvětlete předpoklady, ze kterých váš termín vychází (např. v minulé kapitole jsme si ukázali, že Kosmol a kol. potřebovali zavést nový termín „digitální nákupní metody,“ který je širší než termín „e-procurement“ a který reaguje na nástup nových technologií do řízení nákupu).

Velmi kvalifikovaně a názorně se s novou digitální terminologií vypořádal třeba prof. Strohmeier.[19] Jeho Typologie digitální organizace je pochopitelná na první pohled (viz obrázek): (1) na horním okraji vidíme kontinuum digitální organizace, (2) čtyři úrovně jsou jasně pojmenovány (Neexistující – Operační – Strategické sladění – Strategická integrace), (3) vidíme rozdíl a zapojení operativní- strategické a digitálně strategické úrovně, a (4) přehledně vidíme překrývání Digitalizace a Digitální transformace.

Vzhledem k tomu, že autor jednotlivé úrovně digitální organizace detailně popisuje, můžeme je snadno ověřit dalším výzkumem a rozšířit je i do dalších oblastí (např. do oblasti nákupu a řízení dodavatelského řetězce).

Volba vhodného termínu

Je pravděpodobné, že terminologická nejednotnost bude ještě nějakou dobu pokračovat a volba termínu bude záležet především na vkusu autora. Přesto si dovolím všem autorům publikujícím na téma digitalizace doporučit jednoduché pravidlo:

Pokud je to pro vámi zkoumané téma důležité a užitečné, jasně a úzce definujte jednotlivé termíny a potom je ve svém příspěvku důsledně používejte. Například v příspěvku „Digitalizační dovednosti firmy v praxi“ jsme Digitalizaci definovali velmi úzce jako proces transformace hrubých digitálních dat na využitelné informace.
Pokud dáváte do kontrastu různé „digi-„ a „e-“ termíny, přesně je definujte a definice se striktně držte.
Naopak, pokud ve svém příspěvku používáte digi- termín v obecném významu „vztahující se k informačním technologiím,“ vyberte si ten, který se vám nejvíce líbí a držte se jej. A abyste předešli nedorozumění, nezapomeňte čtenáři připomenout, že termín používáte v širokém a obecném smyslu.
Termín „digitální“ se v obecném smyslu hodí vždy, někdy však zní jako prázdný „buzzword.“
V češtině neradi opakujeme stejná slova. V odborném textu však čtenáře raději nemaťte a stále používejte stejný termín. Možná to bude působit stylisticky neohrabaně, ale text bude terminologicky srozumitelný.

Závěr

V tomto příspěvku jsem se pokusil ukázat terminologickou ne-ukotvenost a vzájemné překrývání klíčových termínů z digitální oblasti. Dalším přínosem pro praxi je (1) postupný vývoj termínu digitální směrem k obecnému použití ve smyslu „vztahující se k informačním technologiím,“ (2) možnost definovat digi- termín v úzkém, širokém a obecném smyslu, (3) existence ustálených termínů v některých vědních disciplínách, (4) pravidla pro zavádění nových termínů, a (5) obecné doporučení pro volbu termínu.

Autor:

Jan Vašek, 2020

Příloha I.: Příklady využití termínů v úzkém, širším a obecném smyslu.

[1] Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California management review, 30(1), 11-24.

[2] Riggs, F. (1993). Social Science Terminology: Basic Problems and Proposed Solutions in Terminology: Applications in Interdisciplinary Communication. Ed. By Sonneveld, Helmi B. & Loening, Kurt L., Amsterdam/ Philadelphia: John Benjamins Publishing Company, p. 195-196.

[3] Zdroj: https://www.insider.com/the-evolution-of-tvs-through-the-decades

[4] Zdroj: https://public.oed.com/blog/word-stories-digital/

[5] Zdroj: https://www.merriam-webster.com/dictionary/digital

[6] Zdroj: Strohmeier, S. (2020). Digital human resource management: A conceptual clarification. German Journal of Human Resource Management, 2397002220921131.

[7] Brattli, T. (2016). Recent Semantic Changes for the Term" Digital". Proceedings from the Document Academy, 3(2), 16.

[8] Brattli (2016).

[9] Shilnikova, I. S., Zaykova, I. V., & Pashkova, I. V. (2020). THE TERM DIGITAL IN DIGITAL ENVIRONMENT. Russian Linguistic Bulletin, (2 (22) 2020), 16-20.

[10] Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.

[11] Například zde: https://www.procomputing.cz/2020/06/digitalizace-digitizace-a-digitalni-transformace/?fbclid=IwAR32nrjr2XGwib7SguahmvvoJl6XAp41xDdKBbSsvejE-IIAa3baamxkzg8

[12] Ritter, T., & Pedersen, C. L. (2020). Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management, 86, 180-190.

[13] Upraveno dle: Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339-343.

[14] Strohmeier, S. (2020). Digital human resource management: A conceptual clarification. German Journal of Human Resource Management, 2397002220921131.

[15] Zdroj: McCue, C., & Roman, A. V. (2012). E-procurement: Myth or Reality?. Journal of Public Procurement, 12(2), 212-238. Citace na str. 212. Zvýrazněno autorem.

[16] Pro podrobnou definici každého termínu viz vynikající článek od Knudsen, D. (2003). Aligning corporate strategy, procurement strategy and e‐procurement tools. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 33(8), 720-734.

[17] Zdroj: Kosmol, T., Reimann, F., & Kaufmann, L. (2019). You'll never walk alone: Why we need a supply chain practice view on digital procurement. Journal of Purchasing and Supply Management, 25(4), 100553.

[18] Suddaby, R. (Ed.). (2010). Editor's comments: Construct clarity in theories of management and organization. Academy of Management Review, Vol. 35, No. 3, 346–357

[19] Strohmeier (2020).

[20] Zdroj: https://www.liberties.eu/cz/news/esd-knihovny-mohou-digitalizovat-knihy/2217

[21] Zdroj: https://www.kurzy.cz/zpravy/552085-franklin-templeton-tri-duvody-proc-investovat-do-technologii/

[22] Ritter, T., & Pedersen, C. L. (2020). Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management, 86, 180-190.

[23] Zdroj: http://www.genealogie.cz/aktivity/digitalizace/

[24] Zdroj: https://portaldigi.cz/digislovnik/

[25] Zdroj: https://www.bozpinfo.cz/digitalizace-ekonomiky-spolecnosti

[26] Zdroj: https://www.vhodne-uverejneni.cz/dulezite-upozorneni-povinna-elektronizace

[27] Zdroj: http://nzvz.cz/2018/09/24/11-otazek-k-elektronizaci/

[28] Zdroj: https://www.euro.cz/byznys/gdpr-ve-zdravotnictvi-u-lekare-ambulance-1402922

[29] Zdroj: https://www.lupa.cz/clanky/elektronicka-revoluce-spisu-v-uradech-a-soudech/

[30] Zdroj: http://www.hcmcomputers.cz/pdf/ps_uh.pdf

[31] Zdroj: https://it-slovnik.cz/pojem/elektronizace/?utm_source=cp&utm_medium=link&utm_campaign=cp

[32] Zdroj: https://www.manutan.cz/cs/mcz/e-procurement

[33] Zdroj: https://www.infodnes.cz/zpravodajstvi/19091-komentar-ombudsmanky-elektronizace-je-krasna-vec-musi-ale-fungovat/

[34] Upraveno dle: Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339-343.

[35] Zdroj: Marie, J. (2016). Výrobní a logistické procesy v podnikání. Grada Publishing as.

[36] https://www.liborfriedel.cz/digitalni-strategie-v-souvislostech

[37] Zdroj: https://www.digiskills.cz/blog/digitalni-transformace

[38] Zdroj: https://www.edizone.cz/fakturace/zavadeni-e-fakturace-ve-verejne-sprave-pokulhava-za-soukromym-sektorem/

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57625 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/jak-se-vyznat-v-digitalni-terminologii [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [60331] => stdClass Object ( [nazev] => Typické funkce systému Řízení vztahu s dodavateli [seo_title] => Typické funkce systému Řízení vztahu s dodavateli [seo_desc] => Šest základních modulů SRM software: Nákupní marketing, Registrace, Řízení dokumentů, Hodnocení dodavatele, Rozvoj dodavatelů a Reporting. [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

V tomto příspěvku nejdříve vysvětlíme kontinuum dodavatelsko-odběratelských vztahů, které ovlivňuje za jakým účelem a jak intenzivně budeme SRM využívat. Následně si ukážeme, jak jednotlivé moduly optimálně využít v závislosti na povaze vztahu s dodavatelem. Nakonec si představíme šest základních modulů SRM software: Nákupní marketing, Registrace, Řízení dokumentů, Hodnocení dodavatele, Rozvoj dodavatelů a Reporting.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Kontinuum dodavatelsko-odběratelských vztahů

Zjednodušeně můžeme říci, že mezi zákazníkem a dodavatelem dochází k výměně zboží, informací a peněz. Z hlediska typu, množství a frekvence vyměňovaných informací potom vytváříme kontinuum dodavatelsko-odběratelských vztahů (viz obrázek). Pojďme si jednotlivé konfigurace představit podrobněji.

Transakční vztahy jsou typické pro Nekritický kvadrant Kraljicovy matice. Jinými slovy pro standardizované komponenty s jasně specifikovanými obchodními podmínkami. Pro tento typ dodavatelsko-odběratelských vztahů je typická intenzivní komunikace ve fázi poptávky a vyjednávání podmínek. Jakmile je ale smlouva uzavřena, komunikace je velmi rutinní, snadno zautomatizovatelná a týká se výhradně samotné směny (transakce): odvolávka, potvrzení dodávky, fyzická dodávka zboží, dodací list, faktura, platba bankovním převodem. Pouze v případě problému v kterékoli fázi proběhne osobní komunikace (typicky urychlení dodávky, zpožděná platba atd.).

Někde uprostřed potom nalezneme Hybridní vztah s dodavatelem, kdy je komplexita vyměňovaných informací vyšší než u Transakčních kategorií, ale zdaleka nedosahuje intenzity Relačního vztahu. Hybridní vztah nalezneme typicky u Pákových a Kritických nákupních kategorií. Přestože jsou Pákové kategorie standardizované, objem a frekvence transakcí vytváří koordinační problémy i příležitosti ke zlepšení, což rezultuje ve vyšší intenzitě vyměňovaných informací. U Kritických nákupních kategorií je naopak objem i frekvence transakcí velmi nízká, ale nestandardní povaha nakupovaného zboží nás nutí k intenzivnější komunikaci a koordinaci, kterou bychom si rádi odpustili.

Druhý extrém kontinua potom tvoří Relační vztahy, kde z důvodu velké nejistoty a značného hodnototvorného potenciálu probíhá permanentní a intenzivní komunikace, často paralelně na mnoha úrovních, např. mezi nákupem a prodejem, mezi vývojovými odděleními, logistiky, kvalitáři, projektovými manažery, atd. Na rozdíl od Transakčního vztahu jsou vyměňované informace nestandardní, velmi detailní, je jich velké množství a jejich intenzita v průběhu obchodní transakce neslábne. Například společně inovujeme ve fázi potřeby, vylaďujeme specifikaci, díky programu soustavného zlepšování intenzivně komunikujeme ve fázi realizace a neustále řešíme problémy a příležitosti, které v průběhu transakce nastanou. Relační vztah je vyhrazen Strategickým dodavatelům, kteří mají potenciál stát se zdrojem konkurenční výhody pro naší společnost.

Klíčová otázka je, zda vůbec a jak optimálně využít SRM v rámci Transakčního, Hybridního a Relačního vztahu s dodavateli. My se domníváme, že SRM hraje významnou roli ve všech třech konfiguracích, ovšem v každé z nich využíváme SRM ve zcela odlišné intenzitě a ke zcela odlišným účelům. Abychom mohli správně rozhodnout, jak SRM optimálně využít, měli bychom si nejdříve představit klíčové moduly v rámci SRM. Následující sekci proto věnujeme jednotlivým modulům SRM.

Využití SRM v závislosti na konfiguraci dodavatelsko-odběratelského vztahu

Firmy, které zavádějí SRM, mají tendenci plýtvat cennými zdroji a zahltit sebe i dodavatele sběrem a zpracováním irelevantních dat. Stejně častý je však i opačný případ, kdy firmy přes existenci kvalitního SRM systému trpí nedostatkem relevantních dat. Jinými slovy, klíčem k úspěchu SRM je správně stanovit optimální úroveň shromažďovaných a vyhodnocovaných dat a využívat pouze a právě ty moduly, které přinášejí největší přidanou hodnotu konkrétnímu dodavatelsko-odběratelskému vztahu. Na jednotlivé moduly se zaměříme ve druhé části článku. V následující tabulce jsme shrnuli obecná pravidla optimálního využití SRM pro tři základní konfigurace dodavatelsko-odběratelského vztahu:

Z tabulky je dobře patrné, že SRM má své místo ve všech třech konfiguracích. Nicméně u Transakčního vztahu využíváme SRM pouze pro účely aktualizace dat a kontroly dodržování právních a firemních požadavků (compliance). Rozvoj se soustřeďuje na optimalizaci toků a redukci nákladů spojených se samotnou transakcí. Cílem hodnocení dodavatelů a Reportingu je potom určit, zda budeme ve spolupráci pokračovat nebo změníme dodavatele.

U Hybridního vztahu se stává SRM nástrojem aktivního řízení dodavatelů: komunikujeme plánované nákupy s dodavatelským trhem, máme přehled o dodavatelském panelu, shromažďujeme a interpretujeme data o dodavateli a jeho výkonnosti, poskytujeme dodavateli zpětnou vazbu, a na základě reportingu definujeme program soustavného zlepšování, který je primárně zaměřen na redukci celkových nákladů na vlastnictví.

Konečně u Relačního vztahu se SRM stává jedním z mnoha nástrojů, prostřednictvím kterého komunikujeme se strategickými dodavateli. V SRM můžeme sledovat postup klíčových iniciativ, poskytovat dodavateli zpětnou vazbu v reálném čase, řešit problémy a identifikovat příležitosti pro další spolupráci.

Ve druhé části článku si představíme jednotlivé SRM podrobněji, ilustrujeme na příkladu z praxe a shrneme jejich přínos.

SRM Ekosystém

Většina softwarových řešení SRM poskytuje a čerpá Kmenová data z Podnikového informačního systému (ERP) i z dalších softwarových řešení v rámci Nákupního procesu, tzn., doplňuje a poskytuje informace pro lepší realizaci celého procesu. Typický SRM obsahuje následující moduly: Nákupní marketing, Registrace dodavatelů, Řízení dokumentů (DMS), Hodnocení dodavatelů, a Rozvoj dodavatelů a Reporting (viz Obrázek). Pojďme se na jednotlivé moduly podívat podrobněji.

(1) Modul nákupní marketing

Nákupním marketingem označujeme permanentní sledování dodavatelského trhu pro danou nákupní kategorii. Tradičně se zde uplatňují metody jako diskuse se současnými a potenciálními dodavateli, sledování novinek na trhu, návštěva konferencí, studium odborných publikací, katalogů a digitálních databází dodavatelů.

Názorným příkladem externí databáze dodavatelů je francouzská firma Kompas, která obsahuje data milionů dodavatelů z celého světa a je aktivní i v České republice. Zmínit můžeme i německá firmu “wer liefert was“ (kdo co dodává), která se primárně soustřeďuje na německy mluvící země. U nás můžeme využít databáze merk.cz nebo epoptavka.cz.

Jakkoli jsou tyto databáze užitečné pro vyhledávání potenciálních dodavatelů, požadavky firem na kvalifikaci dodavatelů, náklady na zavedení a rozvoj dodavatelů i speciální požadavky vedou k preferenci spolupráce s prověřenými dodavateli, tzv. dodavatelským panelem.

Dobře pojatý modul „Nákupní marketing“ nákupčímu poskytuje přehlednou a aktualizovanou databázi již schválených a prověřených dodavatelů pro poptávkové řízení a současně potenciálním dodavatelům umožňuje přihlásit se jako kandidáti pro plánovaná výběrová řízení.

Praktický příklad: Společnost X na svém portálu s předstihem zveřejňuje plánovaná výběrová řízení. Schválení dodavatelé budou poptáni automaticky, nicméně, společnost umožňuje novým dodavatelům, aby se přihlásili jako potenciální dodavatel a po splnění základních kvalifikačních podmínek je nákupčí v systému uvolní jako „potenciální dodavatele,“ se kterými mohou odborné útvary diskutovat o inovativních řešeních a při vhodné příležitosti je poptat. Tímto jednoduchým způsobem má firma přehled o vývoji dodavatelském panelu i neustálý přísun nových myšlenek a současně vstupní kvalifikace filtruje zcela nevhodné dodavatele.

Přínos modulu Nákupní marketing: přehled o současné dodavatelské bázi, jednoduchý nástroj, jak informovat potenciální dodavatele o plánovaných výběrových řízeních a nakupovaných kategoriích, transparentní nástroj, jak přizvat slibné potenciální dodavatele.

(2) Registrační modul

Registrace dodavatelů v ERP systému je dnes již standardem- v mnoha firmách však stále probíhá manuálně na základě vyplněného formuláře dodavatele. Současně se nabízí otázka, zda sbíráme relevantní data, zda jsou data aktuální a co s daty následně děláme. Dobře nakonfigurovaný Registrační modul je skvělým způsobem, jak získat a udržovat aktuální potřebné informace o dodavatelích. Pomocí můstku do ERP se potom tyto informace automaticky aktualizují i v ERP.

Proces registrace obvykle probíhá následovně:

(1) Nákup vyzve dodavatele k registraci a sdílení dat. U většího množství dodavatelů využijeme automatický email, který dodavatelům vysvětlí, proč registraci vyžadujeme a jak data využijeme.

(2) Následně dodavatel provede základní registraci v SRM systému:

Dodavatel si zvolí své přístupové parametry (jméno a heslo),
Poskytne základní firemní údaje jako jméno, IČ, DIČ, centrální adresa, kontakty, bankovní konta, atd.
Následně zadá primární kontakty a jejich role,
Zvolí nákupní kategorie, které je schopen dodávat (obvykle dodavatel vybírá z klasifikace nákupních kategorií zákazníka),
V dalším kroku dodavatel poskytne data pro tzv. Úvodní kvalifikaci dodavatele (Initial Supplier Qualification). Uvede zde požadovaná finanční data, informace o majitelích, certifikáty, reference, atd.
U strategických dodavatelů může zákazník požadovat vyplnění dodatečných detailních informací relevantních pro danou nákupní kategorii, typu strojní vybavení, maximální kapacity, atd.
Na základě výsledků registrace nákup dodavatele schválí a zařadí např. mezi potenciální dodavatele – schválené dodavatele – strategické dodavatele.
Dodavatel je informován o svém schválení pro konkrétní nákupní kategorie, případně je vyzván k doplnění informací.
Aktualizace registrace probíhá v nastavitelných intervalech, typicky 1- 2 krát ročně.

Přínos modulu Registrace: Registrace dodavatelů garantuje, že nechybí žádné podstatné informace o dodavatelích. Zavedení a aktualizace informací je plně v kompetenci dodavatele a pro zákazníka představuje jen minimální náklady. Navíc, informace jsou přístupné všem interním zákazníkům, kteří obdrželi přístupové oprávnění. V závislosti na intenzitě vztahu s dodavatelem můžeme registraci požadovat „na minimální úrovni,“ nebo ji naopak rozšířit. Databázi dodavatelů lze snadno prohledávat a filtrovat, což usnadňuje vytváření reportů.

(3) Modul Řízení dokumentů

Modul Řízení dokumentů (DMS) vytváří, typizuje, digitalizuje, administruje a distribuuje dokumenty, které vznikají v rámci nákupního procesu. Ovšem kvalitní SRM systém jde dále než jen „pouhé“ uchovávání dokumentů, protože umožňuje ke každému dokumentu vytvořit standardizovaná a snadno filtrovatelná metadata, která z needitovatelného formátu vytvářejí použitelnou informaci. Příkladem užitečných metadat jsou:

Typ /název dokumentu (např. povinné právní dokumenty, smluvní dokumenty, technické dokumenty, certifikáty, doklady o certifikaci, zápisy z klíčových schůzek, rozvojové projekty),
Manažer dokumentu (nákup nebo dodavatel, interní zákazník),
Povaha dokumentu (veřejné přístupný, omezeně přístupný, tajný),
Datum vydání a Datum platnosti,
Sledování změn,
Pravidla pro aktualizaci,
Stav schválení dokumentu,
Odkaz na klíčové pasáže dokumentu,
Poznámky, další akce.

Praktický příklad: Společnost X od svých dodavatelů vyžaduje certifikaci dle ISO. Informace je řízena v rámci modulu DMS. V praxi to funguje tak, že již v registrační fázi je dodavatel vyzván, aby nahrál svůj ISO certifikát včetně požadovaných metadat. Pokud jej nevloží, registrace proběhne, ale dodavatel je automaticky zařazen do „červené“ kategorie dodavatelů, kteří se nemohou zúčastnit výběrového řízení. Následně dodavatel obdrží upomínku. Pokud dokument vloží, schvalovatel jej zkontroluje a autorizuje. Dodavatel tímto přeskočí do „zelené“ kategorie dodavatelů. Schválený dokument je zařazen do seznamu dokumentů v DMS, které jsou přístupné všem relevantním interním zákazníkům. Na základě metadat potom systém hlídá platnost dokumentů a automaticky dodavatele upozorní na aktualizaci.

Zkušenost ukazuje, že „interní rozběh“ DMS modulu bývá administrativně náročný, protože je potřeba shromáždit a zpracovat roztroušené dokumenty a doplnit ty chybějící. Proto mnoho firem raději začíná s čistým listem a vyzve dodavatele, aby sami dokumenty do DMS nahráli. Přesto, výhody DMS vysoce převyšují náklady se zavedením, administrováním a využitím digitalizovaných dokumentů. Tyto výhody rostou s rostoucím objemem dokumentů a digitalizovaných informací.

Přínos: Řízení a archivace dokumentů na jednom místě. Monitorování platnosti dokumentů a automatizovaná výzva k aktualizaci. Změny jsou evidovány a odpovídají vnitřním pravidlům firmy. Dokument je autorizovanému uživateli přístupný během vteřin, bez náročného hledání papírových dokumentů. Jednoznačný a rychlý proces schvalování dokumentů. Eliminace ústních, „emailových“ a jiných neformálních dohod.

(4) Modul Hodnocení dodavatelů

Samotný princip Hodnocení dodavatelů není v nákupním oddělení nic nového. Rozdíl mezi „excelovým“ hodnocením dodavatelů a využitím SRM je především v možnosti hodnotit daleko větší množství dodavatelů, průběžné aktualizaci, vyšší periodicitě, snadné dostupnosti a standardizaci výstupu.

Zatímco u „C“ dodavatelů, které obvykle řadíme do Nekritického kvadrantu Kraljičovy matice provádíme pouze automatizované hodnocení výkonosti ve smyslu Vyhovuje / Nevyhovuje KO kritériím, u dodavatelů kategorie A a B, kteří patří do Pákového, Strategického nebo Kritického kvadrantu provádíme pravidelné a hloubkové hodnocení, do kterého jsou zapojeni Nákup, klíčoví Interní zákazníci a data z ERP. Zohledňujeme zde nejen „automatická“ kritéria, ale i specifické požadavky pro danou kategorii, případně klíčové výkonnostní indikátory specifikované v Dohodě o poskytovaných službách (Service level agreement).

Periodicita hodnocení závisí na relevanci dodavatelů, kritičnosti kategorie či povaze dodavatelského trhu. U těch nejkritičtějších dodavatelů provádíme hodnocení měsíčně nebo kvartálně, u stabilních dodavatelů jednou ročně.

Praktický příklad: Společnost X si vytvořila jednoduchou a přehlednou hierarchickou strukturu hodnocení výkonosti dodavatelů. V první fázi si vytvořila katalog hodnotících kritérií se standardním názvem, srozumitelnou definicí a výpočtem. Tento katalog je průběžně doplňován a aktualizován, současně však zabraňuje „nekontrolovanému množení“ hodnotících kritérií. Jednotlivá kritéria jsou samozřejmě seřazena do obsahových skupin typu: logistika, zákaznická podpora, finanční zdraví, atd. Jakmile mezioborový tým zvolí relevantní výkonnostní kritéria, vyzve jej systém k přiřazení vah, přičemž součet všech vah se vždy rovná 100. Nákupčí následně pracuje buď s agregovaným koeficientem, případně si hodnocení rozklikne a analyzuje výkonost dodavatele v jednotlivých oblastech. Platí, že s rostoucím významem dodavatele roste i počet kritérií a jejich detailnost.

Kvalitní SRM systém umožňuje kombinaci tvrdých dat jako jsou finanční, logistická nebo kvalitativní data, která se obvykle přebírají automaticky přímo z ERP prostřednictvím integračního můstku, a měkkých dat, jako inovativnost dodavatele, atmosféra spolupráce, flexibilita změnového řízení, přesnost a kvalita komunikace.

Na tomto místě bychom měli zdůraznit, že zavedení SRM systému není samospasitelné. Platí, že kvalita dat na vstupu určuje kvalitu informací na výstupu. Nicméně, pokud odvedeme dobrou práci, můžeme se těšit na celou řadu hmatatelných přínosů:

Systematicky sběr informací o dodavateli a okamžitá disponibilita těchto informací,
Objektivní a multikriteriální hodnocení dodavatele za spoluúčasti interního zákazníka,
Zapojení interního zákazníka do rozhodování o vhodných dodavatelích,
Přístup všech autorizovaných zainteresovaných stran k relevantním informacím,
Poskytnutí relevantní a pravidelné zpětné vazby dodavatelům,
Rychlá tvorba reportů, snadná a kvalitní příprava podkladů pro jednání s dodavateli,
Kumulace know-how o dodavatelích, zachování know how i v případě fluktuace v nákupním oddělení,
Systém včasného varování při negativním vývoji rizikových faktorů na straně dodavatele,
Vytváření datové základny pro strategické nákupní páky jako jsou Celkové náklady na vlastnictví, Design-to-Cost, Horizontální nebo Vertikální integrace, Make or Buy, atd.

Přínos modulu Hodnocení dodavatelů: Hloubka, objektivita a automatizace celého hodnotícího procesu. Standardizovaná zpětná vazba. Využití při tvorbě a realizaci nákupní strategie.

(5) Modul Rozvoj dodavatelů

Předchozí řádky již naznačily, že Modul hodnocení dodavatelů je nutným předpokladem pro systematický rozvoj dodavatelů a program soustavného zlepšování. Firmy, které tyto programy realizují konstatují, že díky pravidelnému hodnocení a soustředěnému úsilí došlo k jednoznačnému zlepšení kvality dodávek, snížení skrytých rizik, redukci počtu reklamací a nákladů spojených s jejich vyřízením, vyšší dodávkové věrnosti a vysokému procentu tzv. „perfektní dodávky,“ snížení potřeby bezpečnostních skladů, zlepšení komunikace a flexibility dodavatele, i proaktivnímu přístupu dodavatele ke zlepšení všech výkonnostních parametrů.

Ze střednědobého hlediska slouží seznam iniciativ i jako databáze dobré praxe a poučení z chyb. Díky tomu, že do modulu má přístup celý řešitelský tým, odpadají problémy s řízením dokumentů, sdílením dat, aktualizací a zjednodušuje se koordinace.

Příklad: Společnost X s dodavatelem identifikovala zlepšení celkových nákladů na vlastnictví (TCO) jako klíčovou páku pro danou nákupní kategorii. Nákupčí tedy založil novou iniciativu a nominoval řešitelský tým. Následně spolupracovníci v rámci SRM otevřeli několik konkrétních projektů na zlepšení TCO. Celý tým má díky SRM přístup ke všem podstatným informacím o postupu. Velkou výhodou je i fakt, že nákupčí si může vyfiltrovat všechny paralelně probíhající projekty zlepšení TCO a inspirovat se / sdílet zkušenosti.

Přínos modulu Rozvoj dodavatelů: strukturovaná databáze probíhajících rozvojových iniciativ filtrovatelná na úrovni dodavatele, nákupní skupiny, typu iniciativy či fáze rozpracovanost. Modul také všem oprávněným zainteresovaným stranám umožňuje plánovat termíny, určit odpovědného pracovníka, sdílet informace interně i externě, provádět aktualizace.

(6) Modul Reporting

SRM se velmi rychle rozvine do obsáhlé databáze dat, která obsahuje jednak kmenová data a jednak data z iniciativ a projektů. Kmenová data jsou základem každého IT systému a jejich založení a udržování podniky obvykle považují za nutné zlo. Dobře nakonfigurovaný SRM systém zjednodušuje sběr a údržbu kmenových dat tím, že je digitalizuje, automaticky sbírá a jasně přiřadí odpovědnosti za jejich sběr a správu. Například, (1) v rámci nákupního marketingu získáváme informace o nových dodavatelích, (2) v rámci registrace dodavatelů získává nákupní oddělení přesné a aktuální data přímo od dodavatelů, (3) v rámci hodnocení je jasně určeno, kdo hodnocení provádí a jak často.

Za druhé, data z iniciativ a projektů vznikají díky propojení SRM s ostatními moduly digitalizovaného nákupu jako například RFX procesy, elektronické katalogy, P2P. Výstupy z těchto platforem jsou integrovány do SRM a využívány pro hodnocení výkonosti dodavatele a generování průběžných a závěrečných reportů.

Praktický příklad: Společnost X od nákupčích vyžaduje, aby si před každým jednáním vytiskli standardní jednostránkový report dodavatele. Jeho vygenerování netrvá více než několik minut. Přestože report obsahuje pouze základní výkonnostní informace, nutí nákupčí zamyslet se nad „červenými“ semafory, nad vývojem klíčových výkonnostních indikátorů a nad srovnáním s ostatními dodavateli dané kategorie.

Přínos modulu Reporting: Přetváří data na informace využitelné v praxi ve formě reportů, grafických systémů a standardních dashboardů.

Přínos pro praxi

Správná konfigurace SRM není žádná raketová věda. Na začátek zcela postačí segmentace dle Kraljicovy matice, nebo ještě lépe rozdělení dodavatelů do tří úrovní intenzity dodavatelsko-odběratelského vztahu: Transakční, Hybridní a Relační. Následně se zaměříme na jednotlivé moduly SRM a pro každou úroveň intenzity zvolíme množství, kvalitu a frekvenci vstupů a výstupů. Konečně, na základě praktických zkušeností celý systém adaptujeme tak, aby dokonale vyhovoval našim potřebám.

[1] Peterson, H.C., Wysocki, A.F. and Harsh, S.B., 2001. Strategic choice along the vertical coordination continuum. International Food and Agribusiness Management Review, 4, 149-166.

Autoři:

Jan Vašek, František Bumba, 2021

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 60331 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/38-typicke-funkce-systemu-rizeni-vztahu-s-dodavateli [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [60147] => stdClass Object ( [nazev] => Řízení vztahu s dodavateli: definice a vymezení vůči ostatním digitálním nástrojům [seo_title] => Řízení vztahu s dodavateli: definice a vymezení vůči ostatním digitálním nástrojům [seo_desc] => Řízení vztahu s dodavateli: definice a vymezení vůči ostatním digitálním nástrojům [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

Kdybychom Vám řekli, že existuje prověřená, efektivní a snadno pochopitelná nákupní páka, která vám umožní dosáhnout (1) nižší celkové náklady spojené s řízením dodavatelského panelu, (2) dobré pracovní vztahy s dodavateli na všech úrovních řízení, (3) lepší komunikaci s dodavateli, protože lépe rozumí vašim potřebám, (4) lepší výkonost dodavatelů protože získávají včasnou a relevantní zpětnou vazbu, dokáží lépe splnit výkonnostní kritéria, (5) včasné řešení problémů a předcházení konfliktům, (6) optimální alokaci cenového rizika, tak aby jej nesl ten, kdo jej v rámci dodavatelského řetězce dokáže nejlépe řídit a byl za to férově odměněn?

A kdybychom k tomu ještě přidali, že tento nástroj nabízí (7) přístup k cenovým rozkladům dodavatele, (8) ochotu dodavatele společně hledat úspory, zlepšení a inovovat, (9) možnost porozumět internímu fungování organizace a adaptovat procesy potřebám protistrany, (10) smysluplnou konsolidaci dodavatelské báze, (11) robustní metodologii, která vám pomůže rozhodnout, které aktivity outsourcovat a které si naopak absolutně ponechat interně, (12) robustní metodologii, jak vybrat mezi dodavateli správné kandidáty na postupné zlepšování a (13) identifikovat správné oblasti zlepšování?

Tak řeknete (A) „zešíleli“ a přestanete číst, nebo (B) se jen ušklíbnete a znalecky dodáte „nic nového pod Sluncem, jednoduše SRM“ nebo (C) patříte do rozsáhlé skupiny manažerů, kteří by se o zázračné nákupní metodě chtěli dozvědět více?

Pokud je správně za „C,“ připravili jsme pro Vás seriál příspěvků o Řízení vztahů s dodavateli, které budeme se železnou pravidelností publikovat na blogu Digitálního nákupu. Postupně se můžete těšit na celkem XX příspěvků, věnovaných těmto tématům: * Definice SRM a jeho ukotvení v rámci digitální transformace nákupu, * Přínosy SRM: sliby versus realita, * Tři cesty k zavedení SRM ve firmě: jak se vyhnout zbytečným chybám, * Klíčové moduly SRM a jejich přínos, * Implementace SRM ve firmě: postupně nebo najednou? * Jak navázat SRM na klíčové procesy a klíčové procesy na SRM, * Bariéry zavádění SRM z pohledu českých manažerů nákupu, * SRM: jak začít hned od zítra.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Na čem jsou naše tvrzení založena:

Vše, co v článcích tvrdíme, se opírá o odbornou a praktickou literaturu, naše vlastní zkušenosti, výzkumy na vzorku 50 společností, individuální i skupinové rozhovory s předními manažery nákupu, diskusi a zpětnou vazbu ze školení v rámci kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu a několik příspěvků připravených pro odborné nákupní konference.

Rádi články doplníme o dotazy, komentáře a zkušenosti našich čtenářů, které můžete směřovat na jan.vasek1@email.cz.

Úvod

V tomto úvodním příspěvku nejdříve stručně definujeme termín Řízení vztahu s dodavateli, následně metodu vymezíme vůči ostatním digitálním nákupním nástrojům. Na závěr ukážeme, proč se jedná o relativně složitou nákupní páku, která však má potenciál posunout nákup i výkonost organizace na vyšší úroveň.

Vymezení termínu Řízení vztahu s dodavateli

Termín Řízení vztahu s dodavateli, supplier relationship management (SRM), není v literatuře pevně ukotven. Naše definice se opírá o tzv. procesní pohled, který SRM definuje jako soubor kroků, které zlepšují organizační výkonost prostřednictvím kvalitní práce s dodavateli. Výhodou procesního pohledu je jednak důraz na konkrétní kroky, které je nutno v rámci SRM vykonat. Současně si prostřednictvím ilustrativních otázek můžete prověřit, jak na tom z hlediska SRM vaše organizace v současnosti je. Odpovězte ANO, pokud znáte na otázku odpověď, případně ji dokážete ji během několika minut „vytáhnout“ ze systému. Vše ostatní hodnoťte NE.

(1) Systematicky a s přispěním všech zainteresovaných stran hodnotíme vhodnost dodavatelů z hlediska našich konkrétních firemních cílů a strategie.

- Jak vypadá dodavatelský trh a náš panel dodavatelů?

- Je dodavatel strategicky významný?

- Disponuje výrobky, lidmi, stroji a know-how, které potřebujeme?

- Je konkurenceschopný?

- Má potřebnou výkonost?

- Jsme odsouzeni spolupracovat?

(2) Na základě potenciálu a strategického významu dodavatelů potom určujeme intenzitu vztahu s dodavatelem, formu a obsah komunikace, plánujeme konkrétní činnosti a tyto realizujeme tak, aby přinesly maximální přidanou hodnotu.

- Jsou dodavatelé rozděleni do preferenčních skupin, např: černá listina, příležitostný dodavatel, běžný dodavatel, preferovaný dodavatel, strategický partner?

- Jsou dodavatelé přiřazení do našeho produktového klasifikačního systému?

- Jsou produktové kategorie jednoznačně přiřazeny manažerovi kategorie?

- Pro každého dodavatele nebo nákupní kategorii je určen optimální způsob komunikace: operativní a automatizovaná komunikace, intenzivní sdílení dat, výměna důvěrných informací a neustálá komunikace na všech úrovních řízení?

- Způsob hodnocení dodavatelů je na škále: Od jednorázového hodnocení dodavatele po komplexní plán společného vývoje a postupného zlepšování?

(3) Tuto maximální přidanou hodnotu realizujeme v průběhu celého životního cyklu spolupráce a s přihlédnutím k typu dodavatele.

- Máme dodavatele rozděleny do kategorií: Optimalizace procesů – využít konkurenčního prostředí – zajistit dodávky, - oboustranně výhodná strategická spolupráce?

- Zaměření na klíčové nákladové faktory v rámci celkových nákladů na vlastnictví?

(4) U strategických dodavatelů potom vycházíme z předpokladu, že intenzivní a integrovaná spolupráce v oblasti inovací je efektivnější než když každá firma pracuje samostatně.

- Je vhodné s dodavatelem partnersky spolupracovat?

- Přináší intenzivní spolupráce přidanou hodnotu, snižuje riziko, přispívá k naší konkurenční výhodě?

- Má dodavatel o partnerství zájem?

- Máme co nabídnout?

(5) Konečně, úspěch SRM stojí a padá s řízením velkého množství dat, které přetváříme na v praxi využitelné informace.

- Sbíráme správná a potřebná data?

- Umí náš systém sběr dat maximálně automatizovat?

- Umíme data interpretovat?

- Umíme data strukturovat do přehledných a užitečných výstupů?

- Sdílíme správná data a informace?

- Umíme data a informace využít v praxi?

Jak jste v testu dopadli? Pokud převažují NE, je velmi pravděpodobné, že vaše organizace v současnosti funkčním SRM nedisponuje nebo přinejmenším plně nevyužíváte všech možností, které vám vaše SRM nabízí. A právě vám je primárně určena tato série článků. Pokud naopak převažují ANO, je pravděpodobné, že máte systém SRM zaveden a že jej i využíváte, což nemusí být totéž. Přesto se nabízí otázka, zda je vše optimalizováno. Věříme, že i vás může naše série článků inspirovat.

SRM a ostatní digitální nástroje

Již ze samotné definice je zřejmé, že SRM má opravdu co nabídnout a že patří mezi klíčové nástroje moderního nákupu. Současně však vidíme, že kvalitní SRM od organizace vyžaduje poměrně velké úsilí a promyšlenou integraci s ostatními digitálními nástroji i podnikovým ERP systémem. Pojďme se nyní zamyslet, jak vlastně SRM zapadá do portfolia digitálních nákupních nástrojů.

Každý, kdo se digitální transformací nákupu zabývá, dříve nebo později narazí na tři základní pilíře:

P2P, tedy elektronizaci nákupního procesu od formulace požadavku až po platbu dodavateli (procure-to-pay),
RFX, tedy poptávková a výběrová řízení ve formě žádosti o informace (RFI), žádost o nabídku (RFQ), e-aukce, elektronické výběrové řízení atd.,
SRM, tedy strukturovaný přístup k řízení dodavatelů.

Velmi zjednodušeně můžeme říci, že každý z těchto pilířů dominuje v jiném kvadrantu Kraljičovy matice (viz Obrázek).

Levá strana Kraljičovy matice vzhledem k vysoké konkurenci dodavatelů nepředstavuje vysoké zásobovací riziko. Z hlediska teorie her se jedná o tzv. hru s nulovým součtem, tedy, zisk jedné strany je vždy na úkor druhé strany. Jinými slovy, snažíme se rozdělit koláč tak, abychom si z nej ukrojili co největší díl. Komunikace mezi zadavateli a dodavateli je většinou standardizovaná, omezená na nutné minimum. Synergické výhody nejsou realizovány.

Pro nákup standardních položek se obvykle užívá P2P ve spojitosti s e-katalogy. Když nákup odvede dobrou práci, tak standardizace výrobků, velký počet dodavatelů a jejich vzájemná konkurence stlačí ceny na naprosté minimum. Pro generování dalších komerčních úspor proto v dalších letech zbývá jen poměrně malý prostor. V průběhu trvání smlouvy se proto redukce nákladů koncentruje na snižování procesních nákladů, které často významně převyšují materiálové náklady standardních podložek. Jinými slovy, náklady na vystavení objednávky a její kompletní zpracování je často dražší než samotný objednávaný kus. Pro zavedení SRM nehovoří nic: standardizovaný výrobek v malých množstvích skýtá jen minimální prostor pro úzkou spolupráci s dodavatelem.

Pákové položky se nakupují převážně metodami RFX. I v tomto kvadrantu panuje poměrně silná konkurence mezi dodavateli díky komoditizaci a standardizaci nakupovaných komponentů. Na rozdíl od Standardních položek se však obvykle ceny Pákových položek pravidelně mění a vzhledem k velkým nakupovaným objemům stojí za to využít konkurenčního boje mezi dodavateli k dosažení významných materiálových úspor. Ani zde nemá SRM valný smysl. Jedinou výjimkou je rozhodnutí přesunout výrobek do Strategického kvadrantu, protože vidíme inovační potenciál nebo možnost získat konkurenční výhodu, která zatím konkurenci uniká. Například, firma může společně s dodavatelem vyvinout a patentovat „rychlou“ verzi lepidla, která jí umožní zrychlit výrobu o 20 % a získat tím náskok před konkurenty.

Nyní přesuňme pozornost do pravé části Kraljičovy matice:

Ve Strategickém kvadrantu se potkávají srovnatelné silní partneři, přičemž závislost nákupu na strategických dodavatelích roste. Navíc, často máme pro konkrétní výrobek jen jednoho dodavatele, takže nemůžeme využít tržního mechanismu jako v Pákovém kvadrantu. Ztráta strategického dodavatele samozřejmě ohrožuje plynulost výroby. Na druhé straně, závislost bývá oboustranná, protože výpadek velkého zákazníka nelze krátkodobě nahradit. Tato oboustranná závislost vytváří příznivé podhoubí pro partnerskou spolupráci a hledání synergií. Ovšem, významné zlepšení není možné bez intenzivního sdílení citlivých dat a informací. Z předchozích řádků je zřejmé, že tento kvadrant je doslova předurčen pro SRM.

V Kritickém kvadrantu je závislost zadavatele na často monopolním dodavateli ještě vyšší než u strategických dodavatelů. Navíc nám zcela chybí páka, protože odebíráme jen malé objemy a naše vyjednávací pozice je slabá. Dohoda s dodavateli má často formu ultimáta „ber nebo nech být.“ V podobných situacích je manévrovací prostor velmi omezený: zajistit dodávky dlouhodobou smlouvou, monitorovat dodavatele a vyhodnocovat riziko, předzásobit se, případně se pokusit situaci zlepšit prostřednictvím standardizace nebo inovací, kterou monopolní produkt nahradíme. I zde má SRM nezastupitelnou roli, protože oboustranně výhodným rozvojem spolupráce s kritickým dodavatelem v jiné oblasti si můžeme zajistit přístup ke kritickému materiálu.

Z předešlých řádků je evidentní, že mezi transakčním nákupem (levá strana matice) a relačním nákupem (pravá strana matice) je zásadní rozdíl:

Hlavním účelem transakčního nákupu je dosáhnout stabilního zásobování s minimálními procesními náklady a nejnižší cenou. Výměna informací se omezuje na tento účel. Vše probíhá v rámci standardních procesů. Dosažené úspory nabízejí krátkodobou konkurenční výhodu, ale je pravděpodobné, že konkurence nezůstane dlouho pozadu.

Naopak, relační nákup, který stojí a padá na dokonale zvládnutém SRM, má daleko širší organizační a strategický záběr, protože inovace, spolupráce, intenzivní výměna informací i hledání synergií jsou možné pouze za aktivní spoluúčasti tří skupin zainteresovaných stran: nákupní oddělení, dodavatel a interní zákazník, kteří tvoří tzv. ekosystém SRM.

Z předchozí diskuse vyplývá, že digitální transformace nákupu se neobejde bez tří klíčových nástrojů: P2P, RFX a SRM. Každý z těchto nástrojů dominuje v konkrétním kvadrantu Kraljicovy matice a současně všechny tři nástroje se skvěle doplňují. Historicky jsou firmy nejpokročilejší v oblasti RFX, protože výběrová řízení nejlépe odpovídají „tradičnímu nákupu.“ V posledních letech se díky informačním technologiím velmi rozvinula i oblast P2P. My se však domníváme, že největší potenciál přidané hodnoty má SRM, což se pokusíme ilustrovat na mnoha konkrétních příkladech.

SRM jako nákupní páka

Na závěr bychom si ještě měli SRM představit jako pokročilou nákupní páku (viz Obrázek), tedy jako nástroj, kterým se v praxi realizuje nákupní strategie. Z předchozí diskuse již víme, že SRM stojí na relačním vztahu s dodavatelem. To znamená, že pro Strategické dodavatele je potřeba mezi obchodními partnery vytvořit dlouhodobý vztah, založený na důvěře a oboustranně výhodné spolupráci. Samozřejmě, jde to i transakčně, ale připravujeme se o většinu benefitů, které strategický kvadrant nabízí, a současně konfrontačním přístupem neúměrně zvyšujeme cenové, dodavatelské a reputační riziko, které ze vzájemné závislosti pramení.

Z definice SRM je zase patrné, že se jedná o komplexní metodu, která vyžaduje aktivní zapojení mezioborového týmu. V dalších článcích si ukážeme, že SRM je dobrý sluha, ale špatný pán. V tuto chvíli postačí, když zdůrazníme, že bez kvalitních procesů, správně nastavených komunikačních kanálů, vyškolených lidí a podpory managementu se z SRM stane pouze administrativní činnost, která zabírá spoustu času, ale přináší nulovou přidanou hodnotu.

Konečně, SRM je primárně zaměřeno na dodavatele a jeho rozvoj. To samozřejmě neznamená, že bychom ostatní zdroje úspor a přidané hodnoty ignorovali, ale díváme se na ně vždy prismatem spolupráce s dodavatelem a hledáme oboustranně výhodné optimum.

Závěr

V tomto příspěvku jsme si představili SRM ze tří perspektiv: definovali jsme termín, vymezili jej vůči ostatním dvěma pilířům digitální transformace nákupu a zamysleli se nad SRM jako nákupní pákou. Díky této bázi se v dalších příspěvcích už nemusíme vracet ke klíčovým principům, ale soustředíme se na přínosy a zavádění SRM ve firemní praxi.

V příští kapitole se podíváme na reálné přínosy SRM a zamyslíme, se proč jsou sliby tak často vzdálené realitě a proč obvykle není chyba na straně dodavatele, ale můžeme si za to víceméně sami.

Autoři:

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc., akademický pracovník Ústavu ekonomiky a managementu VŠHT Praha

Dr. František Bumba, expert na digitální transformaci ze společnosti Apitea (www.apitea.com).

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 60147 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/rizeni-vztahu-s-dodavateli [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [58866] => stdClass Object ( [nazev] => Pohled na klíčové bariéry digitální transformace nákupu [seo_title] => Pohled na klíčové bariéry digitální transformace nákupu [seo_desc] => Klíčové bariéry digitální transformace nákupu [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

Letošní Procon Online Forum[1] hodnotíme velmi pozitivně: bylo doslova nabité zajímavými osobnostmi, úžasně propracovaná byla platforma, na které konference probíhala, líbil se nám mix témat i přednášejících z různých částí světa, z nichž mnoho přineslo svůj velmi originální pohled na dobře známé téma, a pochválit musíme i moderátora, který programem skvěle provázel.

My se v tomto příspěvku zaměříme na příspěvek Christophera Sawchuka, CPO z konzultační společnosti The Hackett Group, který se pokusil na základě rozsáhlého průzkumu formulovat priority nákupu pro rok 2021 a současně představil klíčové bariéry digitální transformace nákupu.[2] Přestože příspěvek neodhalil nic převratně nového a můžeme jej považovat spíše za přehlednou rekapitulaci dobře známých myšlenek, které budou inspirativní především pro méně zkušené nákupčí, stojí některé ideje za zopakování a diskusi. Bohužel, především ve druhé části přednášky nám trochu chyběla návrhová část, která by ukázala, jak bariéry digitální transformace nákupu překonat. Pokusíme se proto formulovat vlastní doporučení.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Bariéry digitální transformace nákupu

Ve své přednášce Christopher představil osm největších bariér úspěšné digitální transformace nákupu:

Odpor stakeholderů ke změnám,
Nákupčím chybí potřebné dovednosti,
Velmi složitá organizační struktura,
Příliš mnoho iniciativ a nových nápadů,
Problémy spojené s daty, tzn jejich nedostatečná kvalita, špatná analýza a ochrana,
Nedostatek zdrojů,
Složitě nastavené firemní procesy,
Nedostatečná podpora top managementu,

Absolutně největší problém spatřuje Christopher v odporu stakeholderů ke změnám. Tento jev je poměrně typický pro jakoukoliv změnu, protože lidé se obávají narušení zaběhlých procesů, dodatečné práce i rizik, které každá změna nutně provází. Druhým největším problémem je nedostatek kvalifikovaných pracovníků v nákupních oddělení. Tato informace může nezasvěcené zaskočit, protože nákup je obecně považován za velmi dobře placenou a zajímavou práci pro široký okruh zájemců: uplatní se zde ekonomové, technici, ale i právníci a humanitně zaměření odborníci. Pravdou však je, že práce v nákupu není první volbou pro většinu absolventů a většina lidí v nákupu začne „tak nějak náhodou a potom už zůstane.“ To by samozřejmě nebyl problém, pokud by byl nákup jen víceméně obchodní disciplínou, jejíž základy se dají poměrně rychle naučit přímo v praxi. Nicméně digitální transformace nákupu odbourala většinu „jednoduchých“ činností a začíná se ukazovat, že „Nový nákup“ je vysoce odborná disciplína, která vyžaduje velmi hluboké a odborné znalosti a dovednost: analýza dat, agilní řízení projektů, řízení rizika, psaní smluv atd. A právě zde se ukazuje, že v nákupu chybí kvalitní lidé. Dobrá zpráva je, že zatím to ještě nějak jde, špatná zpráva je, že to už nebude dlouho trvat a nákup se buď odborně profesionalizuje nebo si jeho klíčové funkce rozeberou ostatní oddělení.

Jelikož jsou všechny nastíněné bariéry interní, mohou se s nimi firmy vypořádat vlastními silami. My se zaměříme na opatření, jak získat podporu, peněženky a srdce interních zákazníků (stakeholderů). Tabulka I. přehledně shrnuje přínos námi navrhovaných opatření k odstranění jednotlivých interních bariér.

Systematický rozvoj VŠECH zaměstnanců: Zatímco první krok, kterým je elektronizace nákupu, mohl proběhnout víceméně bezbolestně a primárně v gesci nákupu, digitální transformace už vyžaduje aktivní zapojení všech zainteresovaných stran, protože oni svým postojem rozhodují, zda se z digitální transformace stane dynamo rozvoje celé firmy, nebo zdegeneruje do formy pouhých administrativních nástrojů. Pokud však napřeme úsilí výhradně na školení a osobní růst pracovníků nákupu, podaří se nám pravděpodobně překonat problémy (2) a (5), ale nijak zvlášť nás to neposune vpřed, protože klíčovými bariérami jsou (1), (6) a (8). Jinými slovy, pokud nebudou klíčoví interní zákazníci chápat přínos digitální transformace nákupu pro sebe a pro firmu, má iniciativa jen malou šanci na úspěch. A nemluvíme zde pouze o zajištění potřebných zdrojů, ale o hlubokou a dalekosáhlou změnu na úrovni spolupráce, procesů a cílů, jejíž katalyzátorem jsou právě digitální nástroje nákupu. V praxi to tedy znamená, že musíme interní zákazníky vzdělat v oblasti digitální transformace, identifikovat s nimi konkrétní výhody, které tato změna přináší, a využít je jako odrazový můstek.

Sladění systému odměňování: V přechozím odstavci jsme zdůraznili, že digitální transformace nákupu je celopodniková iniciativa a jako taková vyžaduje aktivní zapojení ostatních oddělení. A právě zde se ukazuje druhý zásadní problém, kterým je nevhodné nastavení hodnocení výkonosti a odměňování manažerů. Slovy ředitele nákupu:

„Jestli to nemají v KPI a nezávisí na tom jejich prémie, tak se můžeš s podporou ostatních oddělení rozloučit. Mají příliš mnoho vlastních problémů a vlastních želízek v ohni.“

Samozřejmě můžeme vést nekonečné spory, nakolik zaměstnance motivují cíle a odměny, ale zcela pragmaticky si můžeme říct, že navázání cílů a odměn na postup digitální transformace nákupu rozhodně nemůže uškodit. Mezi vhodné klíčové ukazatele výkonosti můžeme zařadit například: (1) Využívání a sdílení dat prostřednictvím digitálního nástroje, (2) vyčlenění kapacity oddělení pro implementaci nástroje, (3) proškolení zaměstnanců, (4) aktivní účast na činnosti mezioborového týmu. Přestože se jedná převážně o kvalitativní ukazatele, podpora a sledování ze strany top managementu z nich může snadno učinit klíčové indikátory úspěchu. Praxe pak ukazuje, že při troše důslednosti zanedlouho vznikne sebe-posilující smyčka, která nastartuje mezioborovou digitální transformaci nákupu.

Mezioborové týmy: Bohužel, první dvě nápravná opatření jsou podmínkou nutnou, nikoli však dostačující. Abychom efektivně zaútočili na překážky (3), (4) a (7) potřebujeme co nejrychleji vytvořit mezioborové týmy složené z poučených a motivovaných manažerů. Díky efektivně poskládanému týmu překonáme (3), současně dokážeme jasně stanovit priority a vyhnout se tak (4), kdy ve firmě probíhá hned několik paralelních, často protichůdných iniciativ. Navíc, kdo jiný než zkušený mezioborový tým dokáže vyřešit (7)? Další nezanedbatelnou výhodou je transformace mezioborových týmů na inovační platformu, kde nápady nejen vznikají, ale současně jsou pečlivě prodiskutovány ze všech perspektiv a pro ty nejslibnější si stakeholdeři vypracují podrobný implementační plán. Jinými slovy, díky mezioborovým týmům vznikají realistické inovace, které posunují firmu vpřed nejen v oblasti digitální transformace nákupu, a současně nedochází k přehlcení systému z hlediska počtu a náročnosti iniciativ.

Z diskuse je zřejmé, že navrhovaná zlepšení nevnímáme jako tři oddělené iniciativy, ale jako soubor vzájemně se překrývajících a doplňujících nápravných opatření, jejichž synergický efekt dokáže postupně překonat bariéry digitální transformace nákupu.

Priority nákupu

Velkou část přednášky Christopher věnoval současné situaci a prioritám nákupu pro rok 2021. V první řadě se ukazuje, jak významně koronavirová krize zasáhla nákupní oddělení. Spousta plánovaných investic, iniciativ a procesů v oblasti digitalizace, automatizace a zlepšování dodavatelských řetězců se nemohla vůbec uskutečnit nebo plně rozvinout, protože nákupčí měli plné ruce práce s výpadkem dodávek a sháněním zdravotnického materiálu. Po dlouhé době se do popředí dostaly i platební podmínky, protože mnoha odběratelům vypadly klíčové trhy a neměli na uhrazení faktur, čímž hrozil vznik druhotné platební neschopnosti, který ohrožuje celá odvětví. Konečně mnoho CPO si uvědomilo, jak pod-investovaná je oblast řízení dodavatelských rizik.

Christopher dále upozornil, že klíčové výzvy pro nákupčí se každý rok mění a že mezi ty tradiční, jako je snižování cen, zlepšování dodavatelsko-odběratelských vztahů či nábor talentů, se v žebříčku stále důrazněji prosazují nová, ožehavější témata, jako je například digitální transformace nákupu a především pak oblast udržitelného/odpovědného nákupu.

Z analýzy také jasně vyplývá, že nákupčí se nyní snaží balancovat mezi třemi klíčovými aspekty: cenou, pružností a rizikem. Vzhledem k tomu, že krize není ještě zdaleka u konce, musí se priority nákupu adaptovat prostřednictvím celé řady krátkodobých a střednědobých opatření:

Snižování nákladů: V této oblasti se nic nemění. Stále se jedná se o denní chleba každého nákupčího a stále je to jednička na seznamu. Významnou roli budou hrát především úspory pramenící z optimalizace procesů, specifikací, alokace rizika a inovací. Naopak čistě komerční úspory budou spíše nárazové.
Snižování dodavatelských rizik a zajištění kontinuity dodávek: Kvůli koronavirové krizi a zavřeným hranicím se náhle přerušily dodavatelské řetězce. Nákup na to musí reagovat posílením risk managementu a v oprávněných případech i zajistit alternativní zdroje. Dalším problémem může být špatná finanční situace některých dodavatelů. Opět se nejedná o nic nového, ale čerstvé špatné zkušenosti mohou Nákupu pomoci prosadit dlouho odkládané investice.
Stát se strategickým partnerem pro business: Dobré vztahy s klíčovými interními zákazníky umožní včasné zapojení do klíčových fází nákupního procesu. Během krize Nákup prokázal svou přidanou hodnotu. Například v jednom pivovaru okamžitě vytvořili jednoduchou tabulku rizik, kterou denně aktualizovali a sdíleli se všemi klíčovými řediteli a na pravidelných koordinačních schůzkách. Nákupu se tím podařilo zapojit se do všech klíčových rozhodnutí.
Zrychlení digitální transformace: Díky digitalizaci nákupu dokáží nákupčí generovat velmi vysoké úspory. Existuje celá řada digitálních nástrojů, od spolupráce se zákazníkem, přes prediktivní analýzu až po zlepšení efektivity procesů. Bylo by skvělé, kdyby Nákup dostal peníze na všechny projekty, ale je potřeba zůstat na zemi a zajistit investice alespoň na ty projekty, které top management v současnosti považuje za klíčové, např. řízení rizik. Není to ideální, ale rozhodně je to lepší než nic.
Flexibilnější nákup: Zde Christopher apeluje především na rozvoj na úrovni jednotlivce, díky čemuž se podstatně zvýší flexibilita a adaptabilita celého oddělení. Osobně si myslíme, že se jedná spíše o zbožné přání, protože tato změna vyžaduje dlouhodobé a soustředěné zlepšování a adaptaci ostatních firemních procesů. Určitě stojí za to udělat první krok, ale očekávat krátkodobé zlepšení nám připadá nerealistické.
Modernizace nákupních platforem a aplikací: Je zde přímý vztah mezi rozvojem nákupních nástrojů a zlepšením celkové výkonosti nákupního oddělení. Domníváme se, že mnohé zavedené e-platformy se staly brzdou digitální transformace. Přichází čas na audit současných nástrojů a pragmatické rozhodnutí, zda stále odpovídají výzvám digitální transformace nebo je potřeba je nahradit něčím novým. Bude to bohužel stejně bolestné, jako první kolo elektronizace, ale čím později začneme, tím to bude horší.
Zajištění potřebných talentů: Nákupčí se musejí systematicky rozvíjet prostřednictvím školení, kurzů a spoluprací s externími poradci. Tohoto bodu jsme již dotkli v předchozí sekci. V odborné literatuře probíhá vášnivá diskuse o nových rolích nákupu v rámci Nákupu 4.0. Podnikům vřele doporučujeme tyto trendy pečlivě sledovat a aktualizovat portfolio školení.
Zlepšení analytických a reportovacích dovedností: Nákupní oddělení potřebují odborníky na práci s daty, jejich zpracování, analýzu a reportování dalším oddělením. Stále více firem vytváří specializovaná oddělení zodpovědná za digitální transformaci nákupu a analýzu dat. Ze střednědobého hlediska však bude potřeba tyto dovednosti vrátit přímo nákupčím, protože u vysoce komplexních nákupních kategorií prostě není možné oddělit analýzu od implementace. Pro současné nákupčí to ovšem znamená obrovskou výzvu a očekáváme silnou pasivní resistenci.
Zohlednění firemní strategie z hlediska udržitelnosti: Význam této oblasti prudce roste a pro nákup to znamená především důraz na environmentální a sociální udržitelnost. Úroveň přednášek na nákupních konferencích, které jsme měli možnost shlédnout, ukazují, že nákup je v této oblasti teprve na začátku a je potřeba rychle něco udělat. Inspiraci je možno hledat i u kolegů z veřejného sektoru, kteří se oblasti udržitelného veřejného zadávání věnují dlouhodobě. Vhodnou vstupní branou může být třeba Institut odpovědného veřejného zadávání[3], který na svých stránkách publikuje celou řadu článků, workshopů a případových studií, které jsou relevantní i pro firemní nákup.
Zvýšit podíl nákupem řízených kategorií: Jedná se o klíčový ukazatel nákupu, protože pouze u těchto kategorií můžeme maximalizovat hodnotu vynaložených nákladů, snižovat ceny, zlepšovat kvalitu či inovovat. Je až s podivem, že tento faktor zůstává i po desítkách let soustavné práce v top 10. Vysvětlujeme si to tím, že se postupně mění obsah tohoto ukazatele. Zatímco před lety se jednalo vyložené obcházení Nákupu, dnes jde spíše o nevyužití potenciálu zapojení Nákupu. Jinými slovy, Nákup je zapojen nedostatečně, pozdě případně nesmyslně.

Výzkum také ukázal, že firmy vnímají řízení vztahů s dodavateli (SRM) jako klíčový problém, avšak na jeho rozvoji nijak zvlášť nepracují. Toto zjištění odhaluje celkem pokrytecké chování nákupní komunity. Na jednu stranu registrujeme spoustu nových článků a řečníků, kteří probírají rozvoj SRM ze všech možných i nemožných úhlů, na druhou stranu firmy neinvestují do SRM nástrojů ani do jejich správného využití. A když už se SRM věnují, soustřeďují se výhradně na strategické dodavatele a u těch ostatních doufají, že to nějak půjde samo. Současná krize však bohužel ukázala, že ignorováním problému problém nezaniká, ale naopak sílí a naplno se projeví v tu nejnevhodnější dobu. Posledním zajímavým trendem, o kterém Christopher hovořil, je potom významný nárůst sdílených služeb mezi firmami a dodavateli, který probíhající krize jen posílila.

Závěr

Na závěr ještě uvádíme tabulku, která kombinuje priority nákupu s bariérami digitální transformace. Ukazuje se, že priority jsou vyvážené a jdou jednoznačně správným směrem. Je ovšem nutné, aby je společnosti implementovaly všechny současně a nevybraly si pouze „ty jednoduché.“ Velkou obavu máme především v oblasti Rozvoje znalostí a dovedností nákupčích a Modernizace softwarových platforem, protože se jedná o finančně náročné investice bez okamžité, hmatatelné návratnosti. Bez nich však ztrácí ostatní priority smysl.

[1] https://www.procononlineforum.com/

[2] Studii je možno po jednoduché registraci bezplatně získat na: https://www.thehackettgroup.com/2021-procurement-key-issues-2012/

[3] https://institut.sovz.cz/

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 58866 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/bariery-digitalizace [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [58470] => stdClass Object ( [nazev] => Jak se učí poradenská společnost [seo_title] => Jak se učí poradenská společnost [seo_desc] => [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

Přestože je schopnost učit se naprosto zásadní pro kvalitu poskytované služby, dostává odborná veřejnost jen zřídka příležitost nahlédnout pod pokličku této klíčové dovednosti českých poradenských společností. Nám se však podařilo přesvědčit společnost Logio, s.r.o., aby s námi otevřeně sdílela své klíčové procesy a umožnila nám jejich podrobnou analýzu, ke které jsme využili koncept Učící se organizace.

Navíc, společnost Logio s.r.o. se za více než 15 let působení na trhu etablovala jako důvěryhodný partner při optimalizaci procesů, digitalizaci a automatizaci v oblasti logistiky a řízení dodavatelského řetězce. Domníváme se proto, že příklady dobré praxe organizačního učení firmy, která se specializuje na digitální transformaci, jsou mimořádně relevantní pro všechny organizace, které tímto procesem právě procházejí nebo se na něj připravují.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

V čem se inspirovat

V literatuře samozřejmě nalezneme spoustu příkladů firem, které jsou z hlediska organizačního učení o stovky světelných let napřed a disponují prakticky neomezenými zdroji i mimořádně sofistikovanými nástroji. Je však otázkou, zda si z jejich příkladu může běžná firma něco smysluplného odnést. My jsme proto úmyslně vybrali „normální firmu z našeho kancelářského komplexu,“ která je však v mnohém inspirativní:

Dokázala povýšit organizační učení na firemní vizi a pevně jej zapustit do firemní kultury,
Podařilo se jí sladit osobní rozvoj s běžnými činnostmi všech zaměstnanců,
S vynaložením minimálních nákladů dokáže svým zaměstnancům nabídnout relevantní školení a systematicky kumulovat know-how v kodifikované formě díky databázi zkušeností,
Know-how vhodně přetavit do hodnotové nabídky formou softwarových aplikací i zkušeností konzultantů,
Organizační učení přenést i na zákazníky a měnit jejich mentální modely i systémové myšlení, což je u konzultantů výjimečné a mimořádně hodnotné.

Aby si čtenář z naší studie pro svou praxi odnesl maximum, představíme nejdříve dva zásadní nástroje organizačního učení: metodu dvojsmyčkového učení a koncept učící se organizace. Ve druhé části se potom zaměříme na pět disciplín učící se organizace a aplikujeme je v každodenní praxi společnosti Logio.

Dvojsmyčkové učení

Obchodní model poradenské společnosti stojí a padá na znalostech a schopnosti tyto znalosti využít v klientův prospěch. Naštěstí pro konzultanty se znalosti neustále vyvíjejí, takže mají stále co prodávat. Na druhou stranu musí poradenské společnosti vyvinout obrovské úsilí, aby nové znalosti získaly, udržely, integrovaly do existující nabídky a dokázaly efektivně předat klientům. Že se jedná o náročný a bolestivý proces ukázal již C. Argyris ve svém slavném článku s výmluvným názvem Jak naučit chytré lidi se učit,[1] jehož klíčovou myšlenku jednosmyčkového a dvojsmyčkového učení stručně shrnujeme v Komentáři I.

Koncept dvojsmyčkového učení podrobně rozpracoval a uvedl do praxe p. Senge ve své knize Pátá disciplína, kterou stručně představíme v další sekci a která bude tvořit teoretický rámec pro naši analýzu společnosti Logio.

Koncept učící se organizace

Přes kritiku, která Pátou disciplínu[2] od P. Senge označuje za pomíjivou manažerskou módu, se každoročně objevuje více okolo 3.000 odborných článků, které staví na principech Učící se organizace. Zjednodušeně můžeme říci, že celý koncept stojí na pěti pilířích (viz Tabulka I.), které efektivně bojují se sedmi poruchami učení, z nichž nejnebezpečnější pro digitální transformaci je asi hned ta první „Jsem to, co dělám, a nemohu přeci dělat nic jiného.“[3]

Koncept Učící se organizace vytváří ucelený ekosystém, který není jen nástrojem na vstřebávání nových informací, ale umožňuje a všemožně podporuje (1) přirozené a soustavné učení, (2) praktické využití informací, (3) ochotu dělat něco nového nebo staré věci nově, (4) a touhu vzít budoucnost do vlastních rukou. Přestože nám dnes myšlenka, že klíčem k úspěšnému rozvoji organizace a organizačnímu učení jsou jedinci a jejich ochota se učit, může přijít triviální, v době svého vzniku se jednalo o originální pohled na organizaci a její klíčové zdroje.

Po tomto stručném úvodu, jehož cílem bylo čtenáře seznámit s klíčovými východisky, se můžeme pustit do analýzy pěti disciplín společnosti Logio. Ještě dodejme, že praktickou aplikaci nám velmi usnadnil článek S. L. Hoe,[4] který koncept učící se organizace zasadil přímo do oblasti digitální transformace.

Učící se organizace v praxi

V této sekci ilustrujeme každou disciplínu na konkrétním příkladu z praxe: (1) interní rozvoj zaměstnanců, (2) zavádění automatizovaných reportů, (3) sdílená digitální vize, (4) dočasné týmy a (5) koncept Logio Bridge. Tabulce II. jsme se pokusili přehledně shrnout příklady dobré praxe, které v následujících sekcích podrobně analyzujeme.

Osobní rozvoj

První disciplína se věnuje zlepšování digitálních kompetencí člověka na individuální úrovni. Očekává se, že pracovník prokáže zvládnutí digitálních dovedností od základní (např.: správa nastavení soukromí, e-mail), střední (grafický design) až po pokročilé úrovně (umělá inteligence). Zároveň je nutné dodat, že tato disciplína očekává od vedoucích pracovníků a vyššího managementu podporu, ať už ve formě strukturovaných školení nebo rozvojových kurzů, které zaměstnance vybaví znalostmi potřebnými k zvládnutí vyšších úrovní digitální transformace.

Potenciál osobního rozvoje firma zkoumá již při pohovoru s potenciálními uchazeči a mimo jiné v praxi testuje pokročilou schopnost zpracovat data v tabulkovém softwaru i vytvoření kvalitní prezentace. Jedná se totiž o úkoly, na které bude uchazeč narážet v jednotlivých projektech. Po přijetí čeká na každého uchazeče propracovaný adaptační plán seznámení se všemi digitálními nástroji společnosti. Současně společnost zaměstnance motivuje, aby si vytvořili vlastní plán dalšího vzdělávání, který následně validuje manažer a oddělení lidských zdrojů.

Od svých zaměstnanců firma očekává ochotu využívat nové digitální nástroje, neustále prohlubovat své znalosti a také připravenost svou expertízu předat dále, často formou interního školení, které know-how kodifikuje a zpřístupní zbytku firmy. Ostatně, interní školení tvoří pomyslný vrchol disciplíny osobního rozvoje, protože jednotlivá školení jsou přístupná všem zaměstnancům bez ohledu na pracovní zařazení. Celý systém funguje velmi jednoduše: každý pátek odpoledne je naplánováno školení pod vedením příslušného „guru.“ Pro zajímavost zmiňme témata posledních workshopů: nástroj PowerBI, tvorba procesních map, nebo automatické a skladovací technologie v logistice.

Mentální modely

Druhá disciplína se věnuje mentálním modelům (Mental Models). Základem této disciplíny je narušení „statusu quo“ zpochybňováním stávajících předpokladů o způsobu fungování, přemýšlení a řešení problémů. Právě díky změně mentálních modelů mohou jednotlivci a organizace přicházet s novými způsoby řešení. Ve firmě zároveň probíhá zásadní přechod od techno-centrického k lidsko-centrickému designu, který staví do středu člověka, jeho potřeby a uživatelskou přívětivost.

V praxi můžeme problematiku mentálních modelů ilustrovat na příkladu standardních, periodických reportů, které se společnost snaží pro své zákazníky maximálně automatizovat. Na papíře se samozřejmě jedná o relativně jednoduchou záležitost, v praxi však konzultanti naráží na četné překážky, jako je neznalost, jak data využít, neochota s reportem pracovat či nedůvěra k datům. Prvním úkolem autora reportu je proto uživatelům důkladně vysvětlit přínos reportů pro praxi, jejich funkční a obsahovou stránku, matematické modely i význam zobrazovaných dat. V další fázi musí uživatele přesvědčit, že report je pouze pomocný nástroj, který za ně práci neudělá a ani jim ji nevezme, ale pouze vytváří podpůrný aparát pro kvalitnější a transparentnější rozhodování. Teprve potom může konzultant zacílit na existující mentální modely: (1) díky reportům lze práci dělat jinak a efektivněji, (2) nemusí každý den nebo týden trávit hodiny kopírováním dat z jednoho excelu do druhého a následně další hodiny trávit tvorbou grafů, tabulek, (3) že lze procesy z automatizovat a standardizovat, aby se lidé mohli věnovat činnostem s mnohem větší přidanou hodnotou.

Praxe ukazuje, že dokud konzultant v týmu zákazníka nezíská alespoň jednoho spojence, který je ochoten přijmout nové mentální modely a narušit status quo, nedojde k výraznému zlepšení a projekt může dokonce vyšumět do ztracena.

Sdílená vize

Třetí disciplína je sdílená vize (Shared Vision), která vytváří pocit sounáležitosti prostřednictvím sdílené vize o budoucnosti a dalším směřování organizace.^[5] V oblasti digitální transformace odpovídá sdílená vize na otázku: Jakou digitální budoucnost pro naši organizaci a obchodní model.

Ve společnosti Logio je vize formulována do Supply Chain Love Platformy, která aspiruje na dokonale vyladěný dodavatelský řetězec, který je výsledkem transparentního ekosystému, v rámci kterého všechny zúčastněné strany (zákazníci, dodavatelé, odběratelé) intenzivně sdílejí všechny informace, čímž vznikají synergie mezi jednotlivými úrovněmi, které se v praxi projeví nižšími náklady, odstraněním plýtvání i organickým růstem podnikání zákazníků. Za více než patnáct let působení firmy se tato vize již stala součástí firemní kultury a jejím hmatatelným projevem je hned několik softwarových řešení, které k realizaci této vize společnost vyvíjí.

Sdílená vize, kterou členové organizace opravdu přijali za svou, působí jako kompas, který všechny činnosti směruje správný směrem, ať už jde o sdílené hodnoty, kterými jsou respekt, sebevědomí, smysl, spolu, svoboda a odpovědnost, užít si to a profesionalita, nebo se jedná o strategická rozhodnutí z hlediska cílů a alokace zdrojů, či o zlatá pravidla spolupráce se zákazníky.

Týmové učení

Předposlední (čtvrtou) disciplínou je týmové učení (Team Learning), protože základem každé učící se organizace jsou týmy, neboť znalosti a schopnosti týmu vždy převyšují kapacitu jednotlivce. Klíčem k týmovému učení je potom interní komunikace a spolupráce, která je založená na umění dialogu. Na rozdíl od diskuse, jejíž cílem je prosadit svůj názor, slouží dialog ke sdílení názorů a zkoumání odlišností. Cílem dialogu tedy není přesvědčit ostatní (vyhrát), ale vyjádřit své myšlenky a nastartovat skupinové myšlení, čímž se otevírá prostor pro inovativní řešení.

Týmové učení se ve společnosti Logio projevuje jednoduše a přirozeně, protože neexistují pevné týmy, které by systematicky spolupracovaly na všem projektech. Místo toho se na každý projekt nominuje senior konzultant, konzultant a junior konzultant. Senior konzultant zaštiťuje celý projekt, přináší know-how a zkušenosti. Hlavním řešitelem je nejčastěji konzultant, který má zkušenosti s řadou projektů a k ruce má junior konzultanta. Takto jednoduše je zajištěno, že znalosti, zkušenosti a praxe z řešení projektů se přenáší z jedné „generace“ na další.

Už delší dobu vytvářejí zaměstnanci i tzv. databázi znalostí, kde se postupně shromažďuje know-how celé společnosti. Na druhou stranu zkušenost potvrzuje, že pro většinu lidí je stále jednodušší a rychlejší se zeptat kolegy.

Systémové myšlení

Poslední (pátou) disciplínou je systémové myšlení (System Thinking), které zkoumá, proč se systém chová právě tímto způsobem. Pouze systémové myšlení může vyřešit komplexní problémy, které přesahují tradiční organizační hranice.

Pátá disciplína je v Logio nyní zhmotněná v produktu s příznačným názvem Logio Bridge, který reflektuje smutný fakt, že navenek všichni s intenzivním a transparentním sdílením dat souhlasí, ale v reálu je tomu přesně naopak. Logio Bridge je platforma, která se snaží firmy přesvědčit, aby informace sdíleli interně i externě. Díky propojení všech oddělení a systematickému sběru dat dochází k tzv. principu jedné pravdy, kdy se data vyhodnocují a interpretují v celopodnikové perspektivě.

Závěr

Společnost Logio možná není dokonalá, ale ví, kam z hlediska organizačního učení směřuje, jak tuto vizi naplnit bez vynaložení velkých investic a zásahů do každodenního fungování společnosti. Může být proto inspirací pro všechny střední a menší firmy, které na cestu systematického organizačního učení teprve nastupují nebo rozvoj individuálního i firemního know-how zatím zůstává za očekáváním.

Autoři:

Štěpán Černohouz, Jan Vašek, 2021

Zdroje:

[1] Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard business review, 69(3).

[2] Senge, Peter M. (2007) Pátá disciplína: Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management Press, 439 str.

[3] Pro podrobnou recenzi knihy viz Kubátová, J. (2008). Peter M. Senge: Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace: [recenze]. Dostupné z: https://dspace.vsb.cz/bitstream/handle/10084/134037/Ekonom_revue%202008- 2_10_Kubatova.pdf?sequence=1

[4] HOE, Siu Loon. (2019) „Digitalization in practice: the fifth discipline advantage.” The Learning Organization. 27(1), 54-64.

[5] FOSTER, Lynda. The Fifth Discipline- Shared Vision and Team Learning. Cortex Leadership Consulting [online]. 21.5.2017 [cit. 2020-12-05]. Dostupné z: http://cortexleadership.com/leadership-blog/fifth-discipline-share-vision-team-learning/

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 58470 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/35-jak-se-uci-poradenska-spolecnost [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [58138] => stdClass Object ( [nazev] => Jak vybrat vhodnou úroveň integrace nákupního e-katalogu [seo_title] => Jak vybrat vhodnou úroveň integrace nákupního e-katalogu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

V tomto příspěvku analyzujeme e-katalogy z hlediska úrovně integrace do systému zákazníka. Ukazujeme, že e-katalogy tvoří z hlediska integrace kontinuum od nulové až po absolutní, přičemž jednotlivé úrovně integrace se liší mírou přizpůsobení e-katalogu zákazníkovi, fyzickým umístěním e-katalogu a nákupního košíku i potenciálem automatizace operativních nákupních činností. Na závěr představujeme jednoduchou matici, která na základě Frekvence nákupu a Tržní síly zákazníka definuje vhodnou míru integrace e-katalogu.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

E-katalogy v kostce

Téma e-katalogů rozhodně není nové a za dobu své existence se e-katalogy pevně etablovaly mezi nástroji elektronické výměny zboží/služeb/informací a můžeme je definovat jako sdílené, digitalizované, standardizované, snadno analyzovatelné zobrazení informací dodavatele o produktu nebo službách, které podnik nakupuje (Huang a kol., 2005).

E-katalogy obvykle doporučujeme pro tzv. standardní/ nerizikové/ nestrategické nákupní kategorie, jejichž nedodání neohrozí fungování firmy, jako jsou běžné náhradní díly, kancelářské potřeby, opakovaná školení a údržba, tedy všechny produkty a služby, které lze snadno specifikovat a vyžadují jen minimální a rutinní koordinaci mezi zákazníkem a dodavatelem.

Mezi klíčové benefity e-katalogů řadíme: více a kvalitnější data o výrobku, snadnější vyhledávání, možnost integrace s interním systémem, automatizace objednávek i plateb, možnost plánovat budoucí potřeby a optimalizaci poptávky prostřednictvím aktivního řízení rozsahu nakupovaného sortimentu, efektivnější logistika a snížení úrovně skladových zásob, možnost optimalizovat styčné plochy mezi zákazníkem a dodavatelem, přehled o dostupnosti výrobku, nižší cena z pohledu z pohledu celkových nákladů na vlastnictví, protože jednotková cena bývá v katalogu vyšší než v obchodě „za rohem,“ dokud nezapočítáme všechny manipulační a administrativní náklady, častější aktualizace cen, agregace objemů, zrychlení a zjednodušení nákupních procesů, vyšší flexibilita, přístup k více dodavatelům, lepší kontrola, minimalizace obcházení nákupu, snížení chybovosti či přenesení rozhodování blíže k problému (Baron a kol., 2000).

Kapitolou samou o sobě je potom významné snížení transakčních nákladů, které často až několikanásobně přesahují hodnotu objednávaného zboží (viz Tabulka). Mezi transakční náklady, které vycházejí z díla R. Coase (1995) a O. Williamsona (1995), obvykle řadíme náklady spojené s vyhledáváním vhodného dodavatele i informací o výrobku, vyjednávání o ceně a smluvních podmínkách, administrativní zajištění jako je například tvorba kmenových záznamů od ad hoc dodavatelů, monitorování celého obchodního případu, náklady spojené s řešením sporů a zajištěním dodržování smluv, a konečně bychom neměli zapomínat ani na náklady spojené s adaptací na měnící se podmínky, tzn. aktualizace položek, cen, změna dodavatele atd.

Naopak na vrub e-katalogu musíme započítat jednorázové náklady na zřízení a integraci e-katalogu, customizaci potřebám zákazníka, náklady na provoz, poplatky poskytovatelům e-katalogových řešení.

Stupeň integrace e-katalogů

E- katalogy netvoří jednolitou masu, ale můžeme je segmentovat podle několika kritérií. Nejčastěji je dělíme podle zřizovatele, počtu účastníků či uspořádání dodavatelsko-odběratelského vztahu do tří kategorií: veřejný e-katalog (kdy poskytovatel platformy umožňuje mnoha nákupčím a dodavatelům obchodovat), konsorcium (několik hráčů si vytvoří katalog, kam pozvou vybrané dodavatele) a privátní e-katalog (nákupčí vytvoří e-katalog, kam pozve své vybrané dodavatele).[1]

Přestože tato segmentace poskytuje velmi užitečná doporučení pro obchodní praxi, podle našeho názoru nevěnuje dostatečnou pozornost klíčovému faktoru pro automatizaci a redukci transakčních nákladů, kterým je stupeň integrace e-katalogu, který definujeme jako intenzitu propojení e-katalogu s interním IT systémem zákazníka.

V následující případové studii ilustrujeme na konkrétních příkladech pět úrovní integrace e-katalogu v energetické společnosti.

Případová studie

Předmětem zkoumání byla úroveň integrace e-katalogů ve velké energetické společnosti, která v současnosti využívá více než 750 nákupních e-katalogů. Stupeň integrace tvoří kontinuum od nulové až po absolutní integraci (viz Tabulka). Ve zbytku kapitoly ilustrujeme jednotlivé úrovně integrace na konkrétním příkladu.

Nulová integrace

Občas potřebujeme nakoupit drobný spotřební počítačový materiál. Na rozdíl od počítačů se jedná o rozmanité položky s minimálním obratem, které vlastně žádného dodavatele nezajímají. Přesto nechceme dělat jednorázové objednávky, protože náklady na každou z nich přesáhnou hodnotu objednávky. Místo tendru, kterého by se stejně nikdo nezúčastnil, jsme si vytipovali 20 položek, srovnali jsme ceny u pěti velkých e-shopů a vítěze oslovili s nabídkou rámcové smlouvy. Trochu jsme doufali, že bychom mohli dostat nějakou slevu z katalogových cen a třeba i integraci katalogu do našeho systému, ale odpověď byla lapidární: „při těchto objemech buďto nakupuj jako ostatní, nebo si to kupuj někde jinde.“ Řešíme to tak, že uživatelé zadávají své požadavky do Help Desku, následně se do e-shopu přihlásí oprávněný pracovník, nákup zrealizuje, zaplatí firemní kartou, vytvoří interní objednávku a výdaj alokuje do rozpočtu příslušného oddělení.

Nízký

V centrále pracuje více než dva tisíce lidí, takže v podstatě neustále nakupujeme kancelářský nábytek. U velkých projektů se samozřejmě dělá kompletní výběrové řízení, ale u jednorázových nákupů by to kompletně zahltilo jednoho nákupčího. Proto jsme využili katalog dodavatele, který nám umožňuje sestavovat nábytek a doobjednávat přesně podle okamžitých potřeb, ale současně máme záruku, že se bude objednávat pouze ze schválených vzorů a barev, takže v kanceláři nebudeme mít „každý pes, jiná ves.“ Máme s dodavatelem uzavřenou rámcovou smlouvu s pevnou slevou z katalogových cen. Do objednávkové části katalogu má přístup pouze příslušný nákupčí, který tam zadá požadavky pracovníka a na konci mu na základě konkrétní konfigurace vyjede přesná konečná cena, která se objeví na objednávce vytvořené v katalogu dodavatele a následné faktuře dodavatele. Tu potom spárujeme s interní rámcovou objednávkou na odhadovaný objem nákupu a zaplatíme.

Střední

Jedná se obvykle jen jakýsi přechodný stupeň, přesto stojí za to jej zmínit. Setkáme se s ním třeba u náhradních dílů od monopolního dodavatele pro výrobní linku, to znamená, máme velké množství malých a opakovaných transakcí za předem domluvenou cenu, takže manuální tvorba požadavků, průzkum trhu a vytváření objednávek není efektivní. Uzavřeme tedy s dodavatelem rámcovou smlouvu, obvykle se slevou z katalogové ceny, a vytvoříme datové rozhraní adaptované na jeho specifický katalog. Objednávky realizuje dle aktuálních potřeb přímo údržba. Podobných katalogů samozřejmě můžeme používat desítky. Obrovskou nevýhodou systému je nutnost neustálé přepínat mezi katalogy, nemožnost fulltextového vyhledávání položek v několika katalozích současně, protože nejsou integrovány, a náročná údržba velkého množství různých datových rozhraní. Z těchto důvodů jsme se rozhodli tento typ integrace postupně zcela eliminovat.

Vysoký

Můžeme říci, že jsme si vlastně katalogový nákup zcela outsourcovali ke specializovanému poskytovali. Funguje to tak, že poskytovatel spolupracuje s řádově stovkami zákazníků a tisíci dodavateli a vytváří gigantický katalog se stovkami tisíc položek, které potom importuje do B2B portálu, do kterého mají přístup naši zaměstnanci. My jako zákazník si potom vybereme, zda chceme nakupovat pouze z katalogů námi schválených dodavatelů nebo u standardních položek panel zcela otevřeme. Velkou výhodou je, že můžeme pomocí klíčových slov vyhledávat ve všech katalozích současně a vybrat toho nejlevnějšího nebo nejrychlejšího dodavatele. Neustálým srovnáváním položek také přirozeně stimulujeme konkurenci mezi dodavateli. Za údržbu katalogů je zodpovědný poskytovatel, kterému za to platíme roční provozní poplatek a případně také jednorázový instalační poplatek za implementaci specifického katalogu jen pro naše potřeby

Absolutní

V této nejvyšší úrovni je už katalog zcela integrován do nákupního systému zákazníka. Největší úspěch s tímto typem katalogu jsme zaznamenali při katalogizaci služeb, kdy jsme integrovali více než 700 různých katalogů od různých dodavatelů. Třeba u školení nebo revizí se jedná o katalogy s nízkým počtem položek v řádu jednotek až desítek a stabilní cenou, které importuje nebo ručně spravuje přímo nákupčí. U katalogů s velkým počtem položek nebo často se měnící cenou se vytváří webové rozhraní pro dodavatele, který potom katalogy aktualizuje a následně importuje do systému zákazníka. Podobně jako u „Střední“ a „Vysoké“ úrovně integrace objednává přímo držitel rozpočtu a celý nákupní proces proběhne bez intervence nákupu, který pouze pravidelně monitoruje situaci a u výrazného výkyvu ceny/množství komunikuje s dodavatelem i žadatelem a případně řeší špatnou výkonost dodavatele nebo vyjednává lepší podmínky.

Analýza

Jednotlivé stupně integrace e-katalogů se liší (1) mírou přizpůsobení e-katalogu odběrateli, (2) „fyzickým“ umístěním katalogu a nákupního košíku a (3) potenciálem automatizace operativních nákupních činností (viz Tabulka).

Míra přizpůsobení katalogu odběrateli se v praxi projevuje možností customizovat sortiment, ceny, funkce a případně vzhled e-katalogu. Například omezení sortimentu umožňuje lepší kontrolu nad kvalitou nakupovaných komponentů či využít úspor z rozsahu pro případné dodatečné slevy a bonusy. Sjednané ceny přímo v katalogu zase eliminují nutnost kontroly slev na fakturách. Standardizace vzhledu a funkcí katalogu zase zjednodušuje práci s katalogy.

Velmi významné je i místo, kde se „fyzicky“ e-katalog nachází, protože to určuje, zda můžeme fulltextově vyhledávat pouze v e-katalogu dodavatele nebo v několika e-katalozích současně. U nízkých úrovní integrace zůstává katalog v systému dodavatele a neumožňuje fulltextové vyhledávání v několika katalozích současně na rozdíl vyšších úrovní integrace, které umožňují snadno srovnat nabídky několika e-katalogů a nepřímo tím vytvářejí konkurenční tlak na dodavatele.

Posledním faktorem, který výrazně ovlivňuje administrativní náklady na obchodní případ, je potenciál automatizace operativních nákupních činností. Pokud nákupní košík vytváříme v systému dodavatele, musí zákazník následně manuálně vytvořit ve svém systému interní rámcovou objednávku, která se potom spáruje s fakturou a příjemkou a zaplatí. Pokud se nákupní košík vytváří v systému zprostředkovatele, vytvoří se na jeho základě z importovaných údajů automaticky objednávka, která se následně automaticky spáruje s fakturou a příjemkou a zaplatí. A stejně je tomu i v případě absolutní integrace, kdy nákupní košík i objednávka vzniká přímo v systému zákazníka. Následující tabulka shrnuje operativní nákupní činnosti.

Volba úrovně integrace

Z předchozí diskuse se může zdát, že optimálním řešením je za všech okolností Absolutní integrace e-katalogů a nižší úrovně integrace bychom měli považovat pouze za přechodnou fázi. Bohužel, tento závěr je mylný, protože optimální konfigurace závisí na celkovém saldu transakčních nákladů, tedy úspory administrativních nákladů versus fixní a provozní náklady na provoz e-katalogu (viz Graf pro schématické znázornění).

Na ose X se nachází Frekvence transakcí a na ose Y náklady na objednávku. Modrá křivka znázorňuje jednicové náklady na zřízení a provoz katalogu, zatímco oranžová a šedá křivka představují Administrativní náklady při Nulové a Absolutní integraci e-katalogu. Z grafu je patrné, že při malém počtu objednávek je nejlevnější Nulová integrace. Nízká integrace se vyplatí u pravidelných, ale málo častých objednávek. Naopak, pro časté transakce vychází nejlevněji Absolutní integrace

Frekvence transakcí však sama o sobě nestačí pro výslednou úroveň integrace e-katalogu. Tím druhým faktorem je naše relativní Tržní síla, tedy naše pozice na trhu a atraktivita pro dodavatele (viz Matice).

Vhodnost Nulové a Absolutní integrace přesně odpovídá transakčním nákladům. Naopak u Nízké a Vysoké úrovně integrace pozitivní respektive negativní vliv na výslednou konfiguraci:

Pokud máme velkou Tržní sílu, můžeme dodavatele „donutit“ k Nízké integraci i u malého počtu objednávek, kdy si s dodavatelem vytvoříme e-katalog v rámci jeho standardního e-katalogu, čímž si zjednodušíme hledání, odpadává složité vyjasňování specifikace, neztrácíme čas neproduktivním vyjednáváním o ceně a usnadňuje se adaptace z hlediska aktualizace cen či změny sortimentu. Navíc prostřednictvím platby na fakturu a interní rámcovou objednávkou výrazně redukujeme transakční náklady.

Naopak, pokud disponujeme relativně malou Tržní silou, můžeme u vysokofrekvenčních nákupů zkusit alespoň Vysokou integraci prostřednictvím e-katalogu externího poskytovatele, kdy dodavatel rozpočítá své fixní náklady na vytvoření a udržování e-katalogu na mnoho zákazníků. Například námi zkoumaná energetická společnost volí tento způsob u 75 % katalogových nákupů, protože dodavatelé jednoduše nejsou ochotni investovat do Absolutní integrace.

Pro pořádek ještě dodejme, že matice nepočítá se Střední úrovní integrace e-katalogu, která je jednak nepohodlná z hlediska vyhledávání, jednak je náročná na údržbu a trpí vysokou chybovostí.

Přínos pro praxi

Tento příspěvek je relevantní pro praxi hned z několika důvodů. (1) Definuje pět úrovní integrace e-katalogů a ukazuje jejich rozdíly z hlediska customizace, fyzického umístění a automatizace operativních nákupních procesů, (2) ukazuje, že volba optimální konfigurace je kombinací vícenákladů na zřízení/provoz e-katalogu a úsporou administrativních a dalších transakčních nákladů, (3) kombinace Frekvence nákupu a Tržní síly určují optimální a současně reálně možnou úroveň integrace e-katalogu.

Autoři:

Jan Vašek, Zdeněk Pytlíček, 2020

Reference

[1] Podrobný přehled dalších segmentačních kritérií a podrobnou diskusi o třech archetypech naleznete v článku Chelariu & Sangtani (2009).

Baron, J. P., Shaw, M. J., & Bailey Jr, A. D. (2000) „Web-based e-catalog systems in B2B procurement.“ Communications of the ACM, 43(5), 93-100.

Chelariu, C., & Sangtani, V. (2009). Relational governance in B2B electronic marketplaces: an updated typology. Journal of Business & Industrial Marketing. 24(2), 108-118.

Coase, R. H. (1995). The nature of the firm. In Essential readings in economics (pp. 37-54). Palgrave, London.

Huang, J. Z., F. Tang, Y. Ye, G. Huang, and M. Li. (2005) “Ontology-Based E-Catalog Matching for Integration of GDSN and EPCglobal Network.” In E-Business Engineering, 2005. IEEE International Conference. 212–215.

Williamson, O. E. (1979). Transaction-cost economics: the governance of contractual relations. The journal of Law and Economics, 22(2), 233-261.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 58138 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/jak-vybrat-vhodnou-uroven-integrace-nakupniho-e-katalogu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [58044] => stdClass Object ( [nazev] => Nákup CRM v malé přepravní společnosti [seo_title] => Nákup CRM v malé přepravní společnosti [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, MSc. [autor_email] => [perex] =>

Digitální transformace není jen o mediálně atraktivních radikálních technologických inovacích, miliardových projektech či zásadních změnách obchodního modelu. Digitální transformace se dotýká i každodenních rozhodnutí malých podniků zda investovat do hardware, pořídit nový software či elektronizovat některé procesy.

My se v tomto příspěvku zaměříme právě na tento neprávem opomíjený sektor, kterému chybí jasná a v praxi snadno implementovatelná doporučení. Na konkrétním příkladu se zamyslíme, zda rozhodnutí majitele malé přepravní společnosti vyvinout customizovaný software pro řízení vztahu se zákazníky (CRM) je správné z hlediska ekonomického i efektivity zavádění nové technologie.

Ale ještě než se pustíme do případové studie, pojďme si krátce objasnit, co přesně znamená pojem „zavádění nové technologie.“

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Zavádění nové technologie

Proces zavádění nové technologie (software) můžeme rozdělit do tří stejně důležitých fází. Tou první je (1) “Iniciace,” kdy hodnotíme přínos technologie z hlediska benefitů, schopnosti firmy technologii využít a požadavků trhu. Firma si tedy musí pečlivě rozmyslet, do které technologie investuje a zda má inovace vůbec šanci ve firmě uspět. Stávají se však i případy, kdy firma jednoduše nemá na výběr.

Ve fázi (2) “pořízení” se musíme rozhodnout, jakým způsobem technologii do firmy dostaneme. Obvykle volíme mezi třemi variantami: koupit (existující standardní řešení, případně si jej nechat upravit), vyrobit interně (řešení zcela na míru) nebo vyvinout společně s externím partnerem (řešení zcela na míru). V případové studii si ukážeme, že intuitivně se nabízející rozhodnutí nemusí být vždy správné a může firmu dlouhodobě poškodit.

Poslední fází je potom (3) “Integrace,” kdy technologii ve firmě zavádíme jako součást hodnototvorných aktivit firmy.[1] Tato fáze je obvykle nejdelší a nejnáročnější, protože technologie se musí dostat lidem pod kůži a dochází k bolestivé změně existujících procesů. Z tohoto důvodu se někdy termíny „zavádění“ a „integrace“ zaměňují, dle našeho názoru je to však chyba, která svádí k zanedbání fáze iniciace a pořízení.

V následující sekci si nejprve objasníme důvody, proč se majitel rozhodl pro vývoj vlastního systému, a následně správnost tohoto rozhodnutí kriticky zhodnotíme.

Koupit nebo vyvinout

Jste majitelem malé přepravní společnosti s cca 20 zaměstnanci, která poskytuje vnitrostátní a mezinárodní transportní služby pro lokální firmy. Vedle toho nabízíte několik vozů k pronájmu. Tento rok jste navíc investovali do výstavby skladového prostoru, který je aktuálně nevyužívaný z důvodu razantního poklesu poptávky po krátkodobých skladech.

Na pravidelných setkáních v rámci asociace i v oborovém časopise se neustále mluví o digitalizaci. Drtivá většina doporučovaných řešení je z pohledu vaší firmy čisté science fiction, nicméně zaujala vás myšlenka CRM systému, tzn. systému řízení vztahu se zákazníky, který by vám poskytl seznam všech zákazníků, přehled o jejich aktivitách včetně aktuálních zakázek nebo faktur a jiných dokumentů, hodnocení reálné ziskovosti/problémovosti zákazníků a mnoho dalších užitečných údajů. Systém by měl současně monitorovat využití jednotlivých vozů, optimálně je přiradit k jednotlivým zakázkám a sledovat další důležité údaje. O nutnosti urychleně zavést CRM vás přesvědčila i konkurence, která jimi již disponuje, i tlak zákazníků, kteří vyžadují digitalizaci komunikace a větší transparentnost dodavatelů.

Na trhu existuje hned několik vhodných CRM řešení od zavedených značek. Velkou výhodou je i možnost integrace a komunikace v reálném čase s logistickými IT platformami zákazníka. Na druhou stranu, standardní řešení nabízejí však daleko více funkcí, než reálně potřebujete, customizace software je velmi drahá a vyžadují zaškolení pracovníků. Co vás však opravdu odradilo, je jejich vysoká pořizovací cena i každoroční poplatek za údržbu a aktualizace.

Začali jste se proto poohlížet o levnější alternativě a nakonec jste se rozhodli zakoupit řešení na míru od lokálního vývojáře. Jeho cena je nesrovnatelně nižší než u zavedených značek. Navíc, vývojář CRM systému už má zkušenosti s obdobnými projekty na míru. Vývojář vám nabízí velmi úzkou spolupráci v průběhu vývoje produktu i jeho zavádění. Od poskytnutých referencí víte, že vývojář iniciuje pravidelné schůzky, na kterých přímo s uživateli zkouší prototypy softwarů a konzultuje různé další vylepšení či změny. Teprve potom vývojář vyladí finální verzi. Vzhledem k jednoduchosti software nepočítáte s extra zaškolením zaměstnanců.

Nabízený software je z hlediska počtu funkcí poměrně jednoduchý, ale vývojář vám v případě potřeby další funkce doprogramuje. Software také neumožňuje integraci s dalšími IT systémy, které by si firma v budoucnu zakoupila, a vývojář vás otevřeně upozornil, že by to bylo opravdu drahé.

Diskuse

V této sekci se zamyslíme nad vhodností zvoleného řešení ze čtyř perspektiv: způsob pořízení, technologické faktory, firemní faktory a faktory vnějšího prostředí.

Faktory vnějšího prostředí

Ve fázi „iniciace“ patří mezi klíčové faktory úspěšného zavedení nové technologie především požadavky zákazníka a konkurenční tlak. Pokud zákazník danou technologii požaduje, nezbývá firmě nic jiného, než ji co nejrychleji zavést do praxe. Stejně efektivně působí i tlak konkurence, která technologii využívá jako zdroj konkurenční výhody.

V našem případě oba faktory firmu tlačí k co nejrychlejšímu zavedení CRM systému. Ovšem, podle našeho názoru, majitel podceňuje komunikaci se zákazníkem, takže hrozí, že vyvine řešení, které nebude kompatibilní s informačním systémem zákazníka, nebo zákazníkovi neposkytne požadovaná data. Volbou vlastního řešení se také majitel odřezává od přístupu k „nejnovějším technologiím,“ které do svých softwarů vkládají leadeři standardních CRM řešení.

Způsob pořízení technologie

Nyní se již přesouváme do fáze „pořízení.“ Praxe jednoznačně ukazuje, že nákup existujícího, standardizovaného softwarového řešení je vždy nejrychlejším a cenově nejefektivnějším způsobem, jak se dostat k nové technologii. Vývoj řešení na míru lze doporučit pouze v těch případech, kdy standardní softwarové řešení neexistuje nebo má firma naprosto specifické potřeby. Daní za customizaci je však delší a dražší vývoj.[2]

V naší případové studii se majitel rozhodl pro vývoj softwaru na míru z důvodu ekonomické výhodnosti. Bohužel, jedná se o častou chybu, kdy srovnáváme pouze pořizovací cenu a nikoli celkové náklady na vlastnictví (TCO). Vždyť majitel nezohledňuje čas, který on a jeho tým stráví nad vývojem produktu, nepočítá s náklady na aktualizaci softwaru, updaty, případnou integraci s budoucími IT systémy, zákaznickou podporou, nepřímými náklady při poruše software, náklady ztracených příležitostí kvůli opožděnému zavedení software atd.

Technologické faktory

Pokud jde o fázi „integrace,“ tak pravděpodobnost úspěšného zavedení software do firmy ovlivňují především tři technologické faktory: Komplexnost, Testovatelnost a Celkový přínos.^[3]

Jelikož zkoumaná firma nakupuje poměrně základní verzi CRM systému a probíhají pravidelné schůzky, kde se software testuje v praxi, má firma ideální podmínky pro snadnou integraci software. Pokud jde o celkový přínos, lze očekávat, že z hlediska uživatelů benefity jednoznačně převažují nad nevýhodami, takže i zde očekáváme snadnou integraci.

Firemní faktory

Druhým významným „integračním“ faktorem je Kompatibilita softwaru s existujícími aplikacemi a Kvalifikace zaměstnanců.[4]

Bohužel, majitel při vývoji CRM softwaru vůbec nevzal v úvahu nově vybudovaný sklad a není jasné, zda současná architektura CRM systému umožňuje integraci tohoto potenciálně významného zdroje příjmů. Stejně tak majitel nepočítá se zaškolením zaměstnanců, což může být do budoucna velký problém, protože ve firmě nepracuje nikdo, kdo by rozuměl obsluze, nemluvě o řízení customizovaného softwaru. V případě neočekávaných problémů, kdy nebude vývojář k dispozici, hrozí kolaps systému. Stejně tak nebude mít vývojář ve firmě partnera, který by spolupracoval na dalším zlepšování software či integraci s jinými software.

Shrnutí

Na základě předchozí diskuse se domníváme, že rozhodnutí vyvinout vlastní CRM systém bylo chybné z hlediska všech tří fází zavedení nové technologie, a firmám v podobné situaci bychom proto doporučili nákup standardizovaného CRM systému.

Doporučení pro praxi

Pokud jste majitelem menší firmy a uvažujete o zavedení nové technologie, měli byste se soustředit na tři fáze (viz Diagram):

Iniciace: pečlivě si rozmyslete, proč právě tato technologie a zda jsou vám faktory vnějšího prostředí (požadavky zákazníka a konkurenční prostředí) spíše nakloněny nebo hovoří proti vašemu záměru.

Pořízení: pečlivě si rozmyslete, zda novou technologii koupíte, vyvinete sami nebo necháte vyvinout. Především u menších firem a již existujících technologií je dobré pořídit standardní řešení od leadera trhu. Naopak u ryze nových technologií doporučujeme vlastní vývoj nebo alianci s partnerem. Náklady bychom měli vždy srovnávat metodou celkových nákladů na vlastnictví, tzn. zohlednit nejen pořizovací cenu, ale i všechny ostatní přímé a nepřímé náklady technologie v rámci životního cyklu.[5]

Integrace: pečlivě zvažte, zda nová technologie vyhovuje z hlediska Technologického (tzn. Komplexnost, Testovatelnost a Celkový přínos) i Firemního (tzn. Kompatibilita softwaru s existujícími aplikacemi a Kvalifikace zaměstnanců). Čím horší jsou vstupní podmínky, tím delší a náročnější integrace. To neznamená, že bychom se měli složitým technologiím vyhýbat, jen bychom měli počítat s náročnější, delší a dražší integrací.

Autoři:

Gabriel König & Jan Vašek, 2020

[1] Mathauer, M., & Hofmann, E. (2019). Technology adoption by logistics service providers. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management.

[2] Mathauer a Hofmann (2019)

[3] Mathauer a Hofmann (2019)

[4] Mathauer a Hofmann (2019)

[5] V moderní literatuře se setkáme dokonce i s konceptem Celková hodnota vlastnictví, kdy neporovnáváme jen náklady, ale i přínosy nakupovaného řešení (např. přínos pro koncového zákazníka, pohodlí pro zaměstnance atd.).

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 58044 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/digitalizace-v-male-prepravni-spolecnosti [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57938] => stdClass Object ( [nazev] => Digitalizace a iluze efektivní centralizace [seo_title] => Digitalizace a iluze efektivní centralizace [seo_desc] => [autor] => PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. [autor_email] => [perex] =>

Digitalizace ve smyslu přetváření a zpracování dat na informace pomocí analýz, grafů a modelů,[1] s sebou přináší nebezpečný fenomén, kterému budeme říkat Iluze efektivní centralizace. Vrcholní manažeři totiž digitalizaci vnímají jako příležitost díky kvalitnějším datům organizaci centralizovat, ještě aktivněji se zapojit do strategických činností svých podřízených, převzít a zkvalitnit rozhodovací proces a tím své organizaci přinést ještě větší hodnotu.[2] Naopak ze středních a funkčních manažerů se v tomto pojetí postupně stanou jen prostí operativci a vykonavatelé strategických rozhodnutí.

V tomto příspěvku si tento potenciálně velmi nebezpečný fenomén nejdříve ilustrujeme a objasníme na příkladu středně velkého průmyslového podniku, který s digitalizací teprve začíná, a následně doporučíme vhodná nápravná opatření.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Současná situace ve společnosti Alfa

Firma se zabývá výrobou sběratelských modelů a dalších doplňků. Firma je jednoznačný lídr na trhu a více než ¾ vyrobených produktů putuje na bohaté trhy v zahraničí. Jedná se o ryze českou firmu vedenou přímo majitelem. Vrcholní manažeři jsou odborníci na vývoj, výrobu a prodej modelů. Firma má přibližně 130 zaměstnanců a obrat okolo 150 milionů Kč, je rozdělená na úzce specializovaná výrobní střediska vedená středními manažery. Všichni manažeři jsou ve středním věku a profesně vyrostli v rámci firmy.

Organizační strukturu společnosti můžeme označit za převážně centralizovanou, to znamená, že klíčové rozhodovací pravomoci jsou v rukách vrcholných manažerů a centrálních funkcí, zatímco střediska mají spíše operativní úkoly a musejí velmi tvrdě interně bojovat o zdroje i moc.

Ve zkoumané firmě jsme oslovili čtyři klíčové manažery: CEO a Výrobního ředitele, kteří reprezentují vrcholný management, Marketingového ředitele, který představuje centrální funkce a Vedoucího střediska, který zastupuje střední management společnosti.

V následujících sekcích shrnujeme individuální rozhovory, které jsme pro přehlednost rozdělili do tří oblastí. Všimněte si, jak diametrálně odlišné je vnímání stejného problému jednotlivými stupni řízení.

Kvalitnější data a informace

Pohled CEO: Dostává všechna potřebná data, zajímá ho hlavně souhrnný přehled. Digitalizace ve firmě funguje již nyní a vyšší úroveň pomocí digitální reorganizace bude jenom k prospěchu. Za všechna data zodpovídá jeden zaměstnanec, který současně vede i sklad a další posílení správy dat není potřeba. Práce s daty v současném ERP systému je zdlouhavá kvůli množství produktů- určitě by pomohl nový software pro analýzu a zpracování dat.

Pohled Výrobního ředitele: Dostává data pouze, když si o ně řekne. Neexistuje kvalitní reporting. Potřebujeme více, kvalitnějších a „personalizovaných“ dat, to znamená konkrétní data o produktech a detailní analýzy produktů. Ideálně přehledně zpracovaný report každý týden nebo alespoň 1x za 14 dní. Sám nemá na vytváření analýz čas.

Pohled Marketingového ředitele: Data využívá poměrně hojně k různým marketingovým aktivitám jako reklama, design obalů a krabic, výběr influencerů. Kvalitních dat je nedostatek, což vede k suboptimálnímu marketing. Data si vyhledává většinou sám, protože mu nevyhovuje spolupráce s pověřeným zaměstnancem. Chybí mu interní datový expert, který by data „oživil.“ Ocenil by mnohem hlubší analýzy, podrobnější data, systematičtější zpracování a pravidelné reporty.

Pohled středního manažera, vedoucího střediska: Analýzy získává přímo od CEO jako „hotový produkt,“ který není k diskusi. V současnosti ve firmě není člověk, který by data dokázal připravit a zanalyzovat. Akutně potřebuje podporu CEO pro digitalizaci pro lepší rozhodování z hlediska střednědobého a dlouhodobého portfolia produktů. Nemá čas sám data zpracovávat, potřebuje jasnou analýzu pro rozhodování. Při zdařilé digitální reorganizaci očekává růst tržeb až o 15 %.

Lepší vedení a koordinace

Pohled CEO: Koordinaci mezi středisky zaštiťuje CEO a výrobní ředitel. Ve firmě je patrný boj středisek o moc, což se projevuje konfrontační a houstnoucí atmosférou na schůzích, zhoršením sdílení informací, špatnou koordinací projektů a absencí spolupráce mezi jednotlivými středisky. Větší přístup k informacím by mohl tuto rivalitu a boj o zdroje v rámci firmy ještě posílit.

Pohled Výrobního ředitele: Za koordinaci projektů a středisek je přímo zodpovědný. Myslí si, že obojí je nyní na velmi dobré úrovni a digitalizace by mohla situaci zlepšit, posílit jeho pozici a umožnit mu ještě efektivnější řízení a koordinaci. Soupeření o vliv registruje, ale nepřikládá mu vysokou váhu, protože něco takového je ve firmách normální.

Pohled Marketingového ředitele: Koordinace mezi středisky považuje za slabou a rychlejší digitální reorganizace v oblasti řízení projektů by řízení středisek jednoznačně prospěla. Soupeření o moc mezi středisky registruje a myslí si, že by s tím CEO a výrobní ředitel měli rychle něco dělat. Rozhodovací pravomoci by ponechal/přesunul na úrovni vedoucích středisek, které považuje za experty.

Pohled středního manažera, vedoucího střediska: CEO odpovědný za koordinaci se snaží měřit všem stejně. Soupeření o přízeň vedení mezi středisky jednoznačně probíhá a více dat by jej ještě posílilo.

Organizační struktura

Pohled CEO: CEO, který je současně majitelem i jednatelem, si svou velkou moc a centralizaci kontrolních i rozhodovacích pravomocí uvědomuje. Firmu již takto řídí 30 let, zná každého ve firmě a rád problémy řeší přímo s odpovědnými pracovníky. Ještě větší centralizace se nebojí, protože lepší data mu umožní lepší rozhodování. Na druhou stranu půjde zanedlouho do důchodu a chtě nechtě musí společnost decentralizovat, k čemuž by měla pomoci právě digitalizace. Snaží se proto zajistit kvalifikované lidi i na pozice vedoucích středisek a celkově pozvednout profesionalitu managementu ve firmě.

Pohled Výrobního ředitele: Když na pozici nastupoval, měl velmi dominantní roli při vedení středisek a doslova centralizovaně dohlížel nad všemi středisky. Tím, jak firma rostla, rostla i síla a autonomie jednotlivých středisek a jedno dokonce nyní reportuje přímo CEO. Věří, že digitalizace povede k další decentralizaci firemní struktury. Má však z tohoto trendu obavy, protože daní za decentralizaci bude duplikace činností, nesystematická a chaotická práce.

Pohled Marketingového ředitele: Přiklání se k vyšší decentralizaci. Myslí si, že není dobře, aby na datech „seděl“ vrcholný management na střediska pouštěl pouze vybraná data. Chápe, že je to pro vedení takto lepší, ale myslí si, že vedoucí středisek by s daty naložili lépe.

Pohled středního manažera, vedoucího střediska: CEO z pozice síly a bez konzultací přijímá všechna strategická rozhodnutí týkající se jeho střediska a jeho funkce je „souhlasící idiot,“ který vše zavede do praxe. Jelikož má s CEO skvělé vztahy, tak mu současný stav nevadí.

Shrnutí případové studie

Všichni respondenti se shodnou, že firma nutně potřebuje vyšší míru digitalizace dat ve smyslu jejich konverze na informace. Vždyť kromě CEO mají všichni manažeři poměrně obtížný přístup k potřebným datům a analýzám, akutně jim chybí „personalizované“ analýzy pro důležitá rozhodnutí. Současně se potvrzuje, že firmě chybí odborník pro práci s daty i proces, který by data na informace pravidelně, kvalitně a do hloubky transformoval a sdílel. Bude však nutno přesvědčit CEO, který jako jediný potřebná data má, a zatím potřebu kvalitnějších dat pro všechny jako prioritu nevnímá.

Z hlediska kooperace a vedení středisek panuje shoda, že současný stav není optimální. Liší se však názory na správné řešení, protože všichni respondenti digitalizaci vnímají jako příležitost posílit své rozhodovací pravomocí, což však může interní boj o moc ještě posílit a společnost paralyzovat.

Konečně, současná, velmi centralizovaná struktura vrcholným manažerům vyhovuje, protože jim garantuje kontrolu i rozhodovací pravomoci. Reálně hrozí, že digitalizace tento trend ještě posílí a nezabrání mu ani dobře míněná, ale v praxi jen vlažně prosazovaná decentralizace ze strany CEO.

Iluze efektivní centralizace v praxi

Případová studie názorně ukazuje jev, který jsme pracovně nazvali Iluze efektivní centralizace, kdy vrcholní manažeři vnímají digitalizaci jako nástroj pro centralizaci dat, vytvoření prakticky zcela centralizované organizační struktury s následným utužením kontroly a převzetím strategických rozhodovacích pravomocí.

Následující Schéma však ukazuje, že tato iluze stojí na mylných předpokladech a centralizace umožněná digitalizací ve svém důsledku vede k neefektivnímu rozhodování. Pojďme se na jednotlivé řádky podívat podrobněji a hned se zamysleme nad vhodnými nápravnými opatřeními.

I. Digitalizace přinese více a lepší informace, což povede k lepšímu rozhodování

Bohužel, věci jsou jen zřídka takto jednoduché. Digitalizace sice vede k obrovskému množství disponibilních dat, ovšem neočekávaným negativním důsledkem bývají nekvalitní a nekompletní data, zahlcení daty, přeceňování přínosu reálného přínosu dat, chybějící znalosti a dovednosti informace smysluplně využít v rozhodovacím procesu.

Vrcholným manažerům proto doporučujeme (1) najmout datového experta, který dokáže z dat vydolovat informace a (2) zapojit do rozhodovacího procesu lokální manažery, kteří mají potřebné tacitní, expertní i lokální znalosti, aby informace správně vyhodnotili a společně s vrcholnými manažery dospěli ke správnému závěru.[3]

II. Digitalizace umožní lepší vedení podřízených středisek a lepší koordinaci

Druhá iluze vychází z jednoduchého předpokladu, že kvalitnější informace umožní vrcholným manažerům lépe řídit podřízená střediska a lépe jejich práci koordinovat. Realita je však opět daleko prozaičtější. Místo lepšího vedení mají vrcholní manažeři zasahovat do kompetencí lokálních manažerů, což samozřejmě budí nedůvěru. Soutěž o vzácné zdroje, která se díky transparentním informacím koncentruje v rukách vrcholných manažerů, vede k nezdravému soutěžení o přízeň vedení, neochotě odkrývat karty, sdílet informace i spolupracovat na projektech, ze kterých by primárně těžila pouze jedna strana. Jinými slovy, vrcholní manažeři-arbitři se díky transparentním datům stávají účastníci interního mocenského boje. Konečně, především u firem, které byly zvyklé na koncentraci všech dat v rukou vrcholných manažerů, může být nepříjemným překvapením, kolik informací střední manažeři najednou mají, a že se chtějí aktivně zapojit do rozhodovacího procesu.

III. Digitalizace umožní větší centralizaci a následně i vyšší přidanou hodnotu vrcholných manažerů

Poslední iluze vychází z předpokladu, že koncentrace rozhodování v rukách vrcholných manažerů zvyšuje kvalitu rozhodnutí a tudíž firmě přináší vysokou přidanou hodnotu. Stejně tak je iluze, že zcela centralizované organizace jsou nejefektivnější. Snad jedinou výjimkou jsou zásadní krize, kdy je potřeba krátkodobě koncentrovat rozhodovací pravomoci k provedení neodkladných a bolestivých změn. Určitě se najde spousta dalších případů, kdy je centrální rozhodování optimální, nicméně daní za tento komfort je trvalá ztráta motivace středních manažerů, skryté i otevřené kompetenční spory i sabotáž iniciativ, které přišly „shora.“ Nemůžeme dostatečně zdůraznit, jak je absence oboustranné vertikální komunikace pro dlouhodobý rozvoj firmy škodlivá.

Jediným efektivním nápravným opatřením je odhodlání vrcholných manažerů delegovat zajímavou a odpovědnou práci na střední manažery, poskytnout jim prostor pro vlastní iniciativu a nechat je poučit se z chyb, odolat pokušení překračovat jasně stanovené kompetence bez ohledu na to, jak „oprávněné to v tomto konkrétním případě je,“ a stanovení společných KPI, které doslova vynucují konstruktivní spolupráci mezi vrcholnými a středními manažery.

Závěr

Tento příspěvek byl primárně určen všem manažerům, kteří začínají s digitalizací svých firem a kteří chtějí digitalizaci využít k větší centralizaci rozhodování. Snad se nám podařilo názorně ukázat neblahý vliv Iluze efektivní centralizace, upozornit na neočekávané negativní důsledky tohoto kroku a doporučit vhodná nápravná opatření. Věříme, že mnoho manažerů tento problém intuitivně vnímá a náš příspěvek jim pomohl otevřít interní diskusi a vyhnout se zbytečným chybám.

Autoři:

Jakub Nademlejnský, Jan Vašek, 2021

[1] RITTER, Thomas a Carsten Lund PEDERSEN. Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management 2020, 86, 180-190.

[2] Náš příspěvek se inspiroval vynikajícím článkem J. Schmitta a kolektivu, kteří zkoumají názory manažerů na měnící se roli centrály v kontextu digitalizace. SCHMITT, Jan, Benoit DECRETON a Phillip C. NELL. How corporate headquarters add value in the digital age. Journal of Organization Design. 2019, 8(1).

[3] V této sekci jsme rozpracovali doporučení formulovaná v článku J. Schmitta a kolektivu (2019).

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57938 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/digitalizace-a-iluze-efektivni-centralizace [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57697] => stdClass Object ( [nazev] => Zavádění Robotic Process Automation v podniku [seo_title] => Zavádění Robotic Process Automation v podniku [seo_desc] => Robotic Process Automation je vyšší forma automatizace, která napodobuje člověka díky kombinaci Umělé inteligence se Strojovým učením. [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

V tomto příspěvku si klademe otázku, jak firma v praxi zavádí Robotic Process Automation (RPA) a jak může svůj současný proces ještě vylepšit na základě zkušeností odjinud. Pro případovou studii jsme si vybrali implementaci RPA v nadnárodní společnosti zabývající se prodejem sportovních potřeb.

Věříme, že náš článek je pro manažery zajímavý hned z několika důvodů: (1) jednoduše vysvětluje principy Robotic Process Automation, (2) ukazuje proces implementace RPA v konkrétní firmě, (3) na základě diskuse se zodpovědnými manažery a odborné literatury doporučuje snadno implementovatelné zlepšení současného procesu, (4) vylepšený proces je relevantní pro všechny typy digitálních inovací zaváděných v rámci Průmyslu 4.0.

Ještě než se ale pustíme do analýzy konkrétního implementačního procesu, stručně si koncept RPA připomeňme a strukturujme.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Co je to Robotic Process Automation

Představte si, že následkem prodeje části společnosti odchází více než polovina zaměstnanců pod novou právní entitu. To samozřejmě znamená převést stovky, možná tisíce administrativních údajů o pracovnících do nového systému. V ideálním případě mají obě firmy stejný HR systém a data stačí jednoduše migrovat. V praxi se však setkáváme spíše s horou papírů, které musí každý zaměstnanec vyplnit a které potom pracovníci Personálního oddělení manuálně zavedou do systému. A přesně pro podobné případy je zde technologie Robotic Process Automation (RPA).

RPA je vyšší forma automatizace, která napodobuje člověka díky kombinaci Umělé inteligence se Strojovým učením a zajišťuje opakované, standardizované, vysoko-objemové činnosti s minimální přidanou hodnotou, které do té doby museli dělat lidé.

Je velmi důležité, že na rozdíl od automatizace nevyžadují roboti změnu existujících IT systémů a využívají je podobně, jako by to dělali lidé. V praxi to funguje tak, že robot se připojí do systému, vloží data, provede zadané úkoly a zase se odpojí. Typicky se jedná o ty nejnudnější činnosti jako přenášení informací nebo dokumentů z jednoho místa na druhé.

Graf 1 názorně ukazuje, kdy použít automatizaci, kdy je optimální RPA a kdy činnost ponechat lidem: (1) Automatizaci využíváme vždy, když máme spoustu transakcí, které řešíme stále stejným procesem, (2) robotizaci využíváme u všech repetitivních úkolů, které nejsou zcela standardizované a nemají dostatečné objemy, aby se automatizace vyplatila, (3) lidem (zatím) ponecháváme všechny nepravidelné a vysoce variabilní činnosti, které je potřeba kreativně vyřešit.[1]

Graf 1, upraveno dle Aalst et al., 2018.

V současnosti rozlišujeme tři typy robotů: (1) Proboti zpracovávají data na základě jednoduchých, standardizovaných pravidel, (2) Knowboti prohledávají internet, kde shromažďují a uchovávají uživatelem požadované informace, (3) Chatboti fungují jako virtuální pracovníci a odpovídají na dotazy zákazníků v reálném čase.[2]

Krásným příkladem využití RPA je zpracování vratek v e-shopech. Z pohledu prodejce se jedná o poměrně nákladný a více stupňový proces, který však díky standardizaci a jasným pravidlům může zcela převzít robot: zaevidovat vratku ve všech systémech, poslat potvrzení zákazníkovi, aktualizovat skladové zásoby, uvolnit platbu nebo poslat zákazníkovi náhradu, atd.[3]

Zkušenosti ukazují, že technologie RPA je jedním z nejefektivnějších řešení automatizace s ohledem na okamžitou redukci nákladů, minimální chybovost, jednoduchý management a rychlou implementaci, vysokou přidanou hodnotu, nízké riziko a vysokou návratnost investice.[4]

Tento stručný úvod samozřejmě nemohl pokrýt všechny aspekty RPA. Zájemcům o hlubší rozbor mohu doporučit například velmi srozumitelný článek od P. Hofmana a kolektivu.[5]

Případová studie: Současný proces zavádění RPA

V této sekci se podíváme na současný proces zavádění RPA v konkrétní společnosti (viz Schéma I.).

Schéma I: současný proces zavádění RPA ve společnosti, vlastní zpracování

Aby Společnost s implementací RPA mohla začít, je třeba se detailně seznámit s podnikovými procesy a identifikovat ty, které mají největší potenciál robotizace, tzn. vysoká frekvence daného procesu, vysoká úroveň standardizace, tedy minimální počet alternativních scénářů, dlouhá životnost programů, na kterých bude RPA operovat a malá přidaná hodnota daného procesu.

Tento první krok považujeme za klíčový, protože klade zásadní otázku: Skutečně potřebujeme RPA? Současně bychom si měli nastavit svá očekávání a cíle, tedy hlavní motivátory projektu: Chceme po implementaci RPA sledovat vysoké ROI? Nebo nám jde čistě o eliminaci procesů bez přidané hodnoty a zpříjemnit našim zaměstnancům práci, bez ohledu na ROI? Pomocí této otázky se dá zjistit, jaké jsou.

Dalším faktorem úspěšné implementace je vysoká úroveň znalosti daného procesu, který pro zjednodušení nazvu Procesní know-how. V průběhu detailní analýzy vybraného procesu se snažíme zohlednit veškeré scénáře, které mohou při průběhu nastat i jejich pravděpodobnost a případné následky. Zajímá nás, jaká data vstupují do procesu a jaké informace vystupují ven. Tato analýza ideálně probíhá přímo s vlastníkem procesu a jeho četným pozorováním.

Třetím faktorem úspěšné implementace RPA jsou Nástroje, které použijeme. V současnosti existuje hned několik nástrojů, resp. programů, které se k RPA automatizaci využívají. V současnosti je podle společnosti Gartner leaderem na trhu společnost UiPath a její UiPath Studio.[6] Nástrojem může být i zajištění RPA kompletně z externích zdrojů. Zde je ale potřeba být opatrný kvůli citlivosti dat a především u finančních procesů tento přístup nedoporučujeme.

Velmi významným krokem zavádění RPA je definice Budoucího očekávaného stavu. To znamená, o kolik se sníží potřeba lidského kapitálu na vykonávanou činnost, sníží se chybovost a proces se zrychlí. Například při přepisu faktury do interního systému se proces zefektivnil 20x, když klesl ze 120 na 6 sekund. Výstupem tohoto kroku je i specifický plán, který zohledňuje dopad na lidské zdroje po implementaci RPA.

Vývoj RPA probíhá v nástroji, který byl zvolen v předchozích fázích. Smyslem tohoto článku není vývoj konkrétního RPA, proto na Obrázku I pouze schematicky znázorňujeme jednotlivé vývojové fáze systému: (1) Vývojáři začínají identifikací procesu, který budou automatizovat. (2) Tento proces rozdělí do několika kroků a (3) analyzují jednotlivé rozhodovací uzly, což je zásadní pro správné naprogramování robota. Pokud je tento krok zanedbán, hrozí že proces bude nestabilní a nepředvídatelný. (4) Dalším krokem je zhodnocení variant změn, které je třeba zavést pro úspěšné chování robota. Může se jednat například o úpravu formátu dokumentů do standardní podoby. (5) Posledním krokem je samostatný vývoj a následná optimalizace.

Obrázek I: Postup při vývoji RPA, vlastní zpracování

Posledním krokem je spuštění naprogramovaných robotů a s tím související optimální využití uvolněných lidských zdrojů. Například Společnost se nyní soustředí na RPA ve finanční oblasti, tedy primárně práce účetní a pokladníka. Tito pracovníci mají unikátní know-how a vzdělání v oblasti financí a mohou být převedeni na práci s daleko vyšší přidanou hodnotou jako je finanční plánovaní, analýza nákladů, cash managementu, nebo dokonce se z nich mohou stát procesní finanční analytici, kteří budou systematicky vyhledávat další procesní inovace.

Vylepšený proces zavádění RPA

Přestože se může výše popsaný proces jevit jako optimalizovaný, praktická zkušenost ukazuje, že je stále co zlepšovat. Prostudovali jsme proto odbornou literaturu, zda někdo nenavrhl efektivnější proces. Naše volba padla na článek autorů Cordeiro, Cooper a Ferro,[7] který současný proces ve zkoumané společnosti obohacuje hned o tři potenciálně důležité inovace: (1) pilotní projekt, (2) zakotvení RPA do širší digitalizační strategie společnosti a (3) sdílení přínosu RPA v rámci hodnotového řetězce společnosti. Pojďme si tyto tři inovace stručně vysvětlit a doplnit o pohled klíčových manažerů zkoumané firmy, tedy interního specialisty na procesní mapování a RPA, finančního ředitele, a globálního leadera pro implementaci RPA.

Pilotní projekt představuje vývoj a testování PRA v omezeném rozsahu, abychom včas identifikovali případné bariéry implementace, získali zkušenosti pro širokou implementaci v rámci firmy, odhadli reálné náklady, přínosy i rizika projektu. Teprve na základě Pilotního projektu můžeme rozhodnout, zda v celopodnikové implementaci pokračovat nebo se musíme vrátit na začátek a redefinovat potřeby / získat dodatečné know-how / posílit lidské zdroje.

Je zajímavé, že naši experti se neshodli, zda tento krok do firemního procesu zavést. Expert na procesní plánování jej považuje za zbytečný, protože „v současnosti existují stovky dostupných případových studií, ze kterých lze čerpat data, nutná pro rozhodnutí a způsob implementace RPA. Tyto příklady dobré praxe můžeme jednoduše aplikovat v naší firmě a ušetřené náklady a úsilí věnovat dokončovacím fázím projektu.“ Naopak finanční ředitel i globální leader považují pilotní projekt za klíčový krok, který (ne)obhájí smysluplnost projektu, Dále prokáže avizované výhody a tým připraví na řešení očekávaných problémů. které by mohly po implementaci vzniknout. Konečně, pilotní projekt potvrdí nebo vyvrátí ekonomické cíle a ukáže, zda kapacitní a technická úroveň projektového týmu je na požadované úrovni pro úspěšné dokončení projektu.

Další významnou inovací je zakotvení RPA do širší digitální strategie společnosti. Jednak je důležité, aby PRA zapadala do celkové digitální strategie, jednak by měla harmonicky rozvíjet všechna oddělení, a konečně musí být kompatibilní se zbytkem dodavatelsko-odběratelského řetězce.

Zde naši respondenti zdůraznili význam podpory ze strany mateřské společnosti, soulad s globální strategií, ale také správné načasování implementace. Velmi důležité je i zvážit, které komplementární projekty, či procesní změny je potřeba uskutečnit, aby implementace technologie přinesla maximální užitek. Současně naši experti varovali před ekonomicky neefektivní, z hlediska provázání procesů nekoordinovanou a zbytečně uspěchanou digitalizací, která nadělá více škody než užitku. Dalším Společnost, kde se technologie 4.0 implementuje, může být připravena, ale nemusí být vhodná doba pro implementaci.

Právě sdílením PRA v rámci hodnotového řetězce[8] firmy se zabývá poslední inovace. Jinými slovy, úspěšně implementované PRA by firma měla implementovat v celém interním i externím hodnotovém řetězci, což povede k optimalizaci procesů, zvýšení flexibility, zrychlení sdílení informací i posílení rozhodovacích procesů, a následně i k vyšší úrovni digitalizace celé firmy.

U široké a otevřené komunikaci v rámci hodnotového řetězce byli naši respondenti velmi opatrní, protože efektivní implementace RPA (a dalších technologií průmyslu 4.0) může firmě přinést konkurenční výhodu, a tudíž by Společnost měla z komunikace vynechat dodavatele a zákazníky s podobným core businessem. Naopak, intenzivní Interní komunikace je základ úspěchu, jednak kvůli proškolení a aktivnímu zapojení všech zaměstnanců, kterých se RPA přímo nebo nepřímo dotkne, a jednak kvůli sdílení know-how a vytvoření podhoubí pro další disruptivní inovace.

Když diskusi shrneme, všechny tři navrhovaná zlepšení mohou výrazně zefektivnit proces zavádění RPA ve zkoumané firmě (viz upravené Schéma II). První dvě inovace jsou relevantní především pro zcela nové projekty a umožní firmě vybrat ten nejvhodnější projekt, alokovat potřebné zdroje, vyzkoušet jej „v malém“ v praxi a zasadit do širšího strategického kontextu firmy. Třetí inovace potom nabádá k intenzivnímu sdílení RPA s interními i externími zainteresovanými stranami (stakeholdery), přičemž obsah sdíleného know-how do velké míry závisí konkrétním firemním kontextu.

Závěr

Cílem našeho příspěvku bylo stručně představit Robotic Process Automation a ilustrovat proces jejího zavádění do praxe v konkrétní společnosti. Následně jsme se pokusili ukázat, jak využít doporučení odborné literatury k dalšímu vylepšení firemního procesu. Domníváme se, že námi navržená implementační metoda je relevantní pro všechny typy digitálních inovací průmyslu 4.0.

Autoři:

Jacík Filip, Jan Vašek, 2020

[1] van der Aalst, W.M.P., Bichler, M. & Heinzl, A. (2018) Robotic Process Automation. Bus. Inf. Syst. Eng. 60, pp. 269–272.

[2] Zdroj: https://searchcio.techtarget.com/definition/RPA

[3] Zdroj: https://enterprisersproject.com/article/2019/5/rpa-robotic-process-automation-how-explain

[4] Zdroj: https://enterprisersproject.com/article/2020/6/rpa-robotic-process-automation-8-habits-success

[5] Hofmann, P., Samp, C., & Urbach, N. (2020). Robotic process automation. Electronic Markets, 30(1), 99-106.

[6] Zdroj: https://www.uipath.com/newsroom/c-level-executives-want-employees-to-have-automation-ai-skills

[7] Cordeiro, Gabrielly & Cooper, Robert & Ferro, Rodrigo. (2019). Theoretical proposal of steps for the implementation of the Industry 4.0 concept. Brazilian Journal of Operations & Production Management. 16. 166-179.

[8] V tomto příspěvku bohužel nemáme prostor podrobně vysvětlit princip hodnotového řetězce. Zájemcům však můžeme doporučit velmi přehledný článek, který porovnává různé perspektivy Value chain analýzy: https://www.consuunt.com/value-chain

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57697 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/zavadeni-robotic-process-automation-v-podniku [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57655] => stdClass Object ( [nazev] => Recenze knihy: Jak porozumět profesionálním nákupčím [seo_title] => Recenze knihy: Jak porozumět profesionálním nákupčím [seo_desc] => Recenze knihy Understanding the professional buyer: What every sales professional should know about how the modern buyer thinks and behaves. [autor] => [autor_email] => [perex] =>

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Recenze ve zkratce

Přehledný a srozumitelný úvod do moderního nákupu pro nenákupčí, vhodný pro začínající a středně pokročilé prodejce. Zaměřeno spíše na větší firmy se sofistikovanou nákupní organizací. Někdy příliš zjednodušující doporučení. Digitální transformaci nákupu se kniha věnuje jen okrajově.

Recenze podrobně

Autoři Peter Cheverton a Jan Paul van der Velde si se ve své knize snaží odpovědět na klíčovou otázku: Co by měl prodejce vědět o tom, jak moderní nákupčí myslí a jak se v praxi chovají, přičemž Kapitola 13 shrnuje to nejdůležitější z knihy:

Jak vypadají nákupní procesy zákazníka?
Jakou má zákazník nákupní strategii?
Jak vyspělý je nákup zákazníka?
Jak zlepšit komunikaci a spolupráci se zákazníkem?
Kde se nacházím v nákupních maticích zákazníka?
Kde mám rezervy ve vyjednávání?
Mám správně nastavenou cenotvorbu?
Co je pro zákazníka důležité a jak díky tomu mohu zlepšit jeho hodnotovou nabídku?
Máme správně nastavenou intenzitu vztahu?
Jak mohu zlepšit postavení nákupčího?

Čtrnáct krátkých kapitol postupně odpovídá na každou z nich. Autoři vždy téma srozumitelně a přehledně představí a na závěr doporučí Správnou reakci prodejce. Například hned ve druhé kapitole radí, jak využít frustraci nákupčích, kteří se často považují za upozaděné a nedoceněné: (1) některým nákupčím můžeme pomoci posílit jejich postavení, (2) někteří nákupčí nechtějí moc, ale pouze bezproblémovou spolupráci a žádné stížnosti od interních zákazníků, (3) pokud je to pravda, vyplatí se někdy nákupčí obejít a hledat spojence jinde.

Při čtení knihy bychom měli mít na paměti, že autoři hovoří především o větších firmách s poměrně sofistikovaným nákupem. To je zvláště patrné v Kapitole 8, věnované řízení na úrovni nákupní kategorie, nebo v Kapitole 11, kde se hovoří o komplexním řízení dodavatelů a elektronizaci nákupu. Spíše začátečníkům jsou potom určeny Kapitoly 9 a 10 zasvěcené komerčnímu vyjednávání a cenotvorbě.

Zvláštní pochvalu si naopak zaslouží Kapitola 6 zaměřená na Organizaci nákupní funkce. Autoři zde velmi hezky vysvětlují zásadní rozdíl mezi jednotlivými úrovněmi vyspělosti nákupu, a co to znamená pro prodejce. V Tabulce jsem se pokusil shrnout klíčové myšlenky a identifikovat tři propasti, kterými nákup prochází a které znamenají zásadní změnu práce prodejního týmu. Stejně zdařilá je i následující diskuse o vlivu centralizace nákupu na činnost prodejců. Autoři ukazují, jak se musí úspěšný prodejce adaptovat při přechodu z lokálního nákupu na „lead“ nákup, případně na zcela centralizovaný nákup.

V jednoduchosti a stručnosti je síla a autorům se podařilo na 190-ti stranách shrnout to nejdůležitější z moderního nákupu pro nenákupčí. Oceňuji, že autoři neexperimentovali, ale vybrali prověřené a v nákupu reálně používané metody a postupy.

Naopak, za největší slabinu publikace považuji sklon k přílišnému zobecnění v oddílu Správná reakce prodejce, který je občas zkratkovitý, nebezpečně zjednodušující a některé myšlenky se opakují. Především pro zkušenější obchodníky, kteří nevěří na univerzální řešení, mohou být doporučení obtížně stravitelná. Na druhou stranu, nenašel jsem nic, co bych považoval za vyložené chybné, takže jsem si jen pomyslel, „neplatí vždy a všude,“ a šel dál.

Přestože kniha vyšla již v roce 2011, neztratila nic ze své aktuálnosti. Samozřejmě by si zasloužila rozsáhlou kapitolu o digitální transformaci nákupu a především Nákupu 4.0. Na druhou stranu, nic nebrání nastudovat si tuto oblast z jiných zdrojů.

Knihu bych doporučil středně pokročilým prodejcům, kteří chtějí lépe pochopit moderní firemní nákup a odrazuje je často složitá terminologie a detailnost odborných nákupních publikací. Druhou cílovou skupinou jsou studenti Řízení nákupu a logistiky, pro které může být kniha vynikajícím úvodem do firemního nákupu.

Bibliografická informace

Cheverton, P., & Van der Velde, J. P. (2011). Understanding the professional buyer: What every sales professional should know about how the modern buyer thinks and behaves. London: Kogan Page Publishers, 191 pages.

Autor:

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57655 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/jak-porozumet-profesionalnim-nakupcim [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57337] => stdClass Object ( [nazev] => Diagnostické nástroje pro digitální transformaci nákupu ke stažení [seo_title] => Diagnostické nástroje pro digitální transformaci [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

V příloze tohoto příspěvku naleznete hned pět diagnostických nástrojů pro digitální transformaci nákupu ve formátu excel. Jedná se o velmi jednoduché testy, které se zaměřují na připravenost oddělení na digitální transformaci. Všechny testy jsou inspirovány odbornou literaturou, pokusil jsem se je však vhodně doplnit a adaptovat na situaci v nákupu.

Osobně vnímám tuto sérii jako pět různých pohledů na téma Lidé v průběhu digitální transformace nákupu, které podávají poměrně ucelený obrázek o aktuálním stavu ve společnosti.

Pojďme si jednotlivé testy představit podrobněji:

(1) Digitální zralost nákupu = poskytuje "helikoptérový" pohled na digitální zralost nákupního oddělení. Na základě stručných definic se můžete zamyslet, zda jste na správné úrovni, a pokud ne, jak se tam posunout. Zajímavý může být i koncept „digitální propasti,“ která konceptualizuje evoluční a revoluční fáze digitální transformace.

(2) Pravděpodobnost akceptace e-nákupního nástroje = na základě čtyř klíčových faktorů můžete poměrně snadno odhadnout úspěšnost zavádění konkrétního e-nástroje. Tento jednoduchý nástroj odpovídá na otázku, proč tolik nákupních e-nástrojů úspěšně zavedeme, ale neúspěšně využíváme v praxi.

(3) Digitální připravenost nákupu spočívá na pěti pilířích. Pod-otázky odhalí skryté bariéry i potřebná nápravná opatření. Tabulka současně naznačuje, co se stane, když chceme nákup digitálně transformovat tzv. „na sílu.“

(4) Absorpční kapacita firmy se snaží pochopit, proč nákupní oddělení (ne)dokáže zachycovat a zpracovat a využít nové technologie. Domnívám se, že Absorpční kapacitě manažeři nevěnují dostatečnou pozornost, se všemi negativními důsledky pro technologické inovace.

(5) Technologie nákupu 4.0. Na základě analýzy odborné literatury jsme vybrali ty nejdůležitější technologie a nástroje, které definují Nákup 4.0. Zájemci si mohou své současné znalosti prověřit a vyhledat si technologie, které jsou zatím mimo jejich radar.

Podrobný rozbor a diskuse ke každému diagnostickému nástroji je na programu prvního dne kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu, ale věřím, že zkušení manažeři dokáží výsledky sami interpretovat a správně rozhodnout, co dále. Ke každému testu uvádím i zdroje, takže si zájemci mohou příslušný článek dohledat, detailně prostudovat a porovnat rozdíly.

Tabulka ke stažení

Autor:

Jan Vašek, 2020

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] => [urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57337 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/diagnosticke-nastroje [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57589] => stdClass Object ( [nazev] => Případová studie: Krátkodobé úspory v oblasti nákupu a řízení IT [seo_title] => Případová studie: Krátkodobé úspory v oblasti nákupu a řízení IT [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Zveřejňujeme kapitolu z připravované knihy „Nákup v krizi: Krátkodobé úspory v oblasti nepřímého materiálu,“ kterou chystáme na konec března 2021.

Nákup a řízení IT dnes v drtivé většině firem patří mezi strategické nákupní kategorie. A rozhodně se nejedná o levnou záležitost z hlediska jednorázových investic do pořízení hardware a software, náklady na vývoj nových řešení, poplatky za integraci a customizaci, licenční poplatky a aktualizace či zákaznická podpora.

Bohužel, ve spoustě firem se nákupčí s IT projekty příliš často nepotkávají a proto jim chybí zkušenosti, kredibilita i potřebná sebedůvěra. Velký problém je paradoxně i centralizace nákupu IT, protože centrála nezná lokální kontext a krátkodobé úspory se omezují na „obvyklé podezřelé,“ to znamená bezhlavě škrtat. Je proto pochopitelné, že z hlediska krátkodobých úspor se nákupčí na oblast IT vrhají až mezi posledními, což je škoda, protože existuje mnoho poměrně jednoduchých a efektivních pák, jak rychle vygenerovat úspory a současně krizi využít k nastartování střednědobých úsporných iniciativ.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Jak je pro strategické kategorie typické, klíčem ke krátkodobým IT úsporám nejsou agresivní nákupní techniky, ale partnerský přístup a společná expertní revize IT strategie z hlediska spotřeby, specifikace, množství i cen:

„Při hledání IT úspor musíme začít vždy u sebe a podívat se na IT nejprve jako na aktivum, potom jako na nástroj, a teprve nakonec jako na nákupní kategorii. Perspektiva aktiva znamená, že primárně hledáme příležitosti snížit spotřebu, optimalizovat množství i specifikaci. Perspektiva nástroje znamená, že srovnáváme přínosy versus náklady. Největší krátkodobé úspory můžeme paradoxně dosáhnout vhodnou investicí do IT. A teprve úplně nakonec hledáme cenové úspory.

Jestli přijdeme za dodavatelem s otevřenými kartami a ukážeme jim, že firma má problém, tak jsou ochotni pomoci a bývají i docela kreativní. Když ale na ně zaútočíme s tím, že šetříme, protože všichni ostatní šetří, a přitom se nic zásadního ve firmě neděje, tak bude opravdu těžké něčeho dosáhnout, zvláště pak u kritických IT aplikací.

Při stanovení vyjednávací strategie bychom také měli vzít v úvahu, zda se jedná o českou firmu nebo pobočku nadnárodního kolosu. U posledně jmenovaných je potřeba s lokálním zastoupením hledat řešení, které nám pomůže a současně je pro ně interně proveditelné.“

Pokud nákupčím chybí potřebné know-how, je na místě najmout externího poradce, který ví, kde mají firmy v nákupu IT rezervy. Normálně by se iniciativa setkala s obrovským odporem IT oddělení i odborných útvarů, ale v krizi, kdy se nemilosrdně škrtají rozpočty, to může být jediná šance, jak alespoň něco zachránit.

Pojďme si nyní jednotlivé nákupní páky představit na konkrétních příkladech:

1. Spotřeba

Prodloužit životnost

Rychlým a efektivním krokem je prodloužit životnost hardware. Prostě laptop nebo telefon vyměníte až za tři roky, místo dvou. Pokud to zavedete v celé firmě a vrcholný management půjde příkladem, lidé to bez problémů přijmou.

Snížit spotřebu

Zahájili jsme iniciativu bezpapírová kancelář, snížili jsme počet tiskáren na patře, nastavili jsme monitoring a oprávnění na tisk, přešli jsme z barevných na černobílé stránky, zaměstnancům, kteří tisknou věci pro své děti do školy, účtujeme nákladovou cenu, odměnili jsme nejlepší nápady na snížení spotřeby papíru.

Licenční audit

Pořídili jsme si software, který sleduje vytíženost jednotlivých licencí. Na základě tohoto interního licenčního auditu jsme společně s dodavateli pečlivě prověřili smysluplnost všech licencí, údržeb, aktualizací a zákaznických podpor. Ukázalo se, že některé software už nepoužíváme nebo potřebujeme výrazně méně licencí. Přestože jsme téměř u všech smluv měli výpovědní lhůtu, stačilo si zavolat a potvrdit, že můžeme platby zastavit okamžitě. Naopak tam, kde se ukázalo, že potřebujeme investovat, jsme se s dodavateli domluvili na přechodné licenci zdarma nebo na výrazně nižší ceně. V krajním případě jsme se odhodlali ke sdílení jedné licence mezi několika pracovníky formou ranní a odpolední směny.

Seškrtat investice

Chtěli jsme zavést nový docházkový systém. Ale usoudili jsme, že to není priorita a ještě rok vydržíme. Hodně nám pomohlo, že většinu projektů řídíme agilně, takže jsme mohli některé dočasně zmrazit a dokončit je až krize odezní.

Maverick buy

Tvrdě jsme zaútočili tzv. Maverick buy, tzn. situace, kdy útvary úmyslně obcházejí standardní nákupní proces a pod různými záminkami realizují nákup napřímo s oblíbeným dodavatelem, často za velmi nevýhodných podmínek. Místo toho, abychom vedli předem ztracenou bitvu s interním žadatelem, který si vždy najde důvod, proč se nedalo jednat jinak, jsme odpovědnost přesunuli na dodavatele, který nedostane zaplaceno, dokud našemu představenstvu nevysvětlí, proč vědomě porušil nákupní proces. Výsledek se dostavil okamžitě a sami dodavatelé před zahájením prací vyžadují souhlas nákupu.

Eliminovat spotřebu

Krize je i příležitostí pro odvážná řešení, která by se za běžných okolností setkala s obrovským odporem. Například my jsme prakticky zrušili IP telefony a to díky práci z domova a výhodným cenám mobilních telefonních služeb. Jednoduše jsme ze dne na den všem zaměstnancům odpojili IP telefony a ponechali je pouze na recepci a v zasedacích místnostech. A do konce roku potom zrušíme i ty.

Zpětná integrace

Ještě odvážnější je potom iniciativa zpětné integrace služeb, které jsme v minulosti outsourcovali. V každém výběrovém řízení nyní počítáme cenu služby nakupovanou externě versus náklady na interní provoz. A jsou již oblasti, kde jsme vyhodnotili, že interní práce bude výhodnější. Samozřejmě, že se jedná spíše o střednědobé aktivity, protože je potřeba doplnit a vyškolit interní tým, upravit procesy, dostat výkonost minimálně na současnou úroveň.

Úspory z rozsahu

Využít úspory z rozsahu, třeba formou množstevního bonusu při překročení dohodnutého obratu, nižší hodinová sazba při plném vytížení programátora. Především pro nadnárodní společnosti je množstevní bonus interně průchodný, protože na rozdíl od trvalého snížení ceny často nevyžaduje souhlas centrály.

Zabránit zneužívání

Poměrně kontroverzní je monitorování práce zaměstnanců a především pak surfování na internetu prostřednictvím specializovaného software. K tomuto kroku se uchýlil například krizový manažer, který potřeboval názorně ukázat, jak se reálně ve firmě (ne)pracuje. Na konci měsíce dostal každý manažer report a následovaly vytýkací dopisy, srážky ze mzdy a dokonce i výpovědi. Samozřejmě to vyvolalo obrovskou srážku s odbory, ale manažer si za svým rozhodnutím stál: „Když jsme jim ukázali výstupy a na co se lidé v pracovní době koukali, zavládlo trapné ticho. Vzpomínám si technika, který přišel v šest hodin, ale reálně začal pracovat až o půl desáté. Ale už v deset byl zpátky na internetu a dvě hodinky do oběda mu příjemně utekly recenzemi aut. Od jedné už zase intenzivně surfoval až do tří, kdy se začal pomalu balit. Ještě vyřešil několik soukromých emailů a fajront!“

Asi nejextrémnějším příkladem, se kterým jsem se během rozhovorů setkal, je pobočka jedné IT firmy: „Zaměstnanci, včetně vedení zcela propadli online hrám, a došlo až tak daleko, že nás kontaktoval poskytovatel s tím, že jsme za první měsíc vyčerpali nasmlouvaná data na celý rok. Ale nejvíce mě šokovala reakce zaměstnanců, kteří si následně stěžovali na nelidské pracovní podmínky.“

Mírnější a preventivní alternativou je centrálně zakázat v pracovní době přístup na sociální sítě, informační weby, videa a stránky s lechtivým obsahem.

2. Tok materiálu a peněz

Odložení splátek

Oslovili jsme dodavatele s prosbou o odložení splátek nebo jejich odpuštění na přechodnou dobu. Většina nám vyšla vstříc, protože chtějí své lidi maximálně vytížit, pouze někteří suše odpověděli, že nejsou banka, aby financovali jinou firmu. Chápu to, protože nechtějí riskovat, že se sami dostanou do platební neschopnosti. Ale zkusit jsme to museli a vyplatilo se to. Naopak, ojediněle nás dodavatelé požádali o zkrácení lhůt splatnosti (náš standard je 60 dní, požadavek byl na 30 dní) a nabídli za to dodatečné slevy. Což jsme po dohodě s finančním oddělením akceptovali.

Zaplatit investice z úspory

Rozhodli jsem se nešetřit na smysluplných IT investicích a urychlit všechno, co nám umožní automatizovat nákupní procesy a získat kontrolu nad nákupem a reálnou spotřebou. Krize je totiž ideální příležitost prosadit investice do efektivity, do kterých se v dobách hojnosti nikomu nechce. Náš argument je jednoduchý: chcete šetřit? Tady máme řešení! A na investici si vyděláme z úspor, protože dodavatel nám poskytne software na půl roku zdarma. Navíc, lidé mají při poklesu objednávek volnou kapacitu.

Na příští tři roky máme velmi ambiciózní plán snížit provozní IT náklady o 15 %. A právě zde je klíčová spolupráce mezioborového týmu: odborný útvar musí říct, kde vidí příležitosti snížit spotřebu a kolik to přinese, společně s experty z IT a dodavateli navrhnou řešení, a Nákup potom dbá na optimální nákupní proces. Výsledkem je projekt, který přinese obrovské úspory ale z krátkodobého hlediska firmu nezatíží.

Prodloužit amortizaci

Prozkoumejte, jak amortizujete software a zda nemůžeme prodloužit jeho životnost. Pokud potřebujete hotovost, není od věci se zamyslet nad optimální metodou financování IT nákupů, třeba formou leasingu nebo půjček.

3. Specifikace

Agilní řízení projektů

Vzhledem k tomu, že všechny IT projekty řídíme agilně, můžeme na konci každého cyklu investici zastavit nebo výrazně omezit její rozsah. Například u elektronizace dat jsme se rozhodli zatím pozastavit elektronické podpisy. Je to samozřejmě otrava, protože celý systém je na přechod připraven, ale firma teď potřebuje především hotovost, takže to rok počká.

Service level agreement (SLA)

Doporučuji si hned při podpisu smlouvy domluvit několik úrovní SLA, takže pak nemusíme složitě vyjednávat o změně. Myslet bychom měli i na možnost měnit úroveň SLA čtvrtletně a ne pouze 1x ročně. Vzhledem k tomu, že poplatky se platí jednou ročně předem, měli bychom pamatovat na kompenzační platby, které zohledňují změnu SLA. Konečně, našim největším nepřítelem nebývá dodavatel, ale samotní uživatelé, kteří každý problém označují za kritický, což dodavateli působí velké vícenáklady. Zde pomůže pouze kombinace osvěty a represe.

„Celý automobilový průmysl funguje ve zpomaleném módu, takže jsem okamžitě seškrtal všechny paušální poplatky za zákaznický servis. Holt se to neopraví do šesti hodin, ale za tři dny. Fungujeme teď na principu best-effort, to znamená, že dodavatel se snaží problém odstranit co nejrychleji, ale my neplatíme za garantovaný čas intervence.

Stejně tak jsme řádek po řádku proanalyzovali všechna záložní řešení a položili si zásadní otázku: Kolikrát jsme ho za poslední tři roky využili? Pokud jen zřídka a infrastruktura není pro business absolutně kritická, tak nemilosrdně pryč.“

Standardizace nákupního procesu IT

Standardizace nákupního procesu pro nákup IT má mnoho forem a může generovat okamžité úspory. Nám se například osvědčily standardní smlouvy, které jasně definují ceny, odpovědnost stran, harmonogram plateb, duševní práva, přístup ke kódu, smluvní pokuty. Najednou jsme dokázali porovnat ceny, sjednotit platby, odstranit zbytečné a drahé požadavky.

Open code a open source

Přechod na open source software vypadá v době krize jako skvělý nápad, jak ušetřit za licence. Analýza celkových nákladů na vlastnictví však ukazuje, že se jen zřídka podaří něco reálně ušetřit. Ze střednědobého hlediska však už vypadá obrázek zcela jinak. Především veřejné organizace se naučily využívat open code a open source software, díky kterému mohou snadno změnit partnera pro další fáze projektu, svěřit kódování malým lokálním dodavatelům, sdílet know-how a zkušenosti s ostatními uživateli.

4. Cena

Poukázky

Věděli jste, že v některých e-shopech funguje diskrétní oddělení, které svým zákazníkům v závislosti na realizovaném obratu zasílá na domácí adresu poukázky na nákup. Asi se tím vysvětluje, proč žadatel trvá na konkrétní specifikaci, kterou mají pouze v jednom e-shopu. Nápravné opatření by mělo být přiměřené vážnosti situace: „S příslušným zaměstnancem jsme se shodli, že nebudeme volat policii, ale vše diskrétně vyřešíme převodem neoprávněně získané částky. Dodavatele jsme umístili na černou listinu, zablokovali v systému a nebereme telefony. My v nákupu jsme se chytili za nos a začali neformálně prověřovat, kde všude zaměstnance u katalogových nákupů vystavujeme zbytečnému pokušení.“

Platová mřížka

Pokud máte s dodavatelem dohodnutou transparentní cenu a podepsaný dlouhodobý kontrakt, nemá smysl diskutovat o hodinových sazbách, protože si to dodavatel stejně vybere jinak. Také pozor na neuvážené načasování diskuse. Jeden respondent si doslova naběhl kvůli poklesu kurzu koruny a faktu, že kódování probíhá mimo Českou republiku.

Inspirací však může být velká banka, která s dodavateli otevřela otázku platů jednotlivých úrovní programátorů a dalších IT expertů. Dodavatelé nejdříve odmítli sdílet svou reálnou nákladovou strukturu a následně argumentovali, že za nabízené peníze bance nemohou poskytnout své nejlepší pracovníky. Nakonec však dodavatelé snížení cenové úrovně akceptovali, většinou výměnou za nominaci na zajímavý projekt.

Je však potřeba objektivně uznat, že v některých případech se kvalita lidí opravdu snížila. To se sice u běžně zadávaných projektů nijak zvlášť neprojevilo, nicméně u kritických projektů by se jednalo o nepřiměřené riziko. A bohužel, ti „nejtvrdohlavější“ dodavatelé z panelu postupně zmizeli a nahradili je levnější a flexibilnější konkurenti.

5. Kontinuita

Největší část nákladů IT firmy tvoří mzdy a náhlá redukce spotřeby může tyto firmy zabít. Zatímco u klasických strategických dodavatelů je výměna citlivých finančních informací normou, u IT to bohužel nebývá zvykem. Především u klíčových partnerů bychom se proto měli zajímat o jejich finanční situaci i stav zakázek v jejich klíčovém odvětví. Hrozí třeba, že jim odejdou ti nejlepší programátoři a s nimi i know-how, které se budovalo několik let. Nesmí to však být pouze formální audit: „Tři naprosto klíčové dodavatele jsme požádali o podrobný business continuity plan, který by zohlednil i naprosto katastrofické scénáře. O reálném přínosu cvičení dost pochybuji. Vlastně jsme se dozvěděli, že když všichni zkrachují, tak zkrachují i naši dodavatelé. Ale je to v proceduře, tak jsme to museli udělat.“

Velmi se osvědčila i transparentní komunikace ze strany zákazníka: „Sledujeme samozřejmě i stabilitu našich dodavatelů. Zatím jsme nezaznamenali výrazné problémy u žádného z nich, nicméně všichni velmi oceňují, když s nimi kvartálně plánujeme využití kapacit. S významnějšími dodavateli dokonce sdílíme plán nákupních aktivit na příští rok. Vědí tak dopředu, na jaká témata v oblasti IT zaměříme a v jakém rozsahu, takže si mohou rozvrhnout kapacitu a rozhodnout se, kterých výběrových řízení se zúčastní.

Závěr

Nákupčí disponují celou řadou nástrojů, jak v oblasti IT přinést požadované krátkodobé úspory. Reálný potenciál však do značné míry závisí na znalostech a dovednostech nákupčích a jejich schopnosti zmobilizovat mezioborový tým. U „zanedbaných“ nákupních oddělení bychom měli zvážit spolupráci se zkušeným expertem, který nejen vygeneruje krátkodobé úspory, ale současně nákupní oddělení nasměřuje v oblasti IT na správnou cestu z hlediska znalostí, procesů a integrace.

Autoři:

Jan Vašek[1], Pavel Hrnčíř, Veronika Morkesová

[1] Případné dotazy a komentáře směřujte na prvního autora: jan.vasek1@email.cz

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57589 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/kratkodobe-uspory-v-oblasti-nakupu-a-rizeni-it [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57514] => stdClass Object ( [nazev] => Digitální transformace a práce z domova [seo_title] => Digitální transformace a práce z domova [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Jedním z průvodních jevů digitální transformace je i radikální změna organizace práce a především pak masívní nárůst práce z domova. Přestože zájem o teleworking[1] ze strany firem i zaměstnanců roste, ne každé místo je pro práci z domova vhodné a práce z domova vyžaduje poměrně zásadní adaptaci interních procesů i pracovních postupů. Absolutním minimem je potom (1) definice pracovních činností, které mohou být efektivně vykonávány z domu, (2) hodnocení, do jaké míry ovlivňuje osobní interakce s kolegy celkovou výkonnost, (3) průzkum, zda zaměstnanci vůbec chtějí pracovat z domova, (4) a analýza, zda nároky na vybavení a vnitřní předpisy dovolují organizovat práci z domova.[2]

My se v tomto příspěvku zaměříme na čtyři klíčové problémy, které jsou s fenoménem práce z domova spojeny a se kterými se museli vypořádat manažeři i zaměstnanci české pobočky nadnárodní B2C společnosti: zajištění Rovnováhy mezi pracovním a osobním životem, efektivní Využití informačních a komunikačních technologií, nové metody Řízení týmu a plochá Organizační struktura.[3]

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Práce z domova

Z pohledu řízení lidských zdrojů i samotných zaměstnanců přináší digitální transformace, a především pak fenomén práce z domova, celou řadu výhod a při správné implementaci radikálně zvyšuje výkonnost zaměstnanců. Současně je však s oběma jevy spojeno i mnoho nevýhod a hrozeb, na které se organizace musí pečlivě připravit, aby nedocházelo k dlouhodobému zhoršení pracovní atmosféry i výkonosti.

Při organizaci teleworkingu by měly firmy zohlednit čtyři klíčové faktory:[4] Tím prvním vychýlení rovnováhy mezi pracovním a osobním životem. Digitální technologie totiž umožňují zaměstnancům pracovat, kdykoli a kdekoli chtějí, což ovšem vede k negativním jevům jako neustálé připojení, prodloužení pracovního dne, stále častější dokončování důležitých projektů večer nebo o víkendech. Druhým faktorem je využívání informačních a komunikačních technologií pro komunikaci a spolupráci na pracovišti i nové typy týmové práce. Třetím aspektem jsou nové požadavky na nové kompetence zaměstnanců i manažerů, měření výkonu a přiřazování úkolů, potřeba naučit se řídit online týmy, ale i pokročilé znalosti IT. Konečně čtvrtá změna se týká organizační struktury a hierarchie, kdy pozorujeme zvýšený vliv všech zaměstnanců na chod organizace a zplošnění hierarchie, ale také zánik některých administrativních profesí a rolí. Tabulka I. shrnuje přínosy, ale i rizika digitální transformace z hlediska lidského faktoru.

Pokud organizace tyto čtyři faktory manažersky a organizačně nezvládne, může u mnoha zaměstnanců dojít k tzv. „technostresu,“ který poprvé popsal psycholog Craig Brod již v roce 1982 jako novodobou psychickou nemoc spojenou s informačním přetížením a rozvojem nových technologií.[5] Na jeho práci navázala M. Chiapetta, která identifikovala rizikové faktory pro vznik technostresu: neustálé používání chytrého telefonu i při společenských událostech, neschopnost telefon vypnout, časté noční vstávání a kontrola sociálních sítí, tendence telefonovat i během kulturních událostí, psaní zpráv během cestování, sledování pořadů primárně prostřednictvím tabletu a mobilního telefonu.

V dalších sekcích si stručně představíme zkoumanou společnost a podrobně se podíváme, jak se vypořádali s digitální transformací lidského faktoru a především prací z domova.

O společnosti

Náš výzkum se zaměřil na lokální pobočku nadnárodní společnosti, která působí ve více než 190 zemích světa a zaměstnává přes 85 000 lidí. Společnost vyrábí rychloobrátkové zboží ve velkém množství za nízké náklady. Společnost působí výhradně na B2C trhu. Široké portfolio produktů je určeno široké cílové skupině zákazníků a hustá distribuční síť umožňuje koncovému zákazníkovi nakoupit výrobky v mnoha maloobchodních prodejnách.

Loni společnost vykázala rekordní výsledky v ČR a obrat dosáhl téměř 3 mld. Kč. Společnost investuje do výzkumu a vývoje, snaží se neustále optimalizovat výrobní procesy a hodně energie investuje i do digitální transformace celé organizace.

Faktor I: Rovnováha mezi pracovním a osobním životem

V této sekci jsme se snažili nejdříve zjistit, jak se s přechodem na teleworking změnila nálada i pracovní zvyky zaměstnanců. Jelikož všichni zaměstnanci dostávají firemní notebooky a mobilní telefony s přístupem k emailové korespondenci, mohou být online prakticky kdykoli. Výzkumy a praktická zkušenost ukazují, že přechodem na teleworking se rovnováha mezi pracovním a osobním životem velmi snadno naruší z hlediska pracovní doby i času stráveného on-line. A skutečně, přechodem na teleworking došlo k prudkému nárůstu průměrné pracovní doby na úkor času věnovaného koníčkům a mimopracovním aktivitám a to až o 40 %!

Mnozí zaměstnanci si stěžují, že jsou připojeni téměř nonstop, jejich pracovní den už neprobíhá interval „od-do“ a pracovní záležitosti řeší i pozdních večerních hodinách nebo dokonce i o víkendu. Manažer nákupu a logistiky to komentoval následovně: „Velmi mě rozčilují telefonáty po 18.30. Na homeoffice sice pracujeme déle než "normálně", ale večer už nechci řešit práci. Irituje mě, že kvůli pracovnímu telefonu musím odkládat činky nebo stopovat film a znovu se ponořit do práce. Lidi by si měli uvědomovat, že i ten minutový hovor mě může rozhodit na hodinu, protože pak neustále přemýšlím a stresuji se z problémů, které bych mohl v klidu vyřešit až ráno.“

Marketingový manažer zase poukazuje na redukci hygienických pauz a tendenci pracovat až do úplného vyčerpání: „Snažím se dodržovat pracovní dobu od 8 do 17 hodin a dělat pravidelné přestávky, i když mnohdy na to zapomínám a pracuji i několik hodin bez pauzy. Nyní máme veškeré schůzky online a obvykle mám plný kalendář. Obzvlášť v pondělí, kdy plánujeme s týmem aktivity na další týden, mám jednu schůzku za druhou, člověk si nestíhá ani dojít pro vodu.“

Oddělení lidských zdrojů si uvědomuje závažnost narušení rovnováhy mezi pracovním a osobním životem, která logicky ovlivňuje motivaci i výkonost zaměstnanců a kterou ještě zhoršila rychlost přechodu na teleworking v souvislosti s globální pandemií. Vždyť do té doby využívali zaměstnanci práci z domova maximálně jednou týdně.

S přechodem na práci z domova proto oddělení lidských zdrojů neprodleně zavedlo mnoho nových aktivit pro zaměstnance firmy: (1) Management každý týden informuje zaměstnance o aktuálním vývoji situace a očekávaných dalších krocích. (2) Velký úspěch mají i pravidelné online schůzky s top managementem, který odpovídá na osobní i anonymně položené dotazy všech zaměstnanců. (3) Na intranetu začala informační kampaň věnovaná základním pravidlům práce z domova. (4) Zaměstnancům se otevřelo mnoho online kurzů odborného i osobního rozvoje. (5) S úspěchem se setkala i různé „30denní výzvy,“ ke kterým se může připojit každý zaměstnanec a zlepšit své každodenní návyky. (6) Celá řada malých projektů, které se snaží usnadnit přechod na práci z domova, zaměstnance motivovat a podpořit v těžkých časech a to včetně volnočasových aktivit.

Vedení firmy je jasné, že není cesta zpátky a že práce z domova zůstane ve zvýšené míře i po odeznění pandemie. Vedení si od toho slibuje zvýšení efektivity jednotlivých pracovníků, ale na druhou stranu se kvůli nedostatku sociální interakce mezi spolupracovníky obává problémů v týmové spolupráci, osamělosti zaměstnanců, kteří žijí sami, a u starších pracovníků, kteří se nestíhají vyrovnávat s novými informačními a komunikačními technologiemi hrozí dokonce „technostres.“

Na základě předchozí diskuse doporučujeme manažerům pokračovat v již započatých opatřeních a obohatit je o kontrolu dodržování bezpečnostních přestávek, úpravu firemních kalendářů tak, aby na sebe schůzky bezprostředně nenavazovaly, nepřekračovaly vyhrazený čas, případně umožnily alespoň hygienickou přestávku. Současně doporučujeme „firemní blackout“ od 20:00 do 5:30 bez pracovních emailů a totéž aplikovat i pro víkendy. Manažeři by také měli jít příkladem a nevyžadovat od zaměstnanců práci přesčas. Své místo má i digitální detox, kdy zaměstnanec stráví celý den v offline režimu a bude se věnovat primárně dlouhodobé a kreativní práci. Konečně doporučujeme i pravidelnou osobní komunikaci zaměřenou na identifikaci rizik jako technostres, ztráta motivace, psychické problémy nebo vyhoření.

Faktor II: Využití informačních a komunikačních technologií

Zaměstnanci zkoumané firmy jsou obecně velmi nespokojení se zajištěním práce z domova, zejména pak hardwarovým vybavením. V kancelářích totiž mají k dispozici dva monitory, což usnadňuje práci s velkým počtem dat. Mnozí zaměstnanci nemají doma zřízenou kancelář a pracují z kuchyně nebo z ložnice, chybí jim ergonomické židle a velký stůl: „Máme osm hodin skloněnou hlavu k notebooku a kolegové si stěžují na potíže s krční páteří.“

Ostatní změny procesů a informačních technologií naopak respondenti hodnotili spíše pozitivně: elektronické schvalování projektů, elektronický podpis smluv. Například Sales manažer hodnotil procesní inovace takto: „Svět se mění a my s ním. Co se dříve zdálo nemožné, je nyní běžnou praxí a stačil rok. Lidé jsou velmi konzervativní a nechtěli přijímat změny, které jsme navrhovali už několik let. Neustále se vše posouvalo, ale digitalizace nám nedala jinou volbu a nyní už běžně fungujeme online, většina smluv se schvaluje elektronicky nebo emailem a tak dále.“

HR manažer vyzdvihl roli interního IT oddělení: „Velkou výhodou je, že máme interní IT oddělení, které sídlí v ČR. Outsourcování IT procesů bývá u nadnárodních firem obvyklé, ale myslím si, že právě v takových nečekaných případech se vyplatí investovat do interního oddělení, které řeší jen firemní záležitostí. Interní IT oddělení může velmi rychlé reagovat na chyby a zabránit softwarovým chybám, napadení hackerů nebo útokum s cílem zmocnit se citlivého obsahu. Ve velmi krátkém období dokázali připravit vše potřebné pro online schůzky a vybavit zaměstnance potřebným vybavením. … Když všichni začali naplno využívat VPN a přetěžovat sharepoint, bylo IT k dispozici a operativně řešilo všechny výpadky síťového připojení. … Uvědomujeme si, že někteří zaměstnanci by preferovali dvě obrazovky a lepší vybavení, ale bohužel v rámci úspor tento projekt zatím nechystáme. …“

V současné době firma připravuje mnoho dalších projektů na optimalizaci informačních a komunikačních procesů, což hodnotíme velmi pozitivně a očekáváme další výrazné zlepšení komunikace nejen v rámci firmy, ale také s dodavateli a odběrateli.

Přesto bychom doporučili dva významné zlepšovací návrhy. Ten první se týká pohodlí zaměstnanců, třeba zapůjčením ergonomické židle nebo poskytnutí druhého monitoru. Za druhé doporučujeme elektronizaci schvalovacího procesu. Nyní se totiž všechny dokumenty schvalují v papírové formě, tzn. manažeři musí dokument vytisknout, následně ho schválit svým podpisem, poté oskenovat a poslat zpět příjemci. Vzhledem k počtu podpisů by elektronizací došlo ke značným časovým úsporám, snížení nákladů a eliminoval by se požadavek na skladování originálů.

Faktor III: Řízení lidí

Globální pandemie a přechod na teleworking je výjimečná příležitost, kdy manažeři mohou vyzkoušet opravdový krizový management v praxi. Samozřejmě, že se s krizovými situacemi setkávali i v minulosti, třeba prostřednictvím světové finanční krize a recese české ekonomiky. Dle mého názoru se ale vždy jednalo o alespoň částečně předvídatelný stav, kdy se mohly tvořit scénáře budoucího vývoje a manažeři se mohli adaptovat na měnící se situaci. Avšak nyní nikdo nedokáže předpovědět budoucí vývoj ani chování viru, vládní nařízení jsou zcela nepředvídatelná a vliv na ekonomiku je nepředvídatelný.

Přechod na řízení virtuálních týmů byl neočekávaný a vedoucí zaměstnanci se museli současnému stavu přizpůsobit ve velmi krátkém časovém intervalu. Manažer marketingu současné výzvy shrnul takto: „Je to velká výzva motivovat a řídit lidi na dálku. Všechny naše projekty jsou agilního typu a vyžadují kreativitu a synergii. Zaměstnanci pracují na dálku a já často vidím až „finální“ výsledek. Zatímco v kanceláři projekty průběžně diskutujeme, teď ta interakce chybí. Těším se, až zase budeme moci pracovat společně a vytvářet kreativní projekty.“

A sales manažer dodává: „Tým funguje naprosto perfektně, všichni zaměstnanci odvádí výbornou práci, a i v tomto náročném období plníme cíle. Máme pravidelné meetingy v pondělí, kdy se shrnují dosavadní výsledky a přiřazují se úkoly. Myslím si, že se nám daří udržet pracovní morálku. Naprosto souhlasím s tvrzením „V moderním světě záleží na výsledcích – ne na tom, kde a kdy jsou dosaženy.“

Pro HR nová realita znamenala změnu směrnice, která upravuje práci z domova, i změnu administrativních systémů. Například docházka se uzavírá online a musí se dodržovat osmi hodinová pracovní doba. Každý zaměstnanec má nově flexibilní pracovní dobu, ale musí být zastižen v časovém intervalu od 10 do 14 hodin. Některým zaměstnancům vyhovuje pracovat už od brzkých ranních hodin, jiní se musí dopoledne věnovat kvůli výuce dětem. Ve směrnici si firma vyhrazuje právo k neohlášené kontrole, kdy náhodně vybranému zaměstnanci personalista a prověří jeho přítomnost ve virtuální kanceláři. Obecně však můžeme konstatovat, že manažeři společnosti se rychle nové situaci přizpůsobili a pozměnili řízení lidí tak, aby se to neodrazilo na efektivitě a výkonech zaměstnanců.

Všichni respondenti z řad manažerů odpověděli, že mají pravidelné týdenní online schůzky se svým týmem i individuální rozhovory. Schůzky netrvají déle než půl hodiny a řeší se plány na další týden a vyhodnocují se výsledky z minulých týdnů. Vedoucí manažeři absolvovali několik školení na řízení talentů na dálku. Tato tvrzení jsme prověřili přímo se zaměstnanci, kteří nám potvrdili existenci individuálních schůzek. Agendu individuálních rozhovorů považujeme za velmi inspirativní a naleznete ji v následující tabulce.

Faktor IV: Organizační struktura

Pro následující období připravilo oddělení lidských zdrojů projekty na optimalizaci stávajících procesů, které znamenají poměrně zásadní změny organizační struktury. Za prvé se o polovinu sníží počet fyzických míst v kanceláři, protože se vzhledem k teleworkingu a střídavému provozu nepředpokládá, že by se všichni zaměstnanci v sídle společnosti sešli ve stejný čas. Za druhé, díky digitální transformaci zmizí mnoho rutinních procesů i profesních rolí a posílí se i interní rotace pracovníků: „Při náboru nového zaměstnance se nejdříve snažíme najít vhodného kandidáta z interních zdrojů, aby došlo k přirozené rotaci a zaměstnanci byli motivování k lepším výsledkům.“ Za třetí dojde k výraznému zploštění organizační struktury a posílení vertikální komunikace především v oblasti inovací a zpětné vazby. Jednotliví zaměstnanci také získají více volnosti a rozhodovacích pravomocí.

Udělejte si vlastní audit

Pokud Vás zajímá, jak přechod na teleworking vnímají vaši zaměstnanci, můžete se inspirovat našim dotazníkem, který podrobně zkoumá všechny čtyři klíčové faktory.[6] Osobně v tomto případě preferujeme kvalitativní výzkum, tedy rozhovor, před standardizovaným dotazníkem, protože pouze otevřený rozhovor může odhalit skryté výhrady či potřeby zaměstnanců.

Závěr

Náš příspěvek poměrně jasně ukazuje vliv digitální transformace na práci z domova. Ukazuje se, že úspěšný přechod na práci z domova není automaticky a vyžaduje od firem poměrně hodně práce z hlediska udržení rovnováhy mezi, významné investice pro efektivní Využití informačních a komunikačních technologií, úsilí manažerů při implementaci nových metod Řízení týmu a ze střednědobého hlediska i výrazné zploštění Organizační struktury. Přestože se výsledky našeho výzkumu opírají o robustní teorii i přímé pozorování ve firemním kontextu, nemůžeme závěry zobecnit. Na druhou stranu věříme, že mnohé podněty mohou manažery inspirovat a předejít zbytečným chybám při zavádění a hlavně rozvoji teleworkingu v organizaci.

Autoři:

Permiaková Kristína, Vašek Jan, 2020

[1] V tomto příspěvku budeme používat termíny „teleworking“ a „práce z domova“ jako přesné ekvivalenty.

[2] BOELL, Sebastian K.; CECEZ‐KECMANOVIC, Dubravka; CAMPBELL, John. (2016) Telework paradoxes and practices: the importance of the nature of work. New Technology, Work and Employment, 31(2): 114-131.

[3] Náš příspěvek se opírá o vynikající článek SCHWARZMÜLLER, T., Brosi, P., Duman, D., & Welpe, I. M. (2018). How does the digital trans-formation affect organizations? Key themes of change in work design and leadership. mrev management revue, 29(2), 114-138.

[4] Schwarzmüller a kol. (2018)

[5] Brod, C. (1982). Managing technostress: Optimizing the use of computer technology. Personnel Journal, 61(10), 753-57.

[6] Struktura dotazníku vychází z již několikrát zmiňovaného článku Schwarzmüller a kol. (2018) a zohledňuje zkušenosti získané v průběhu námi provedeného výzkumu.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57514 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/digitalni-transformace-a-prace-z-domova [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57419] => stdClass Object ( [nazev] => Proč si vybrat zaměření Logistika a řízení dodavatelského řetězce na VŠCHT [seo_title] => Proč si vybrat zaměření Logistika a řízení dodavatelského řetězce na VŠCHT [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Studenti, kteří si v prvním ročníku navazujícího studia vybírají užší zaměření, mohou na Ústavu ekonomiky a managementu VŠCHT vybírat hned z několika atraktivních možností. V tomto příspěvku se pokusím vysvětlit, proč si vybrat právě zaměření Logistika a řízení dodavatelského řetězce.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Prudce se rozvíjející obor

Studenti mají obvykle velmi zkreslenou představu o práci manažerů logistiky a nákupu. Logistiku považují za mechanické posunování vstupů z bodu A do bodu B. Nákup potom za hádání se s dodavateli o každou korunu. Nic však nemůže být vzdálenější realitě!

Logistika je dnes vysoce odborná a rozmanitá činnost, kterou mnoho firem právem považuje za zdroj konkurenční výhody. Připomeňme jen globální pandemii, kdy se ze dne na den zavřely hranice i továrny, a logistici (přesto ne)dokázali zajistit potřebné komponenty. Zamysleme se, jak náročné na získání potřebných zdrojů a koordinaci bylo přejít prakticky ze dne na den z kamenných obchodů do online prodeje. Uvědomme si, kolik příležitostí optimalizace, automatizace a kreativních řešení nabízí probíhající čtvrtá průmyslová revoluce a všechny nové technologie. Jinými slovy, moderní logistik už dávno není jen zásobovač, ale datový analytik, procesní inženýr, manažer rizika, řešitel neočekávaných problémů, stratég, který dokáže integrovat celý dodavatelský řetězec přes zajištění spokojenosti konečného zákazníka až po efektivní recyklaci.

Podobně i Nákup je dnes díky svému mezioborovému záběru a integraci do všech klíčových činností podniku považován za strategickou disciplínu. Vždyť v závislosti na odvětví firmy nakupují 30 až 80 % svého obratu! Moderní nákupčí už dávno není jen operativec, který zajišťuje, aby bylo správné zboží, na správném místě, ve správném množství, ve správný čas a za správnou cenu. Nákupčí ze staré školy, kteří uměli především tvrdě vyjednávat dodavateli, nenávratně mizí v propadlišti dějin. Profesionální nákupčí dnes administrativu přenechává strojům a komerční vyjednávání se transformuje do opravdu zajímavých a kreativních nákupních metod jako je řízení potřeb, design to cost, řízení inovací, řízení vztahu s dodavateli, … a ve výčtu bychom mohli pokračovat ještě minimálně tři stránky. Navíc bychom neměli hovořit o nákupu, ale nákupech, protože zcela odlišný je nákup ve veřejném sektoru, službách, průmyslu, start-upech nebo retailu.

Komplexní a logicky poskládaný program

Ambicí našeho kurzu není jen připravit studenty na práci Logistice a Nákupu, ale současně je i připravit na klíčové výzvy, kterým budou v prvních letech své kariéry čelit, bez ohledu na pracovní uplatnění. Program jsme tedy poskládali následovně:

1.Základní technické dovednosti: pod tímto hrozným termínem se rozumí znalosti, které by měl mít každý začínající logistik nebo nákupčí. Nemá smysl se zde podrobně rozepisovat o přesném obsahu, stačí, když řekneme, že moduly staví na skvělých učebnicích dvou žijících legend: prof. Martina Christophera a Arjana van Weeleho, které studenty zajímavě a srozumitelně uvedou do světa moderního řízení logistiky i nákupu.

První dva moduly věnujeme primárně těmto „tvrdým“ dovednostem.

2. Pokročilé dovednosti: vzhledem k tomu, že se specializace skládá ze čtyř modulů s dotací 2+2, tedy více než 200 hodin frontální výuky, máme dostatek prostoru, abychom studenty obeznámili i s velmi pokročilými nákupními metodami jako např. omnichannel, automatizace skladů, nákup surovin a řízení volatility, udržitelný dodavatelský řetězec, řízení na úrovni kategorie, celkové náklady na vlastnictví, řízení vztahů s dodavateli a jejich výkonosti, projektový management, atd.

Celý třetí modul věnujeme těmto klíčovým dovednostem.

3. Interpersonální dovednosti: zde klademe velký důraz na rozvoj klíčových dovedností jako je schopnost prezentovat a obhájit své řešení, vyjednávat, řídit konflikty, napsat zdvořilý a neagresivní email. V ideálním případě probíhá osvojení těchto dovedností nenásilně a průběžně. Studenti se například učí napsat recenzi konferenčního příspěvku, nebo v týmu napsat odborný článek.

U osvojení těchto dovedností se nesmí nic uspěchat a proto jsme je rovnoměrně rozložili do všech čtyř modulů. Začínáme těmi jednoduššími a končíme těmi nejkontroverznějšími.

4. Koordinační dovednosti: pozornost věnujeme agilnímu řízení projektů, schopnosti přežít v nemilosrdné aréně firemní politiky, schopnosti koordinovat činnosti s externími partnery, řešení konkrétních problémů, řízení pod stresem a za nejistoty, schopnost domluvit se s kolegy a odděleními, které mají zcela odlišnou agendu. I proto jsme vybrali případové studie, které jsou velmi vyostřené nebo kde je nutno sladit rozdílné zájmy. Věříme, že takto nejlépe studenty připravíme na reálný život.

Třetí a čtvrtý modul poskytuje dostatek času na rozvinují těchto veledůležitých dovedností pro všechny pozice, které vyžadují každodenní práci s lidmi.

5. Strategické obchodní dovednosti: již jsme zmínili, že role logistiky a nákupu má dnes přesah do všech klíčových činností podniku. Pozornost proto věnujeme i schopnosti podívat se na problém ze širší perspektivy, pochopit potřeby firmy a přizpůsobit jim dodavatelskou strategii nebo uspořádání dodavatelského řetězce. Jako kontext pro rozvoj těchto dovedností jsme vybrali tři oblasti: řízení logistického kolečka, digitální transformaci a řízení surovin.

Celý čtvrtý modul věnujeme rozvoji strategického myšlení a ukážeme si, proč je těžké navrhnout správnou strategii, ještě těžší o ni kolegy přesvědčit a úplně nejtěžší ji úspěšně realizovat. A proč to všechno nakonec stejně obvykle dopadne úplně jinak.

Výuka formou případových studií

Takto komplexně a prakticky pojatý způsob výuky samozřejmě vylučuje „tradiční“ formu přednášek a seminářů. Místo toho je celý kurz poskládán z případových studií, které na semináři podrobně prodiskutujeme a následně zobecníme. Domníváme se, že studenti si takto látku daleko lépe osvojí a hlavně ji budou umět využít v praxi. Nevýhodou tohoto přístupu je samozřejmě potřeba prostudovat případové studie předem. V centru výuky je totiž student a jeho aktivní zapojení. Naopak, učitel zde neplní roli klauna, který přišel své publikum pobavit, pokud tedy zrovna neřeší něco zajímavějšího na sociálních sítích.

Snažíme se vybírat případové studie, které jsou zajímavé, snadno pochopitelné, překvapivé a často i trochu kontroverzní. Třeba jak se vypořádat s toxickým kolegou nebo jak poznat, že s námi někdo manipuluje.

Velmi se nám osvědčily i semináře věnované rozboru filmů a dokumentů, které se zabývají ožehavými tématy jako whistleblowing nebo rozhodování pod tlakem. Na učitele i studenty to samozřejmě klade zvýšený nárok na přípravu, ale myslíme si, že to stojí za to.

Součástí výuky jsou i simulace, kde si studenti vyzkoušejí třeba nakoupit elektřinu pro velký průmyslový podnik, s odborníkem z praxe vyjednat zapeklitý obchodní případ, navrhnout strategii udržitelného nákupu a logistiky konkrétního podniku, nebo si vyzkoušet nakonfigurovat multi-kanálový dodavatelský řetězec.

Ve spolupráci s ministerstvy i školícími agenturami můžeme našim studentům nabídnout vynikající online kurzy Logistiky a Nákupu. Našim cílem je díky těmto kurzům přenést výuku základních technických dovedností zcela do onlinu a soustředit se na body II.-V., které skutečně přidávají hodnotu v navazujícím studiu a odlišují průměrné školy od skvělých.

Hosté z praxe a odborné konference

Dalším pilířem naší ryze prakticky pojaté výuky jsou odborné konference a hosté z praxe. V roce 2020 se studenti zúčastnili hned dvou mezinárodních konferencí a napsali o jejich průběhu velmi zajímavé recenze, které naleznete na našem blogu: https://kem.vscht.cz/digitalni-nakup-scm. Budeme se snažit studentům do budoucna nabídnout ještě více podobných akcí, protože si myslíme, že je to skvělý způsob, jak se seznámit s těmi nejlepšími a nejvlivnějšími, poslechnout si alternativní pohled na v kurzu probíraná témata a kriticky se zamyslet nad diskutovanými tématy.

Konečně, velmi důležitá je i účast odborníků z praxe na seminářích. Pandemie bohužel vše zkomplikovala, ale našim cílem je zajistit minimálně 30 % výuky experty z praxe, kteří se v rámci rozboru případových studií se studenty podělí o své zkušenosti a nabídnou jiný pohled než vyučující. S odborníky z praxe vystoupení pečlivě připravujeme, aby to nebyly jen „válečné historky,“ ale aby jejich příspěvek přesně zapadal do koncepce předmětu a přispěl k rozvoji znalostí a dovedností našich studentů.

Diplomová práce

V rámci zaměření je samozřejmě možné již od prvního dne pracovat pod vedením zkušených praktiků na diplomové práci z oblasti nákupu a řízení dodavatelského řetězce. Můžete si vybrat konkrétní obchodní případ ze své firmy nebo se zaměřit na obecnější téma, kdy vám rádi pomůžeme s oslovením respondentů, případně spojit síly s vyučujícími na již probíhajících výzkumech. Jen pro ilustraci, mezi nedávnými pracemi naleznete komoditní strategii nákupu pro rodinnou firmu, která ukázala opravdu velké rezervy, systematický přehled literatury v oblasti transakčních nákupních metod nebo rozsáhlý výzkum připravenosti veřejného sektoru na Nákup 4.0. Klademe velký důraz na to, aby se studentům diplomová práce dobře psala, to znamená, aby bylo téma „vyzkoumatelné,“ byl k němu dostatek literatury i vhodní respondenti.

Závěr

Když tedy svůj příspěvek shrnu, věřím, že je hned několik pádných důvodů, proč si jako zaměření vybrat právě Logistiku a řízení dodavatelského řetězce: (1) prudce se rozvíjející obor (vždyť k dnešnímu dni naleznete na pracovním serveru více než 1.700 otevřených pozic na všech úrovních řízení logistiky a nákupu), (2) zajímavý a všestranný program, který jde daleko za „pouhé“ řízení logistiky a nákupu, (3) prakticky a originálně pojatá výuka formou případových studií, simulací a filmů, (4) hosté z praxe a odborné konference, které rozšíří obzory a poskytnou fundovaný pohled na reálné problémy, které firmy řeší.

O autorovi:

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. Postupně absolvoval Francouzskou a Anglickou filologii (PhDr.) a Aplikovanou ekonomii na UPOL (Bc.), Business and Law na Nottingham Trent University (MSc.), Postgraduate Diploma in Strategy and Innovation na University of Oxford (PGDip), Managing Corporate Performance na Cranfield University (MSc.), PLD na Harvard Business School a dokončuje studium PhD na Cranfield University.

Mezi lety 1999-2014 si prošel všechny pozice ve firemním nákupu od junior nákupčího až po ředitele globálního nákupu (Emerson, Valeo, Toyota, Inergy Automotive, Automotive Lighting, Swiss Krono group). Působil především v Belgii, Francii a Německu. V současnosti přednáší Strategický a Inovační management a Řízení dodavatelského řetězce na VŠCHT v Praze.

Pro studenty, budoucí absolventy, napsal knihu Absolventi naostro: 30 (ne)obyčejných příběhů. Pro odbornou veřejnost potom Řízení konfliktů v organizacích: Anatomie obchodního sporu.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57419 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/proc-logistika-a-rizeni [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57321] => stdClass Object ( [nazev] => Digitální transformace marketingu: příčiny a důsledky [seo_title] => Digitální transformace marketingu: příčiny a důsledky [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Je velmi zajímavé zamyslet se nad faktory, které vedly k Digitální transformaci marketingu, a nad dopady, které tato dramatická transformace pro marketing v praxi má (viz Obrázek I).[1]

Na levé straně vidíme hned čtyři digitální faktory, které asi není nutno obšírněji představovat: (A) příchod nových technologií, (B) všeobecný trend digitalizace procesů v podnicích, (C) disponibilitu velkých dat a (D) přesun mnoha marketingových aktivit do online prostředí.

Pravá strana potom shrnuje tři klíčové dopady digitální transformace na strategické plánování marketingu: (1) radikální změna pojetí marketingu, jež dnes staví na detailní znalosti zákazníků a pochopení jejich (skrytých) potřeb, (2) zvýšená míra nejistoty z hlediska objemu a věrohodnosti získaných dat i schopnosti je správně pochopit a interpretovat, a (3) potenciál dokonale zvládnutého digitálního marketingu, z hlediska dat a technologií, stát se zdrojem dlouhodobé konkurenční výhody.

Podívejme se nyní, co tyto tři dopady v praxi znamenají pro tři manažery typově zcela odlišných podniků.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Seznamte se s respondenty

Vzhledem k výzkumným otázkám jsme se rozhodli oslovit tři zkušené respondenty ze zcela odlišných odvětví (viz Tabulka I), u kterých lze očekávat různou úroveň digitální zralosti i zcela odlišný přístup k digitální transformaci marketingu. Na základě hloubkových rozhovorů a srovnání všech tří firem jsme se potom pokusili odpovědět na tři klíčové otázky:

Vede digitální transformace marketingu opravdu k radikální změně marketingu?
Jak zvyšuje digitální transformace marketingu nejistotu?
Může být digitální transformace marketingu zdrojem konkurenční výhody?

Vede digitalizace opravdu k radikální změně marketingu?

Tabulka II. shrnuje ty nejzajímavější postřehy z oblasti digitální transformace marketingu a současně ukazuje zásadní rozdíly mezi jednotlivými odvětvími. Velmi zajímavé je třeba srovnání, kdy digitalizace do marketingu v jednotlivých odvětvích „vtrhla.“ Zatímco v poradenství a ve spotřebním zboží se začala digitalizace masívně prosazovat již před deseti lety, v kontextu vzdělávací neziskové organizace došlo k digitální marketingové revoluci teprve před přibližně třemi lety.

Kotler[1] označuje příchod digitalizace do marketingu za Marketing 4.0. a tvrdí, že právě implementace online nástrojů, online marketingu a masové využití Big Data přináší radikální změnu pojetí marketingu, a to nejen díky lepšímu pochopení zákazníka, ale také díky lepší měřitelnosti marketingových aktivit.

Ne všichni naši respondenti však tento názor sdílejí. Pro manažera vzdělávací neziskové organizace se jedná pouze o přírůstkovou inovaci, která umožňuje efektivnější komunikaci s cílovou skupinou. Naopak manažeři z poradenské a spotřební společnosti digitalizaci považují za radikální inovaci, která převádí většinu marketingových aktivit do „onlinu,“ která vytváří velký tlak na nové dovednosti a nástroje, která vytváří strukturálně nové prodejní

kanály jako bloggerky a ambasadorské programy, tento trend mimo jiné zmiňuje i Kingsnorth.[3] Covid-19 pak respondenti považují pouze za akcelerátor již probíhajících digitálních procesů.

Pokud jde o nástroje, respondenti využívají celou paletu digitálních marketingových nástrojů jako jsou Big data, databáze, prodej prostřednictvím sociálních sítí. Již zmiňovaní Quinn a kolektiv tvrdí, že digitalizace sice vede k efektivnějším marketingovým kampaním, ale současně je daleko složitější měřit jejich ROI. Naši respondenti souhlasí s první částí, ale ROI považují naopak za velmi dobře měřitelné.

Jak zvyšuje digitální transformace marketingu nejistotu?

Trochu zklamáním pro nás byla diskuse o nových nejistotách, které přináší digitalizace marketingu. Z rozhovorů jsme měli pocit, že respondenti úplně nechápou, kam svými otázkami míříme, zatímco Quinn a kolektiv ji považují za klíčovou oblast, se kterou se musí moderní digitální marketing vypořádat, a ilustrují ji na příkladu sociálních médií: „Pokud jde o sociální média, vnucuje se spousta otázek, z hlediska jejich efektivity, z hlediska přilákání zákazníků, když náklady na lajk jsou pro ně nulové. Co reálně dostávám za své investice do sociálních médií?“[4] Ale stejnou otázku bychom si měli položit i u influencerů, ambasadorů značky, či efektivity kombinace online a offline prodejních kanálů.

Naopak, pro naše respondenty jsou nové zdroje nejistoty spíše „business as usual.“ A když už nové nejistoty vidí, považují je za snadno řešitelné: správná rovnováha mezi online a offline aktivitami, riziko nerelevantních nebo špatné interpretovaných dat, dodatečné náklady na ochranu dat, investice do specialistů digitálního marketingu, sázka na špatnou digitální technologii.

Možná by toto téma stálo za hlubší diskusi s reprezentativnějším vzorkem respondentů.

Může být digitální transformace marketingu zdrojem konkurenční výhody?

Chaston[5] uvádí, že digitalizace marketingu a především Big Data přináší konkurenční výhodu. A stejně to vidí i všichni tři respondenti, kteří zdůraznili proaktivnost marketingového oddělení a význam promyšlené a vhodně implementované digitální marketingové strategie. Jako odstrašující příklad potom respondenti poukazují na digitálně nepřipravené konkurenty, kteří nedokázali zareagovat na probíhající pandemii a utrpěli značné ztráty.

Přínos výzkumu pro praxi

Náš výzkum jednoznačně ukazuje, že digitalizace vede k radikální změně marketingu a od manažerů vyžaduje nejen promyšlenou marketingovou strategii, změnu nastavení mysli, celou řadu nových znalostí a dovedností či širokou paletu digitálních marketingových nástrojů, ale i odvahu rozhodovat na základě nových dat, využít nové marketingové kanály a taktiky, experimentovat a učit se z chyb.

Marketéři by se však neměli nechat zaslepit příslibem zářné budoucnosti digitálního marketingu, ale pragmaticky se zamyslet nad novými nejistotami a proaktivně se s nimi vypořádat například realistickým řízením rizika, krocením iracionálních očekávání či rychlou adaptací na neočekávané negativní důsledky digitálních iniciativ.

Konečně, digitální marketing může být zdrojem konkurenční výhody pouze v případě, že bude založen na promyšlené a vhodně implementované marketingové strategii.

Autoři:

Jakub Štorek, Jan Vašek

[1] Zdroj: Quinn, L., Dibb, S., Simkin, L., Canhoto, A. and Analogbei, M. (2016), "Troubled waters: the transformation of marketing in a digital world", European Journal of Marketing, Vol. 50 No. 12, pp. 2103-2133

[2] KOTLER, Philip, Hermawan KARTAJAYA a Iwan SETIAWAN (2017) Marketing 4.0: moving from traditional to digital. Hoboken, New Jersey: Wiley.

[3] KINGSNORTH, Simon. (2016) Digital Marketing Strategy: An Integrated Approach to Online Marketing. Philadelphia, PA: Kogan Page.

[4] Quinn a kol. (2016)

[5] CHASTON, Ian. Internet Marketing and Big Data Exploitation. 1. UK: Palgrave Macmillan UK, 2015.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57321 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/archiv-2021/digitalni-transformace-marketingu-priciny-a-dusledky [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) ) [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_submenu [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) [api_suffix] => )

Jméno	Místnost	Návštěvní hodiny *	Kontakt
doc. Ing. Lenka Švecová, Ph.D. vedoucí ústavu	Jankovcova 23, 4. NP		b lenka.svecova@vscht.cz
doc. Ing. Jan Vlachý, Ph.D. mezinárodní programy	Jankovcova 23, 4. NP		b jan.vlachy@vscht.cz
Ing. Martin Richtr hospodář	Jankovcova 23, 4. NP		b Martin.Richtr@vscht.cz e (+420) 778 764 654
František Picek IT Specialist	Jankovcova 23, 4. NP		b Frantisek.Picek@vscht.cz e (+420) 775 850 693
Ing. Kateřina Pavlíčková studijní referentka programu Ekonomika a management	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 St 9.00-11.00, 14.00-15.00 Čt 9.00-11.00	b Katerina1.Pavlickova@vscht.cz e (+420) 220 444 311
Bc. Jaroslava Bradáčová studijní referentka programu Odvětvový management	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 St 9.00-11.00, 14.00-15.00 Pá 9.00-11.00	b Jaroslava.Bradacova@vscht.cz e (+420) 220 444 511
Ing. Marie Chajdová studijní referentka anglických programů	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 Čt 9.00-11.00	b Marie.Chajdova@vscht.cz e (+420) 736 200 863
Ing. Martina Hlinková studijní referentka anglických programů	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 Čt 9.00-11.00	b Martina.Hlinkova@vscht.cz
Martina Novoveská studijní mobility	Jankovcova 23, 3. NP	Čt 9.00-11.00	b novovesa@vscht.cz e
Bc. Jitka Čápová administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b jitka.capova@vscht.cz e (+420) 737 899 874
Mgr. Tomáš Groll administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b tomas.groll@vscht.cz e (+420) 603 340 385
Mgr. Magda Matušková administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b magda.matuskova@vscht.cz e (+420) 737 899 868
Hana Šumová sekretariát	Jankovcova 23, 4. NP		b Hana.Sumova@vscht.cz e (+420) 736 200 569

Kontakt

Kontaktní adresa

Vybrané kontakty

Jméno

Místnost

Návštěvní hodiny *

Kontakt

Úplný telefonní seznam

DATA

Digitální

Digitální kontinuum

Ustálené termíny

Zavádění nových termínů

Volba vhodného termínu

Závěr

Autor:

Příloha I.: Příklady využití termínů v úzkém, širším a obecném smyslu.

Kontinuum dodavatelsko-odběratelských vztahů

Využití SRM v závislosti na konfiguraci dodavatelsko-odběratelského vztahu

SRM Ekosystém

(1) Modul nákupní marketing

(2) Registrační modul

(3) Modul Řízení dokumentů

(4) Modul Hodnocení dodavatelů

(5) Modul Rozvoj dodavatelů

(6) Modul Reporting

Přínos pro praxi

Autoři:

Úvod

Vymezení termínu Řízení vztahu s dodavateli

SRM a ostatní digitální nástroje

SRM jako nákupní páka

Závěr

Autoři:

Bariéry digitální transformace nákupu

Priority nákupu

Závěr

V čem se inspirovat

Dvojsmyčkové učení

Koncept učící se organizace

Učící se organizace v praxi

Osobní rozvoj

Mentální modely

Sdílená vize

Týmové učení

Systémové myšlení

Závěr

Autoři:

Zdroje:

E-katalogy v kostce

Stupeň integrace e-katalogů

Případová studie

Nulová integrace

Nízký

Střední

Vysoký

Absolutní

Analýza

Volba úrovně integrace

Přínos pro praxi

Reference

Zavádění nové technologie

Koupit nebo vyvinout

Diskuse

Faktory vnějšího prostředí

Způsob pořízení technologie

Technologické faktory

Firemní faktory

Shrnutí

Doporučení pro praxi

Autoři:

Současná situace ve společnosti Alfa

Kvalitnější data a informace

Lepší vedení a koordinace

Organizační struktura

Shrnutí případové studie

Iluze efektivní centralizace v praxi

I. Digitalizace přinese více a lepší informace, což povede k lepšímu rozhodování

II. Digitalizace umožní lepší vedení podřízených středisek a lepší koordinaci

III. Digitalizace umožní větší centralizaci a následně i vyšší přidanou hodnotu vrcholných manažerů