DATA

stdClass Object ( [nazev] => Případová studie: Krátkodobé úspory v oblasti nákupu a řízení IT [seo_title] => Případová studie: Krátkodobé úspory v oblasti nákupu a řízení IT [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Zveřejňujeme kapitolu z připravované knihy „Nákup v krizi: Krátkodobé úspory v oblasti nepřímého materiálu,“ kterou chystáme na konec března 2021.

Nákup a řízení IT dnes v drtivé většině firem patří mezi strategické nákupní kategorie. A rozhodně se nejedná o levnou záležitost z hlediska jednorázových investic do pořízení hardware a software, náklady na vývoj nových řešení, poplatky za integraci a customizaci, licenční poplatky a aktualizace či zákaznická podpora.

Bohužel, ve spoustě firem se nákupčí s IT projekty příliš často nepotkávají a proto jim chybí zkušenosti, kredibilita i potřebná sebedůvěra. Velký problém je paradoxně i centralizace nákupu IT, protože centrála nezná lokální kontext a krátkodobé úspory se omezují na „obvyklé podezřelé,“ to znamená bezhlavě škrtat. Je proto pochopitelné, že z hlediska krátkodobých úspor se nákupčí na oblast IT vrhají až mezi posledními, což je škoda, protože existuje mnoho poměrně jednoduchých a efektivních pák, jak rychle vygenerovat úspory a současně krizi využít k nastartování střednědobých úsporných iniciativ.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Jak je pro strategické kategorie typické, klíčem ke krátkodobým IT úsporám nejsou agresivní nákupní techniky, ale partnerský přístup a společná expertní revize IT strategie z hlediska spotřeby, specifikace, množství i cen:

„Při hledání IT úspor musíme začít vždy u sebe a podívat se na IT nejprve jako na aktivum, potom jako na nástroj, a teprve nakonec jako na nákupní kategorii. Perspektiva aktiva znamená, že primárně hledáme příležitosti snížit spotřebu, optimalizovat množství i specifikaci. Perspektiva nástroje znamená, že srovnáváme přínosy versus náklady. Největší krátkodobé úspory můžeme paradoxně dosáhnout vhodnou investicí do IT. A teprve úplně nakonec hledáme cenové úspory.

Jestli přijdeme za dodavatelem s otevřenými kartami a ukážeme jim, že firma má problém, tak jsou ochotni pomoci a bývají i docela kreativní. Když ale na ně zaútočíme s tím, že šetříme, protože všichni ostatní šetří, a přitom se nic zásadního ve firmě neděje, tak bude opravdu těžké něčeho dosáhnout, zvláště pak u kritických IT aplikací.

Při stanovení vyjednávací strategie bychom také měli vzít v úvahu, zda se jedná o českou firmu nebo pobočku nadnárodního kolosu. U posledně jmenovaných je potřeba s lokálním zastoupením hledat řešení, které nám pomůže a současně je pro ně interně proveditelné.“

Pokud nákupčím chybí potřebné know-how, je na místě najmout externího poradce, který ví, kde mají firmy v nákupu IT rezervy. Normálně by se iniciativa setkala s obrovským odporem IT oddělení i odborných útvarů, ale v krizi, kdy se nemilosrdně škrtají rozpočty, to může být jediná šance, jak alespoň něco zachránit.

Pojďme si nyní jednotlivé nákupní páky představit na konkrétních příkladech:

1. Spotřeba

Prodloužit životnost

Rychlým a efektivním krokem je prodloužit životnost hardware. Prostě laptop nebo telefon vyměníte až za tři roky, místo dvou. Pokud to zavedete v celé firmě a vrcholný management půjde příkladem, lidé to bez problémů přijmou.

Snížit spotřebu

Zahájili jsme iniciativu bezpapírová kancelář, snížili jsme počet tiskáren na patře, nastavili jsme monitoring a oprávnění na tisk, přešli jsme z barevných na černobílé stránky, zaměstnancům, kteří tisknou věci pro své děti do školy, účtujeme nákladovou cenu, odměnili jsme nejlepší nápady na snížení spotřeby papíru.

Licenční audit

Pořídili jsme si software, který sleduje vytíženost jednotlivých licencí. Na základě tohoto interního licenčního auditu jsme společně s dodavateli pečlivě prověřili smysluplnost všech licencí, údržeb, aktualizací a zákaznických podpor. Ukázalo se, že některé software už nepoužíváme nebo potřebujeme výrazně méně licencí. Přestože jsme téměř u všech smluv měli výpovědní lhůtu, stačilo si zavolat a potvrdit, že můžeme platby zastavit okamžitě. Naopak tam, kde se ukázalo, že potřebujeme investovat, jsme se s dodavateli domluvili na přechodné licenci zdarma nebo na výrazně nižší ceně. V krajním případě jsme se odhodlali ke sdílení jedné licence mezi několika pracovníky formou ranní a odpolední směny.

Seškrtat investice

Chtěli jsme zavést nový docházkový systém. Ale usoudili jsme, že to není priorita a ještě rok vydržíme. Hodně nám pomohlo, že většinu projektů řídíme agilně, takže jsme mohli některé dočasně zmrazit a dokončit je až krize odezní.

Maverick buy

Tvrdě jsme zaútočili tzv. Maverick buy, tzn. situace, kdy útvary úmyslně obcházejí standardní nákupní proces a pod různými záminkami realizují nákup napřímo s oblíbeným dodavatelem, často za velmi nevýhodných podmínek. Místo toho, abychom vedli předem ztracenou bitvu s interním žadatelem, který si vždy najde důvod, proč se nedalo jednat jinak, jsme odpovědnost přesunuli na dodavatele, který nedostane zaplaceno, dokud našemu představenstvu nevysvětlí, proč vědomě porušil nákupní proces. Výsledek se dostavil okamžitě a sami dodavatelé před zahájením prací vyžadují souhlas nákupu.

Eliminovat spotřebu

Krize je i příležitostí pro odvážná řešení, která by se za běžných okolností setkala s obrovským odporem. Například my jsme prakticky zrušili IP telefony a to díky práci z domova a výhodným cenám mobilních telefonních služeb. Jednoduše jsme ze dne na den všem zaměstnancům odpojili IP telefony a ponechali je pouze na recepci a v zasedacích místnostech. A do konce roku potom zrušíme i ty.

Zpětná integrace

Ještě odvážnější je potom iniciativa zpětné integrace služeb, které jsme v minulosti outsourcovali. V každém výběrovém řízení nyní počítáme cenu služby nakupovanou externě versus náklady na interní provoz. A jsou již oblasti, kde jsme vyhodnotili, že interní práce bude výhodnější. Samozřejmě, že se jedná spíše o střednědobé aktivity, protože je potřeba doplnit a vyškolit interní tým, upravit procesy, dostat výkonost minimálně na současnou úroveň.

Úspory z rozsahu

Využít úspory z rozsahu, třeba formou množstevního bonusu při překročení dohodnutého obratu, nižší hodinová sazba při plném vytížení programátora. Především pro nadnárodní společnosti je množstevní bonus interně průchodný, protože na rozdíl od trvalého snížení ceny často nevyžaduje souhlas centrály.

Zabránit zneužívání

Poměrně kontroverzní je monitorování práce zaměstnanců a především pak surfování na internetu prostřednictvím specializovaného software. K tomuto kroku se uchýlil například krizový manažer, který potřeboval názorně ukázat, jak se reálně ve firmě (ne)pracuje. Na konci měsíce dostal každý manažer report a následovaly vytýkací dopisy, srážky ze mzdy a dokonce i výpovědi. Samozřejmě to vyvolalo obrovskou srážku s odbory, ale manažer si za svým rozhodnutím stál: „Když jsme jim ukázali výstupy a na co se lidé v pracovní době koukali, zavládlo trapné ticho. Vzpomínám si technika, který přišel v šest hodin, ale reálně začal pracovat až o půl desáté. Ale už v deset byl zpátky na internetu a dvě hodinky do oběda mu příjemně utekly recenzemi aut. Od jedné už zase intenzivně surfoval až do tří, kdy se začal pomalu balit. Ještě vyřešil několik soukromých emailů a fajront!“

Asi nejextrémnějším příkladem, se kterým jsem se během rozhovorů setkal, je pobočka jedné IT firmy: „Zaměstnanci, včetně vedení zcela propadli online hrám, a došlo až tak daleko, že nás kontaktoval poskytovatel s tím, že jsme za první měsíc vyčerpali nasmlouvaná data na celý rok. Ale nejvíce mě šokovala reakce zaměstnanců, kteří si následně stěžovali na nelidské pracovní podmínky.“

Mírnější a preventivní alternativou je centrálně zakázat v pracovní době přístup na sociální sítě, informační weby, videa a stránky s lechtivým obsahem.

2. Tok materiálu a peněz

Odložení splátek

Oslovili jsme dodavatele s prosbou o odložení splátek nebo jejich odpuštění na přechodnou dobu. Většina nám vyšla vstříc, protože chtějí své lidi maximálně vytížit, pouze někteří suše odpověděli, že nejsou banka, aby financovali jinou firmu. Chápu to, protože nechtějí riskovat, že se sami dostanou do platební neschopnosti. Ale zkusit jsme to museli a vyplatilo se to. Naopak, ojediněle nás dodavatelé požádali o zkrácení lhůt splatnosti (náš standard je 60 dní, požadavek byl na 30 dní) a nabídli za to dodatečné slevy. Což jsme po dohodě s finančním oddělením akceptovali.

Zaplatit investice z úspory

Rozhodli jsem se nešetřit na smysluplných IT investicích a urychlit všechno, co nám umožní automatizovat nákupní procesy a získat kontrolu nad nákupem a reálnou spotřebou. Krize je totiž ideální příležitost prosadit investice do efektivity, do kterých se v dobách hojnosti nikomu nechce. Náš argument je jednoduchý: chcete šetřit? Tady máme řešení! A na investici si vyděláme z úspor, protože dodavatel nám poskytne software na půl roku zdarma. Navíc, lidé mají při poklesu objednávek volnou kapacitu.

Na příští tři roky máme velmi ambiciózní plán snížit provozní IT náklady o 15 %. A právě zde je klíčová spolupráce mezioborového týmu: odborný útvar musí říct, kde vidí příležitosti snížit spotřebu a kolik to přinese, společně s experty z IT a dodavateli navrhnou řešení, a Nákup potom dbá na optimální nákupní proces. Výsledkem je projekt, který přinese obrovské úspory ale z krátkodobého hlediska firmu nezatíží.

Prodloužit amortizaci

Prozkoumejte, jak amortizujete software a zda nemůžeme prodloužit jeho životnost. Pokud potřebujete hotovost, není od věci se zamyslet nad optimální metodou financování IT nákupů, třeba formou leasingu nebo půjček.

3. Specifikace

Agilní řízení projektů

Vzhledem k tomu, že všechny IT projekty řídíme agilně, můžeme na konci každého cyklu investici zastavit nebo výrazně omezit její rozsah. Například u elektronizace dat jsme se rozhodli zatím pozastavit elektronické podpisy. Je to samozřejmě otrava, protože celý systém je na přechod připraven, ale firma teď potřebuje především hotovost, takže to rok počká.

Service level agreement (SLA)

Doporučuji si hned při podpisu smlouvy domluvit několik úrovní SLA, takže pak nemusíme složitě vyjednávat o změně. Myslet bychom měli i na možnost měnit úroveň SLA čtvrtletně a ne pouze 1x ročně. Vzhledem k tomu, že poplatky se platí jednou ročně předem, měli bychom pamatovat na kompenzační platby, které zohledňují změnu SLA. Konečně, našim největším nepřítelem nebývá dodavatel, ale samotní uživatelé, kteří každý problém označují za kritický, což dodavateli působí velké vícenáklady. Zde pomůže pouze kombinace osvěty a represe.

„Celý automobilový průmysl funguje ve zpomaleném módu, takže jsem okamžitě seškrtal všechny paušální poplatky za zákaznický servis. Holt se to neopraví do šesti hodin, ale za tři dny. Fungujeme teď na principu best-effort, to znamená, že dodavatel se snaží problém odstranit co nejrychleji, ale my neplatíme za garantovaný čas intervence.

Stejně tak jsme řádek po řádku proanalyzovali všechna záložní řešení a položili si zásadní otázku: Kolikrát jsme ho za poslední tři roky využili? Pokud jen zřídka a infrastruktura není pro business absolutně kritická, tak nemilosrdně pryč.“

Standardizace nákupního procesu IT

Standardizace nákupního procesu pro nákup IT má mnoho forem a může generovat okamžité úspory. Nám se například osvědčily standardní smlouvy, které jasně definují ceny, odpovědnost stran, harmonogram plateb, duševní práva, přístup ke kódu, smluvní pokuty. Najednou jsme dokázali porovnat ceny, sjednotit platby, odstranit zbytečné a drahé požadavky.

Open code a open source

Přechod na open source software vypadá v době krize jako skvělý nápad, jak ušetřit za licence. Analýza celkových nákladů na vlastnictví však ukazuje, že se jen zřídka podaří něco reálně ušetřit. Ze střednědobého hlediska však už vypadá obrázek zcela jinak. Především veřejné organizace se naučily využívat open code a open source software, díky kterému mohou snadno změnit partnera pro další fáze projektu, svěřit kódování malým lokálním dodavatelům, sdílet know-how a zkušenosti s ostatními uživateli.

4. Cena

Poukázky

Věděli jste, že v některých e-shopech funguje diskrétní oddělení, které svým zákazníkům v závislosti na realizovaném obratu zasílá na domácí adresu poukázky na nákup. Asi se tím vysvětluje, proč žadatel trvá na konkrétní specifikaci, kterou mají pouze v jednom e-shopu. Nápravné opatření by mělo být přiměřené vážnosti situace: „S příslušným zaměstnancem jsme se shodli, že nebudeme volat policii, ale vše diskrétně vyřešíme převodem neoprávněně získané částky. Dodavatele jsme umístili na černou listinu, zablokovali v systému a nebereme telefony. My v nákupu jsme se chytili za nos a začali neformálně prověřovat, kde všude zaměstnance u katalogových nákupů vystavujeme zbytečnému pokušení.“

Platová mřížka

Pokud máte s dodavatelem dohodnutou transparentní cenu a podepsaný dlouhodobý kontrakt, nemá smysl diskutovat o hodinových sazbách, protože si to dodavatel stejně vybere jinak. Také pozor na neuvážené načasování diskuse. Jeden respondent si doslova naběhl kvůli poklesu kurzu koruny a faktu, že kódování probíhá mimo Českou republiku.

Inspirací však může být velká banka, která s dodavateli otevřela otázku platů jednotlivých úrovní programátorů a dalších IT expertů. Dodavatelé nejdříve odmítli sdílet svou reálnou nákladovou strukturu a následně argumentovali, že za nabízené peníze bance nemohou poskytnout své nejlepší pracovníky. Nakonec však dodavatelé snížení cenové úrovně akceptovali, většinou výměnou za nominaci na zajímavý projekt.

Je však potřeba objektivně uznat, že v některých případech se kvalita lidí opravdu snížila. To se sice u běžně zadávaných projektů nijak zvlášť neprojevilo, nicméně u kritických projektů by se jednalo o nepřiměřené riziko. A bohužel, ti „nejtvrdohlavější“ dodavatelé z panelu postupně zmizeli a nahradili je levnější a flexibilnější konkurenti.

5. Kontinuita

Největší část nákladů IT firmy tvoří mzdy a náhlá redukce spotřeby může tyto firmy zabít. Zatímco u klasických strategických dodavatelů je výměna citlivých finančních informací normou, u IT to bohužel nebývá zvykem. Především u klíčových partnerů bychom se proto měli zajímat o jejich finanční situaci i stav zakázek v jejich klíčovém odvětví. Hrozí třeba, že jim odejdou ti nejlepší programátoři a s nimi i know-how, které se budovalo několik let. Nesmí to však být pouze formální audit: „Tři naprosto klíčové dodavatele jsme požádali o podrobný business continuity plan, který by zohlednil i naprosto katastrofické scénáře. O reálném přínosu cvičení dost pochybuji. Vlastně jsme se dozvěděli, že když všichni zkrachují, tak zkrachují i naši dodavatelé. Ale je to v proceduře, tak jsme to museli udělat.“

Velmi se osvědčila i transparentní komunikace ze strany zákazníka: „Sledujeme samozřejmě i stabilitu našich dodavatelů. Zatím jsme nezaznamenali výrazné problémy u žádného z nich, nicméně všichni velmi oceňují, když s nimi kvartálně plánujeme využití kapacit. S významnějšími dodavateli dokonce sdílíme plán nákupních aktivit na příští rok. Vědí tak dopředu, na jaká témata v oblasti IT zaměříme a v jakém rozsahu, takže si mohou rozvrhnout kapacitu a rozhodnout se, kterých výběrových řízení se zúčastní.

Závěr

Nákupčí disponují celou řadou nástrojů, jak v oblasti IT přinést požadované krátkodobé úspory. Reálný potenciál však do značné míry závisí na znalostech a dovednostech nákupčích a jejich schopnosti zmobilizovat mezioborový tým. U „zanedbaných“ nákupních oddělení bychom měli zvážit spolupráci se zkušeným expertem, který nejen vygeneruje krátkodobé úspory, ale současně nákupní oddělení nasměřuje v oblasti IT na správnou cestu z hlediska znalostí, procesů a integrace.

Autoři:

Jan Vašek[1], Pavel Hrnčíř, Veronika Morkesová

[1] Případné dotazy a komentáře směřujte na prvního autora: jan.vasek1@email.cz

[submenuno] => [urlnadstranka] => [newurl_domain] => 'kem.vscht.cz' [newurl_jazyk] => 'cs' [newurl_akce] => '/digitalni-nakup-scm/archiv-2021/kratkodobe-uspory-v-oblasti-nakupu-a-rizeni-it' [newurl_iduzel] => 57589 [newurl_path] => 8547/11265/11271/11270/55750/57320/57589 [newurl_path_link] => Odkaz na newurlCMS [iduzel] => 57589 [platne_od] => 25.01.2021 14:53:00 [zmeneno_cas] => 25.01.2021 14:54:47.066031 [zmeneno_uzivatel_jmeno] => Magda Matušková [canonical_url] => [idvazba] => 67536 [cms_time] => 1714002781 [skupina_www] => Array ( ) [slovnik] => Array ( ) [poduzel] => Array ( ) [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) [api_suffix] => )

Jméno	Místnost	Návštěvní hodiny *	Kontakt
doc. Ing. Lenka Švecová, Ph.D. vedoucí ústavu	Jankovcova 23, 4. NP		b lenka.svecova@vscht.cz
doc. Ing. Jan Vlachý, Ph.D. mezinárodní programy	Jankovcova 23, 4. NP		b jan.vlachy@vscht.cz
Ing. Martin Richtr hospodář	Jankovcova 23, 4. NP		b Martin.Richtr@vscht.cz e (+420) 778 764 654
František Picek IT Specialist	Jankovcova 23, 4. NP		b Frantisek.Picek@vscht.cz e (+420) 775 850 693
Ing. Kateřina Pavlíčková studijní referentka programu Ekonomika a management	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 St 9.00-11.00, 14.00-15.00 Čt 9.00-11.00	b Katerina1.Pavlickova@vscht.cz e (+420) 220 444 311
Bc. Jaroslava Bradáčová studijní referentka programu Odvětvový management	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 St 9.00-11.00, 14.00-15.00 Pá 9.00-11.00	b Jaroslava.Bradacova@vscht.cz e (+420) 220 444 511
Ing. Marie Chajdová studijní referentka anglických programů	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 Čt 9.00-11.00	b Marie.Chajdova@vscht.cz e (+420) 736 200 863
Ing. Martina Hlinková studijní referentka anglických programů	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 Čt 9.00-11.00	b Martina.Hlinkova@vscht.cz
Martina Novoveská studijní mobility	Jankovcova 23, 3. NP	Čt 9.00-11.00	b novovesa@vscht.cz e
Bc. Jitka Čápová administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b jitka.capova@vscht.cz e (+420) 737 899 874
Mgr. Tomáš Groll administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b tomas.groll@vscht.cz e (+420) 603 340 385
Mgr. Magda Matušková administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b magda.matuskova@vscht.cz e (+420) 737 899 868
Hana Šumová sekretariát	Jankovcova 23, 4. NP		b Hana.Sumova@vscht.cz e (+420) 736 200 569

Kontakt

Kontaktní adresa

Vybrané kontakty

Jméno

Místnost

Návštěvní hodiny *