DATA

stdClass Object ( [nazev] => Digitální nákup - příspěvky z roku 2020 [seo_title] => Digitální nákup - příspěvky z roku 2020 [seo_desc] => [autor] => [autor_email] => [obsah] => [submenuno] => [urlnadstranka] => //kem.vscht.cz/56144 [ogobrazek] => [pozadi] => [newurl_domain] => 'kem.vscht.cz' [newurl_jazyk] => 'cs' [newurl_akce] => '/digitalni-nakup-scm/2020' [newurl_iduzel] => 55752 [newurl_path] => 8547/11265/11271/11270/55750/55752 [newurl_path_link] => Odkaz na newurlCMS [iduzel] => 55752 [platne_od] => 12.01.2021 10:02:00 [zmeneno_cas] => 12.01.2021 10:02:24.35135 [zmeneno_uzivatel_jmeno] => Jan Kříž [canonical_url] => [idvazba] => 64876 [cms_time] => 1713983930 [skupina_www] => Array ( ) [slovnik] => Array ( ) [poduzel] => stdClass Object ( [56249] => stdClass Object ( [nazev] => Sto zamyšlení o e-aukcích [seo_title] => Sto zamyšlení o e-aukcích [seo_desc] => [autor] => [autor_email] => [perex] =>

Milan Kaplan, 2020

Již několik měsíců publikuje Milan Kaplan na svém linkedIn profilu zajímavé postřehy z oblasti e-aukcí. Určitě stojí za to je pravidelně sledovat. Jako malou ochutnávku jsem vybral zamyšlení nad e-aukcemi jako vstupní branou k automatizaci nákupu (příspěvek 6/100) a mimořádně zajímavou analýzu nejčastějších komodit pro různé typy e-aukcí (příspěvek 8/100). Přeji Milanovi pevnou vůli a dostatek inspirace k vytvoření všech sto příspěvků.

[ikona] => [obrazek] => 0001~~y08qAgA.png [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

AUKCE & AUTOMATIZACE

Aukce nejsou pupek nákupního světa a stejné je to i s workflow, category managementem, katalogy a jinými manažerskými nástroji na řízení nákupu. Ovšem v podobě softwarů jsou skvělou robotickou automatizací, umožňující uplatnění nákupního know how a kreativity na místo toho, abychom jen unaveně přenášeli a vyřizovali objednávky. Jde o pomocníky, kteří jsou schopni za nás udělat část práce. Výhodami jsou vedle úspory času i jednodušší kooperace, menší chybovost, vyšší efektivita, bezpečnost a transparentnost. U toho času je to tak, že jejich propojováním ho jde nasyslit přes půlku (57%) oproti procesům bez nich. A taky zrychlit vyřízení požadavku, mít aktuálně reálné ceny nebo být upozorněn na procesní anomálie.

Bohužel, robotická a kognitivní automatizace nákupčím a zakázkářům moc nejde. Naštěstí s každou krizí si vzpomeneme na aukce, které jsou kvůli potřebným úsporám takovým beranidlem automatizace, a s nimi jde proces elektronizace excelentně začít. A hned jak se zavedou, tak přidat další nástroje. Ostatně v civilu cenové srovnávače (parametry versus cena) používáme úplně běžně a aukce jsou v podstatě to samé, jen jsou dynamické. Elektronizujte!

AUKČNÍ KOMODITY

V tomto příspěvku naleznete komodity nejčastější soutěžené v aukcích. Po každém otevření tohoto tématu kladu specialistům nákupu a veřejných zakázek, kteří jsou ještě nepoznamenaní aukcemi, rozřazující otázku. K čemu se aukce hodí a na co by je oni použili?

A nejčastěji pak slyším o snadno definovatelných indirektech. Nejlépe kancelářské potřeby a technika, prostě něco jednoduchého. A teď se podívejte na tabulku. Kancelařina se tam vůbec nevešla. Jasně, jsme sice omezeni prostorem, ale kdyby to tak nebylo, tak bychom ji našli u anglické reverzní (ERMMA s multikritériemi i bez nich) na jedenáctém místě, u tickerovací eA na dvanáctém a v biddingu na deváté pozici. Biddingem myslím závazné předložení nabídky, které někdo označuje jako RFQ a jiní zase jako poptávku. Do grafů, které vycházejí z desetileté souhrnné analýzy, jsem pro ilustraci stáhl pět nejčastějších soutěžených komodit. Umístění náročných nákupních komodit na předních místech je pro mnohé překvapivé. Přitom, kdy jindy by bylo správné využít aukční vyjednávání než tehdy, kdy jde o přesnost, čas, transparentnost a definitivnost. Tu definitivu vzpomínám proto, že u aukcí dochází ke zpochybnění výsledku výběru méně často. A o tom příště.

Oba příspěvky přetiskujeme s laskavým souhlasem autora.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56249 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/sto-zamysleni-o-e-aukcich [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [57192] => stdClass Object ( [nazev] => Digitalizační dovednosti firmy v praxi [seo_title] => Digitalizační dovednosti firmy v praxi [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Společnosti a jejich procesy se postupně digitalizují, elektronizují či dokonce digitálně transformují tím, že převádějí analogová data na digitální, transformují data na informace, zavádějí elektronické nástroje pro zefektivnění mnoha firemních procesů, vytvářejí e-shopy, používají chatboty, učí se využívat digitální nástroje průmyslu 4.0, radikálně mění svůj obchodní model a přicházejí s novou hodnotovou nabídkou.

Čím výše se v pyramidě digitální transformace posouváme, tím větší operativní efektivita i strategický přínos. Bohužel, ve snaze inovovat někdy trochu zapomínáme, že každá stavba je pouze tak stabilní, jak pevné jsou její základy. My se proto v tomto článku vrátíme digitalizaci a digitalizaci dat, tedy fundamentům, na kterých stojí a padá každá digitální iniciativa společnosti. Navíc data transformovaná do využitelných informací představují klíčovou konkurenční výhodou, a ne nadarmo již před sto lety rakouský básník a překladatel Stefan Zweig prohlásil: „Informace znamená všechno; za války jako v míru, v politice jako ve finanční sféře.“

V tomto příspěvku definujeme veledůležitý koncept Digitalizační dovednosti firmy, který měří schopnost transformovat data na informace. V praxi si myšlenku ilustrujeme na jednoduchém příkladu sběru externích dat pro strategickou marketingovou analýzu. Na závěr nabídneme jednoduchý test Digitalizačních dovedností vaší firmy a doporučíme další kroky.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Digitalizační dovednosti firmy

Pro potřeby tohoto článku pracujeme termínem Digitalizace, který definujeme úzce jako proces transformace hrubých digitálních dat na využitelné informace. Digitalizační dovednost firmy[1] je potom schopnost firmy transformovat data na využitelné informace a spočívá na třech pilířích: Data, Autorizace a Zpracování (viz Diagram I), které si nejdříve stručně vysvětlíme a následně ilustrujeme na praktickém příkladu.

Pokud jde o samotná Data, zajímá především jejich objem, rychlost a rozmanitost.[2] Například firma sbírá data v reálném čase o zákaznících a tyto informace využívá cenové diskriminaci na svém e-shopu, k zasílání speciálních nabídek či k plánování optimální pobočkové sítě. Firmy si také mohou vytvořit sofistikované platformy, prostřednictvím kterých sbírají veřejně přístupná data pro další analýzu. Pokud firma neumí Data vytvářet, nemá k nim přístup, nedokáže je sdílet ani uchovávat, nemůže se správně rozhodovat ani adaptovat.

Za druhé, firmy potřebují Autorizaci data využít, to znamená, že zpracovávaná data musejí být v souladu s legislativou, musejí být odsouhlasena s obchodními partnery a zainteresovanými stranami a jejich využití musí být v souladu s firemními pravidly a hodnotami. Nedávné skandály technologických gigantů ukázaly, že zanedbání nebo dokonce flagrantní porušení Autorizace může firmu poškodit

finančně i reputačně. Je proto důležité, aby firma měla jasná pravidla i experty, kteří se budou zabývat etickou stránkou dat.

Za třetí, firma potřebuje nasbíraná data Transformovat na informace, to znamená analyzovat, vizualizovat a reportovat. I tato oblast v současnosti prochází prudkým rozvojem, stačí zmínit obrovské množství literatury zaměřené na měření výkonosti, vizualizaci dat, analýzu velkých dat, atd.

Zdroj: Ritter a Pedersen (2020)

Aplikace v praxi

Pro názornou ilustraci celého konceptu jsme vybrali jednoduchý příklad z farmaceutického průmyslu, kde jsme zkoumali, jak manažeři využívají externí data v procesu vytváření marketingové strategie, tedy rozhodnutí jak a za kolik současný produkt prodávat, jakým distribučním kanálem, kdo je klíčový koncový zákazník a jaké nové produkty stávajícím i novým obchodním partnerům nabídnout.

I. Data

Společnost pro marketingovou strategickou analýzu intenzivně využívá externí data, která nakupuje od specializovaných externích společností. Jedná se o podrobné databáze s údaji o všech hráčích na trhu, jejich výrobcích, velikosti poptávky, reálných prodejů, výrobků a cen. Jejich digitalizace (tedy převedení z analogové do digitální formy) výrazně zkrátila čas, za který se k firmě data o konkurenci dostanou, a znásobila množství disponibilních dat.

II. Autorizace

Společnost nepovažuje nakupovaná externí data za riskantní nebo problematické z hlediska legislativy, partnerských smluv a spolupráce nebo etiky.

III. Transformace

Vzhledem k tomu, že databázi si může koupit každý, plyne konkurenční výhoda až z následného správného zpracování a interpretace těchto dat z hlediska benchmarkingu, optimalizace procesů, nastavení ceny, plánování reklamy a cílení na zákazníka, modifikace existujících a vývoj nových výrobků či změny obchodního modelu.

Konkrétním příkladem Transformace dat na informace je plánování a optimalizaci distribuce, kde firma vhodně kombinuje interní a externí data: „Samozřejmě vycházíme z prodaných kusů za minulé období a z obecné poptávky v regionu, podle které se nastavuje optimální množství, které by měly lékárny mít k dispozici, a podle toho se plánuje i výroba. … Co se týče navyšování počtu lékáren a skladů, využíváme externí data ke sledování pokrytí, aby měli zákazníci naše léky v dostatečné dojezdové vzdálenosti, a také sledujeme, jak dlouho trvá doprava z našich skladů, a následně se snažíme celý distribuční proces optimalizovat.“

Interpretace Digitalizačních dovedností ve zkoumané firmě

V ideálním případě jsou všechny tři pilíře Digitalizačních dovedností stejně silné a firma je harmonicky rozvíjí. Bohužel, zkušenost ukazuje, že tomu tak obvykle není. Již jsme zmínili nebezpečí nedostatečné Autorizace, ale stejně škodlivý je i nezvládnuté uchovávání dat, které může vést k úniku dat o platebních kartách nebo třeba zdravotní dokumentace pacientů. Neschopnost data Transformovat potom vede k informačnímu paradoxu,[3] kdy se „topíme se v datech, ale žízníme po informacích.“

Pokud se vrátíme ke zkoumané farmaceutické firmě, nacházíme rezervy především v Datech a Autorizaci. Firma volí poměrně snadnou metodu, jak externí Data získat. Nabízí se však otázka, zda tato Data poskytují opravdu komplexní obrázek o vnějším prostředí, či zda by firma neměla zkoumat i „méně zřejmá“ marketingová data o chování „svých“ B2B zákazníků nebo třeba o budoucích trendech. Pokud jde o Autorizaci, je zřejmé, že firma toto téma v současnosti nepovažuje za prioritu. Může se však stát, že se firmě tato „zaostalost vymstí,“ jakmile začne sama sbírat externí data nebo je nakupovat z méně „prestižních“ zdrojů. Naopak, Transformace se zdá být na dobré úrovni a firma dokáže data transformovat na relevantní informace a ty smysluplně využít.

Otestujte Digitalizační dovednosti své firmy

V přiložené Tabulce II. naleznete jednoduchý test Digitalizačních dovedností své firmy. Stačí, když každou otázku ohodnotíte na škále od jedné (vůbec) do šesti (naprosto) a výsledek zaznamenáte v Paprskovém grafu. Výsledek tohoto testu vám poskytne hned několik užitečných impulsů:

Plocha paprskového grafu indikuje celkovou úroveň Digitalizačních dovedností. Pokud jste dopadli „špatně,“ nebo hůře, než byste si přáli, doporučujeme s tím neprodleně něco dělat. Je totiž pravděpodobné, že slabina v základech torpéduje úspěch ostatních digitálních iniciativ.
Pokud se jedna oblast jeví výrazně slabší než ostatní, doporučujeme se na ni primárně zaměřit a teprve potom se věnovat rozvoji zbývajících dvou. Domníváme se totiž, že firma dosáhne optimálního výsledku, pokud jsou všechny tři facety Digitalizačních dovedností firmy v rovnováze.
Pokud vám v rámci pod-kategorie vyšla jedna odpověď výrazně hůře než ostatní, je dobré se nad důvody zamyslet a přijmout vhodná nápravná opatření.
Pokud se výsledky testu mezi členy týmu výrazně liší, doporučujeme zorganizovat neformální setkání, kde si rozdíly vyjasníme. Především pro manažery se jedná o neocenitelnou zpětnou vazbu a jasný signál, že něco není v pořádku.
Konečně, velmi zajímavé je i srovnání s konkurencí. Je digitalizace zdrojem konkurenční výhody nebo jsme naopak pozadu? A co s tím.

Každou otázku hodnoťte na škále od 1 (vůbec) do 6 (naprosto) a následně zobrazte v Paprskovém grafu.	Hodnocení
Data
Generujeme data, která potřebujeme?
Máme přístup k datům, která potřebujeme?
Sdílíme data s těmi, kteří je potřebují?
Uchováváme data efektivně a bezpečně?
Celkem:
Autorizace
Splňuje sběr, zpracování, přístup a uchovávání dat všechny legislativní požadavky?
Máme cyklus nakládání s daty vhodně zajištěn z hlediska smluv, bezpečnosti …?
Dohodli jsme si s partnery, jaká data budeme sdílet a v jakém režimu?
Odpovídá nakládání s daty pravidlům a etickým požadavkům naší společnosti?
Celkem:
Transformace
Disponujeme vhodnými nástroji k analýze dat?
Disponujeme potřebnými znalostmi a dovednostmi k analýze dat?
Umíme data vhodně vizualizovat, tak aby byla přehledná a snadno pochopitelná?
Zavedli jsme relevantní reporting, který pracovníkům umožňuje na jejich základě efektivně rozhodovat?
Celkem:
Zdroj: vlastní zpracování na základě Ritter a Pedersen, 2020.

Závěr

V tomto příspěvku jsme se zaměřili na digitalizaci dat, ve smyslu transformace dat na relevantní informace. Bohužel, na tuto zásadní oblast digitální transformace se dnes neprávem zapomíná a mnoho firem „usnulo na vavřínech.“ I proto je důležité vrátit se k základům, zamyslet se nad současnou úrovní Digitalizačních dovedností firmy a neprodleně zjištěné slabiny eliminovat. Věříme, že náš jednoduchý test firmám pomůže napřít úsilí správným směrem a učinit z digitalizace zdroj konkurenční výhody.

Autoři:

Jan Vašek, Berková Kateřina, 2020

[1] Celá sekce čerpá z výzkumu prof. Ritter, T., & Pedersen, C. L. (2020). Digitization capability and the digitalization of business models in business-to-business firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management, 86, 180-190.

[2] McAfee, A., Brynjolfsson, E., Davenport, T. H., Patil, D. J., & Barton, D. (2012). Big data: the management revolution. Harvard business review, 90(10), 60-68.

[3] Velmi hezky a obšírně je informační paradox vysvětlen např. https://technologyandsociety.org/information-paradox-drowning-in-information-starving-for-knowledge/

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 57192 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/digitalizacni-dovednosti-firmy-v-praxi [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56847] => stdClass Object ( [nazev] => Čtyři klíčové otázky pro digitalizaci nákupu [seo_title] => Čtyři klíčové otázky pro digitalizaci nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

V současnosti existují stovky nástrojů digitalizační transformace nákupu, které pokrývají prakticky všechny fáze nákupního procesu. Stačí si jen vybrat a správně implementovat! Jenže právě v tom je ten zásadní problém. Digitální začátečníci stojí bezradně před horami nabízených řešení a nevědí, kde začít. Pokročilí si zase kladou otázku, zda nový nástroj opravdu přinese slibované, hmatatelné výsledky.

Naštěstí se nedávno objevil skvělý článek z pera profesora J. Bjorkdahla,[1] který poskytuje odpovědi přesně na tyto otázky, tedy Proč, Kde, Co a Jak digitalizovat. Studie se sice primárně nezabývá nákupem, ale obecně digitalizací výrobních společností, přesto se domnívám, že čtyři logicky navazující otázky J. Bjorkdahla jsou přímo určené pro digitální transformaci nákupu a výrazně firmám zjednoduší výběr i implementaci nových digitálních nástrojů.

V tomto příspěvku jsem se pokusil metodologii podrobně popsat, obohatit o další zajímavé manažerské nástroje a celý koncept ilustrovat na dvou konkrétních příkladech z českého průmyslového prostředí. Pro zachování anonymity v textu firmy označuji jako „strojírenskou“ a „výrobní.“

Celý článek si můžete stáhnout v pdf.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Výchozí situace ve strojírenské a výrobní společnosti

Nejdříve se musíme zamyslet, kterým konkrétním problémům nákup čelí, přičemž nás zajímají kořenové příčiny těchto problémů. Z mé zkušenosti manažeři často přesně vědí, kde je tlačí bota, ale neumí „jádro pudla“ přesně artikulovat. Doporučuji proto nespěchat, ale trpělivě pojmenovat všechny viditelné důsledky současného neuspokojivého stavu, a na základě jejich detailní analýzy dojít ke kořenovým příčinám.

U strojírenské firmy jsme nakonec došli k tomuto závěru: „(1) Kapacita nákupního oddělení, které tvořím já, řekněme senior nákupčí, a mám k ruce pouze dva juniory. Potřebuji se tedy zbavit veškeré operativy a administrativy. (2) Plánování, protože jako zakázková výroba potřebujeme krátké dodací termíny a přehled o dodávkách, abychom mohli naplánovat výrobu. (3) Hodnocení dodavatelů, protože vše děláme intuitivně a ani nedokážeme dodavatelům poskytnout zpětnou vazbu.“

Výrobní společnost už je v digitalizaci na docela slušné úrovni, ale: „Vždycky se dá zlepšovat proces i ceny, ale klíčovým problémem, který řešíme, jsou inovace dodavatelů. Za ty roky jsme už vše zeštíhlili a zoptimalizovali na takovou úroveň, že při vynaložení obrovského úsilí dosáhneme možná procento úspor. Pánbůh zaplať i za to, ale skutečné peníze jsou jinde, v originálních nápadech z jiných průmyslových odvětví, noví dodavatelé, kteří nám přinesou inovace, které jsou zatím mimo naše zorné pole.“

Proč právě digitalizace

Jakmile rozumíme kořenové příčině problému, můžeme si položit první klíčovou otázku: Proč právě digitalizace nákupu pomůže firmě vyřešit současné problémy a vytvářit hodnotu pro firmu a zákazníky?[2]

Firmy totiž mohu stejný problém řešit různými způsoby: posílením či zkvalitněním týmu, investicemi do strojního vybavení, změnou procesů, nebo třeba digitalizací nákupu. Jinými slovy, digitalizace nákupu si musíme představit jako krabičku v regálu plném jiných krabiček (možných řešení daného problému). A my si krabičku digitalizace kupujeme, protože si myslíme, že náš problém vyřeší lépe než jakákoli jiná krabička. Marketéři digitalizace samozřejmě chtějí, abychom po jejich krabičce sáhli automaticky, ale my musíme odolat pokušení (manipulaci) a pečlivě rozvážit, zda právě digitalizace je tím správným řešením.

Vraťme se k případové studii. U strojírenské firmy může digitalizace významně pomoci při řešení problémů (1) a (2), zatímco u (3) nám pouze poskytne platformu pro lepší práci. Zdá se tedy, že digitální transformace je optimálním řešením a můžeme se posunout do další fáze.

Naopak, u výrobní společnosti může digitalizace sice pomoci s platformou, ale rozhodně za nás práci neudělá. Nabízí se proto sáhnout po jiné krabičce, například najmout nákupčího se zkušeností s řízením nákupu inovací, zavést výkonnostní cíle zaměřené na inovace, aktivně zapojit dodavatele do procesu řízení inovací atd. Zdá se tedy, že digitalizace není ideálním řešením a analýza by se mohla zastavit již zde. Pro potřeby našeho výkladu předpokládejme, že společnost všechna lepší opatření příjme a NAVÍC chce pokračovat v analýze vhodnosti digitalizace.

Co digitalizovat

Teď když rozumíme potenciálu digitalizace pro konkrétní manažerský problém, můžeme si položit druhou otázku: Ve kterých oblastech přinesou investice do digitalizace nákupu největší hodnotu, jak obtížné je zavést je do praxe a jak jsou neodkladné?[3]

Bylo by skvělé, kdybychom mohli večer zhasnout a ráno se probudili do nákupu digitalizovaného přesně podle našich potřeb. Realita je však daleko prozaičtější: (1) společnosti mají omezené zdroje, takže musí pečlivě přemýšlet, kde investují a kolik, (2) některé digitální iniciativy jsou jednodušší než jiné (3) investicí do digitalizace maraton teprve začíná a úspěšná implementace zabere spoustu času a úsilí, (4) digitální iniciativy mají různý přínos a návratnost.

Pojďme se podívat na naše společnosti a ohodnoťme potenciál digitalizace dle těchto 4 kritérií (viz tabulka). Dobrá zpráva je, že prakticky všechna řešení si mohou společnost Dovolit, protože se jedná o produkty, které již na trhu standardně existují, a jejich cena není nijak závratná. Jedinou výjimkou je vybudování inovačního portálu, který vyžaduje customizované řešení.

Z hlediska Složitosti zvažujeme, kolik procesů se musí ve firmě změnit, abychom mohli systém reálně zavést. Ukazuje se, že ani jeden systém se „nezavede sám,“ a u dvou jej dokonce hodnotíme znaménkem KO. U procure to pay to asi není překvapení, ale u Otevřených inovací by to přeci nemělo být až tak složité? Opak je však pravdou, protože problémem bývá už samotné vypsání soutěže tak, abychom dostali smysluplné návrhy, a problémy pokračují v následném vyhodnocení návrhů (z hlediska know-how i interních kapacit), vyřešení problémů s duševními právy atd.[4]

U digitalizace obvykle chceme vidět rychle hmatatelné výsledky. Některé projekty lze zavést do praxe relativně rychle, jiné objektivně zaberou spoustu času. Především pokud s digitalizací začínáme, měli bychom vhodně kombinovat krátkodobé a dlouhodobé projekty, protože nikdo nedokáže udržet

Digitální řešení?	Můžu si dovolit?	Jak složité?	Jak dlouho?	Návratnost?
Strojírna
Procure to pay	Ano	KO	Dlouhé	Skvělá
Sdílené plánování	Ano	Průměrně	Rychlé	Skvělá
SRM	Ano	Průměrně	Průměrné	Průměrná
Výrobní podnik
Otevřené inovace	Ano	KO	Rychlé	Průměrná
Inovační portál	Ne	Průměrné	Průměrné	Skvělá
Interní řízení inovací	Ano	Průměrné	Dlouhé	Skvělá

Zdroj: Autor

motivaci na projektu, který se vleče několik let bez konkrétních výstupů.

Konečně, u většiny „zralých“ digitálních nástrojů již dokážeme odhadnout reálnou návratnost. Obvykle platí, že při zavádění technologie panují nerealisticky vysoká očekávání, která se potom propadnou do absolutní deziluze, aby se nakonec stabilizovala na realistické úrovni. Velmi hezky celý cyklus popisuje ´Životní cyklus nákupních nástrojů,´[5] který pravidelně sleduje společnost Gartner.

V našem případě si obě společnosti zvolily jeden nástroj k okamžité implementaci (vyznačen zeleně, který ideálně nezískal žádný červený puntík), jeden dlouhodobý (vyznačen žlutě, obvykle jeden červený puntík) a jeden zatím odložily na pozdější dobu (dva a více červené puntíky).

Nástroje a dovednosti pro digitální transformaci

Volba digitalizačních nástrojů nám ukáže, které zdroje a dovednosti nezbytně potřebujeme, abychom digitalizaci reálně zavedli do praxe a profitovali z ní.[6] Na tomto místě bychom mohli ocitovat desítky různých teorií a modelů klíčových faktorů úspěchu digitální transformace. Prof. Bjorkdahl zdůrazňuje roli (A) vrcholného managementu a jeho schopnosti napřít úsilí všech zaměstnanců jedním směrem, (B) firemní kultury, která stimuluje k zavádění a využívání digitálních nástrojů, (C) organizační struktury, která usnadňuje koordinaci a společné úsilí mezioborových týmů, (D) schopnost decentralizovat samotnou implementaci a ochotu učit se z vlastních chyb.

Naopak neúspěšné firmy se chovají přesně podle návodu M. Beera a R. A. Eisenstata,[7] kteří identifikovali Šest tichých zabijáků každé strategie (viz obrázek). Pokud chcete realisticky odhadnout

svou šanci na úspěch, stačí, když si zakroužkujete všechny problémové oblasti ve své firmě. Jeden kroužek se dá ještě nějak překonat, dva už vyžadují velké úsilí, tři vytvářejí nepřekonatelnou bariéru, čtyři a více znamenají, že se váš projekt digitální transformace nikdy nenaplní.

Z obrázku je patrné, že schéma funguje na třech úrovních. Začněme Vrcholným managementem: potřebujeme zde mít shodu, že digitalizační transformace je důležitá, že ji všichni poskytnou maximální podporu a že se nezastavíme na půli cesty, protože se objeví urgentnější problém. Současně se musíme vyvarovat tendence vytvářet digitální strategii shora-dolů, tzn. od zeleného stolu rozhodnout, co je pro lidi v první linii nejlepší a jediné správné řešení. Samozřejmě že úkolem managementu je definovat digitální priority a strategii, ale její detailní naplnění už musí být v rukou středního managementu a běžných uživatelů.

Ani jedna z firem nemá v tomto ohledu významnější problém a proces strategického řízení integruje obě složky, takže se můžeme posunout o úroveň níže.

Absence vertikální komunikace, tedy disfunkční komunikace mezi jednotlivými úrovněmi řízení, spolehlivě zabije jakýkoli projekt, znemožní efektivní učení a zpomalí adaptaci na měnící se situaci na bojišti. Střední manažeři totiž nerozumí, co se od nich chce, a vrcholní manažeři se včas nedozví o neočekávaných problémech při implementaci. Geniálně celou problematiku shrnul R. Simons[8] ve svém již klasickém článku „Řízení v době delegování,“ kde manažerům doporučuje čtyři vzájemně provázané řídící páky: Diagnostické (tzn. tradiční nástroje měření výkonnosti, které orientují každodenní aktivity zaměstnanců), Hodnotové (tzn. na jakých hodnotách je naše podnikání postaveno a jak se zachovat v nestandardních situacích), Hraniční (tzn. co je již za čarou, jakým rizikům se musíme vyhnout), Interaktivní (tzn. jak aktivně a smysluplně jsou manažeři zapojeni do klíčových strategických aktivit zaměstnanců).

Výrobní i strojírenská firma historicky preferuje řízení prostřednictvím Hodnotových a Hraničních nástrojů, trestuhodně zanedbává Diagnostické nástroje a je tradičně velmi slabá v Interaktivních řídících mechanismech. Pro digitalizaci to znamená smrtelné nebezpečí. Za prvé, minimálně na začátku bude potřeba stanovit jasná KPI a sledovat jejich naplňování. Za druhé ´fyzická absence´ vrcholných manažerů v klíčových okamžicích může projekt nenávratně poškodit, případně znemožnit efektivní učení z chyb.

Poslední úroveň se týká středního managementu, který je zásadní pro efektivní a úspěšnou implementaci jednotlivých digitalizačních nástrojů. Myslím, že jak mizerná koordinace v rámci mezioborového týmu tak nedostatečné znalosti a dovednosti středních manažerů nepotřebují podrobnější diskusi. Firmám však obvykle chybí odvaha ´nalít si čistého vína´ a pragmaticky zhodnotit připravenost středních manažerů na digitální transformaci a následně přijmout adekvátní opatření.

Ve strojírenské společnosti je na této úrovni situace kritická: střední manažeři nemají ani kapacitu, ani potřebné odborné znalosti ani organizační dovednosti, aby dokázali projekt hladce implementovat. Manažer nákupu se proto rozhodl již v zadávacích podmínkách požadovat službu zkušeného projektového manažera zodpovědného za customizaci a implementaci projektu. Samozřejmě to vedlo ke ztrojnásobení ceny řešení, ale firma to považovala za správně investované peníze.

Ve výrobní společnosti bylo naopak vše připraveno. Společnost již v minulosti implementovala řádově složitější digitalizační projekty, takže si věřila, že vše zvládne interními silami. Jediná oblast, kde se svěřila do rukou poradců byla průvodní zadávací dokumentace a úvodní diskuse s potenciálními kandidáty.

Realizace v praxi

Poslední otázka zní, jak budeme digitální transformaci realizovat v praxi z hlediska zdrojů, procesů, podpory vedení, firemní kultury, mezioborové spolupráce, motivace[9] atd. Většinu témat jsme již v předchozí diskusi pokryli, takže se posunu přímo k případové studii.

Minutový souhrn:

Definujte kořenovou příčinu.

Položte si čtyři klíčové otázky pro digitalizaci nákupu:

· Proč digitalizovat?

· Co digitalizovat?

· Jaké zdroje?

· Jak realizovat v praxi?

Zhodnoťte vhodnost dle:

· Můžu si to dovolit?

· Jak složité?

· Jak dlouho?

· Návratnost?

Hledejte tiché zabijáky úspěšné realizace strategie.

Implementujte čtyři manažerské nástroje pro efektivní delegování.

Zde se opět cesty obou společností rozcházejí. Strojírenská společnost nejprve požádala externího manažera, aby na základě diskuse se všemi zainteresovanými stranami předložil podrobný plán projektu. Následně potom manažeři všechny náklady zdvojnásobili a přínosy vydělili dvěma: „U prvního projektu je lepší počítat s nejhorším a být příjemně překvapen, než být přehnaně optimistický a potom řídit všeobecné zklamání, demotivaci a skepsi.“

Výrobní společnost na projekt vyčlenila ty nezkušenější a nejrespektovanější manažery: „Nový způsob řízení inovací znamená obrovskou kulturní změnu celé firmy. Musíme počítat s otevřeným odporem minimálně, než dokážeme, že to dává smysl. Proto jsme na realizaci jmenovali ty nejlepší a dali jim volnou ruku a aktivně se zapojili i jako senior management. Je to trochu divné, když u inovačního review s dodavatelem sedí finanční ředitel, který vůbec neví, o čem se mluví, ale je to signál celé firmě, že to bereme vážně.“

Závěr

V tomto článku jsem na konkrétních příkladech představil čtyři jednoduché a logicky navazující otázky umožní manažerům (1) určit, kde je tlačí bota a zda je digitalizace optimální metodou, jak daný problém vyřešit, (2) definovat, který proces digitalizovat jako absolutní prioritu, který jako dlouhodobou iniciativu a který zatím odložit, (3) realisticky ocenit situaci ve firmě a přijmout nápravná opatření, a (4) alokovat potřebné zdroje na úspěšnou implementaci.

O autorovi:

PhDr. Jan Vašek MSc. et MSc. přednáší na VŠCHT a specializuje se na Nákup a řízení dodavatelského řetězce. Je garantem odborného kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu a vede odborný blog Digitální nákup.

[1] Björkdahl, J. (2020). Strategies for Digitalization in Manufacturing Firms. California Management Review, 62(4) 17 –36.

[2] bid. Bjorkdahl, 2020

[3] Ibid. Bjorkdahl, 2020

[4] Birkinshaw, J., Bouquet, C., & Barsoux, J. L. (2011). The 5 myths of innovation. MIT Sloan management review, 4, 1-8.

[5] Angl. Hype Cycle for Procurement and Sourcing Solutions, zdroj: Gartner.com

[6] Ibid. Bjorkdahl, 2020

[7] Beer, M., & Eisenstat, R. A. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning. MIT Sloan Management Review, 41(4), 29-40.

[8] Simons, R. (1995). Control in an Age of Empowerment. Harvard business review, 73(2), 80-88.

[9] Ibid. Bjorkdahl, 2020

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56847 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/21-ctyri-klicove-otazky-pro-digitalizaci-nakupu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56800] => stdClass Object ( [nazev] => EbF2020: Vize / budoucnost nákupu [seo_title] => EbF2020: Vize / budoucnost nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Poslední blok konference eBF 2020 se zabýval dvěma tématy: Novou rolí oddělení nákupu v post-Covidové době a Novým pojetím nákupu, které generuje novou přidanou hodnotu.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Nová role Nákupu

Tomáš ve svém vystoupení plynule navázal na dopolední program zaměřený na elektronizaci, automatizaci a robotizaci. Nejen podle jeho názoru všechny tyto aktivity radikálně mění roli a postavení nákupu ve společnosti a zdůrazňují jeho strategickou roli. Tu Tomáš rozdělil do sedmi základních pilířů a krátce okomentoval.

Spend Management se zaměřuje na úspory nákladů a cost avoidance. Jedná se o tradiční roli nákupu, o které se není potřeba podrobněji rozepisovat.
Operational and Transactional Efficiency se snaží identifikovat příležitosti, jak nákup zefektivnit pomocí digitalizace a automatizace. Právě zde je patrný odkaz na předchozí konferenční bloky.
Category Knowledge and Expertise jsou naprosto nezbytné, aby se nákup mohl stát rovnocenným partnerem interním zákazníkům, ale i dodavatelům.
Supplier Relationship Management and Partnership předpokládá dlouhodobou spolupráci s vybranými strategickými dodavateli.
Challenging Status Quo nákup nutí vystoupit ze své ulity, nespokojovat se aktuálním stavem, ale neustále přicházet s inovativními nápady z hlediska nákupních metod, přístupu k dodavatelům i způsobu komunikace s dodavateli. Jediným limitem je zde nebe!
Sustainability znamená v praxi nejen snížení dopadu na životní prostředí, ale i příležitost odstranit zbytečné náklady. Tomáš doporučuje tyto abstraktní cíle přetavit do konkrétních a snadno představitelných ekvivalentů, jako například snížení spotřeby papírů se rovná tolik a tolik zachráněných stromů. Do této kategorie patří i snaha o přechod na obnovitelné zdroje, snížit emisní stopu a minimalizovat plýtvání v rámci celého dodavatelského řetězce.
Risk Management se zase dostává na první stránky nákupních novin a klade důraz na stabilitu dodavatelů z hlediska cash-flow a finančního zdraví.

Tato úvodní část se mi líbila, měla spád a byla snadno srozumitelná. Přesto si neodpustím jednu kritickou poznámku. Na začátku Tomáš shrnul strategickou roli nákupu, se kterou souhlasili i ostatní členové panelu. Pro mě osobně byly tyto aspekty nové a inspirativní. Proto je škoda, že diskuse zůstala spíše v rovině obecných pojmů a nikdo z diskutujících nešel do většího detailu. Právě konference je ideálním místem pro konkrétní příklady, aby si posluchači udělali představu, na co se ve své firmě zaměřit, kterým směrem se ubírat a kde hledat potenciál pro zlepšení. Vždyť právě zde se nejvíce projevuje tzv. provozní slepota! Pro příští rok bych doporučil vyhradit v diskusi čas právě pro sdílení konkrétních zkušeností z praxe. Jsem si jist, že jich přednášející mohou uvést desítky. I z tohoto důvodu jsem jednomu z řečníků položil konkrétní otázku: ´Co je váš největší úspěch v oblasti automatizace? ´ Bohužel, dočkal jsem se jen obecné odpovědi, že největším úspěchem bylo zvýšení efektivity.

Budoucnost nákupu

Na toto vystoupení navázal Zdeněk a zdůraznil myšlenku, která již nesměle zazněla v dopoledním bloku: Automatizace nebere práci nákupčím, ale vytváří prostor/čas, aby nákupčí dělali práci se skutečnou přidanou hodnotou pro firmu v oblastech, o kterých mluvil Tomáš. Zdeněk apeloval na posluchače, aby přemýšleli nad vším, co dělají a vždy si položili zásadní otázku: „Skutečně firmě přináším požadovanou přidanou hodnotu?“ Pokud zjistíme, že nepřináší, ale je pro fungování nákupu nezbytná, měli bychom začít přemýšlet, jak se jí zbavit, třeba tím, že ji předáme strojům, nebo ji minimálně zefektivníme a celý proces zautomatizujeme.

Téma automatizace, robotizace se mi velmi libí a jsem jeho příznivcem. Zároveň si však myslím, že má také spoustu odpůrců. Jednou z hlavních příčin je vcelku běžná lidská vlastnost: averze ke změně. Lidé se totiž zuby nehty brání změně, pokud nevěří, že je pro ně dobrá a prospěšná. Proto si myslím, že by ředitelé nákupu měli věnovat značnou část energie komunikaci a přesvědčování, aby lidé pochopili skutečný přínos jednak pro svou firmu a oddělení, ale především pro ně samotné. Jestli se budou bát, že jim automatizace vezme práci, budou ji otevřeně nebo minimálně skrytě sabotovat. Jasně, podle Murphyho je každá změna k horšímu, a vyžaduje nemalé úsilí, ale pokud ji management dobře odůvodní a zároveň prodá vizi, že nákupčí bude díky této změně dělat práci, která bude dávat mnohem větší smysl a přinášet hodnotu jim i okolí, jsem přesvědčen, že pracovníci změnu aktivně podpoří a budou se snažit stanoveného cíle dosáhnout.

Pohled odborné literatury

Čtvrtý blok konference vhodně doplňuje článek od Leonarda DeCandia nazvaný „Building a Future-Ready Procurement Organization,“[1] který popisuje proces radikální změny fungování organizace a priorit oddělení nákupu ve společnosti Johnson&Johnson. Článek psal ryzí praktik, protože zde nalezneme celou řadu konkrétních příkladů, které skvěle doplňují Tomášovu i Zdeňkovu přednášku:

Tvrdé úspory (bod 1 přednášky),
Optimalizace procesů a digitalizace (bod 2),
Využití dat a zvýšení kompetencí nákupčích (bod 3),
Zapojení dodavatelů do inovačního procesu (bod 4),
Změna vize a mise nákupního oddělení (bod 5),
Spolupráce s dodavateli na implementaci firemní vize udržitelného růstu (bod 6),
Zavedení stejného systému řízení rizika u dodavatelů jako má J&J (bod 7),

Článek také ukazuje, že připravit oddělení nákupu na budoucnost zabere spoustu času a úsilí. V J&J potřebovali čtyři roky usilovné práce, než se podařilo od základu změnit 130 let starou nákupní strukturu! Mezi nejdůležitější akcelerátory, které nákup J&J posunuly do nového tisíciletí patří:

Změna struktury na Centrálně řízenou společnost, která umožňovala lepší koordinaci a lepší přehled nad celým dodavatelským řetězcem. Manažeři přistoupili k odvážné a radikální změně organizační struktury z vertikální na „stupňovitý“ model (Tiered Model). Díky tomuto uspořádání se odpovědnost flexibilně přesouvá na tu úroveň, která obchodní případ/problém dokáže nejlépe vyřešit.

Díky nové organizační struktuře se značně urychlily procesy a došlo k vytvoření jednotných požadavků a předpisů napříč celým nákupním oddělením. Dalším logickým krokem pak bylo posílení a Standardizace nákupních procesů tak, aby byly jednoduché a všem snadno srozumitelné, a tím pádem i dodržované celou společností.

Digitalizace a transparentnost dat, díky které jsou okamžitě vidět veškeré transakce a rozhodnutí po celém světě. Díky těmto datům je možné analyzovat chybná rozhodnutí a identifikovat příležitosti pro další růst. K naplnění tohoto cíle bylo nutno v rámci celé nákupní organizace implementovat společně cloudové řešení pro sdílení dat. To samozřejmě nebylo vůbec jednoduché, protože Johnson&Johnson je nadnárodní společnost s mnoha divizemi a výrobkovými řadami. Navíc, každý region má své specifické informační systémy. Nakonec se týmu podařilo najít jednotné řešení ve formě nadstavby k existujícím IT systémům, které umožňuje sběr, sdílení a analýzu dat, které je dostatečně flexibilní, aby se mohlo snadno přizpůsobit budoucím potřebám organizace, a které současně zohledňuje specifické potřeby jednotlivých regionů i lokálních nákupních oddělení.

Smysluplné priority. Autor článku zdůrazňuje, že pro úspěch iniciativy je potřebná motivace manažerů nákupu i podpora řadových zaměstnanců, ale především podpora nejvyššího vedení. A tu může oddělení nákupu získat pouze, pokud ukáže, že změna přináší hmatatelné výsledky. Proto se manažeři od začátku soustředili na vyčíslení reálných přínosů změny: reálné zvýšení počtu inovací pocházejících od dodavatelů, trojnásobné úspory oproti původnímu stavu, zvýšení efektivity nákupních procesů o 25-50 %, významný pokrok v oblasti řízení rizika, udržitelného rozvoje a společenské odpovědnosti, které vrcholný management považuje za absolutně klíčové pro budoucnost společnosti.

Co může nákupčí od zítra dělat jinak?

Budoucnost (nejen) nákupu spočívá v digitalizaci a automatizaci, ať se nám to libí nebo ne. Proto bychom měli využít každé příležitosti k zamyšlení, jestli daná činnost přináší požadovanou přidanou hodnotu a zda ji lépe obstará člověk nebo stroj. U některých činností to zjistíme snadno, ale jsou i takové, kde na vyhodnocení potřebujeme delší časový horizont, protože automatizací / digitalizací můžeme ztratit důležitou přidanou hodnotu, kterou do daného procesu přináší lidský faktor. Napadá mě třeba osobní vyjednávání přímo u dodavatele, kdy vedle výsledku jednání získám informace o atmosféře, vytížení, stavu strojů atd.

V každém případě musíme začít efektivně využívat data, která máme k dispozici. Musíme co nejrychleji zavést systémy, které nám umožní sbírat, třídit a čistit data, která vznikají v rámci celého dodavatelského řetězce. Data nám totiž poskytují vhled do oblastí, které by nás dříve normálně ani nenapadly. Umožňují nám lépe řídit společnost, lépe rozhodovat. Umožňují nám vidět chyby, kterých jsme se dopustili, a především jsou nezbytným základem pro automatizaci a robotizaci, o které byla celá tahle konference. Myslím si, že strukturovaná a čistá data budou zdrojem dlouhodobé konkurenční výhody nákupu celé firmy.

[1] DeCandia, Leonardo (Len), Building a Future-Ready Procurement Organization (April 1, 2020). Rutgers Business Review, Vol. 5, No. 1, 2020, pp.1-12., Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3660135

O autorech:

Štěpán Černohouz, Jakub Nademlejnský, Patrik Nátr, Gabriel König

Autoři jsou studenty pátého ročníku specializace Logistics and Supply Chain Management.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56800 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/ebf2020-vize-budoucnost-nakupu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56739] => stdClass Object ( [nazev] => Co by měl digitální architekt umět [seo_title] => Co by měl digitální architekt umět [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [obsah] =>

Znalosti a dovednosti

70 % společností si myslí,[1] že úspěšná digitální transformace není možná bez digitálního architekta, který dokáže definovat a prosadit jasnou vizi, obhájit ji před interními a externími stakeholdery[2] a následně vytvořit příhodné podmínky pro realizaci této radikální změny tím, že sladí technologie, data, procesy, lidi a přemostí rozhádaná oddělení.[3]

Konferenční příspěvek A. Kutniaka a kolektivu[4] nám dává nahlédnout do typických požadavků na digitálního architekta (viz tabulka). Na našem pracovním trhu se podobné pozice objevují jen zřídka. Obvykle se setkáme s Manažery pro digitální projekty a inovace, Manažer digitalizace, Expert na digitalizaci.

Požadované vzdělání

Požadované zkušenosti

Další požadavky

-Ekonomické nebo technické vzdělání,

-Obchodní vzdělání,

-Expertíza v digitální oblasti a znalost technologických trendů.

-Zkušenosti na podobné pozici,

-Řízení změny, lidské zdroje, firemní procesy, marketing,

-Realizace digitální transformace,

Zkušenost s vedením lidí,

-Expertní znalosti v oblasti IT,

-Vyjednávání a mediace,

-Odolnost vůči odmítnutí, schopnost přenést se přes neúspěchy,

-Otevřenost a flexibilita,

Skvělé komunikační dovednosti.

Zdroj: Kutnjak et al., 2019.

Mezi nejdůležitější vlastnosti digitálního architekta podle již citovaných autorů patří: porozumění strategickým potřebám firmy, znalost technologií, zkušenosti s řízením digitální transformace, schopnost definovat vizi, rozhodovat v nejistém kontextu, řešit problémy, řídit a uřídit změnu a konečně vyloženě měkké dovednosti jako jsou týmová práce, efektivní komunikace, řešení konfliktů.[5]

Je trochu zarážející, že v seznamu chybí „tvrdé“ IT znalosti. Při bližším zkoumání to však dává smysl, protože digitální architekti tráví až 80 % času přesvědčováním a budováním vztahů, musí umět úspěšně proplouvat nástrahami firemní politiky i diplomaticky zpochybnit status quo.[6] Ostatně, zkušenost ukazuje, že je daleko jednodušší vyškolit zkušené manažery v oblasti digitálních dovedností než naučit digitální experty strategickému a změnovému řízení.[7]

Samotné dovednosti však k úspěchu nestačí. Stejně důležitá je i důvěryhodnost a respekt, který se digitální architekt interně vybuduje.[8] Pokud si představíme dovednosti a důvěryhodnost na škále, tak důraz na dovednosti kladou společnosti, které od svých architektů vyžadují přesně definované výstupy, jako je například elektronizace nákupního procesu, digitalizace smluv nebo projekt elektronického podpisu. Naopak společnosti, které potřebují vytvořit celopodnikovou digitální strategii nebo chtějí někoho na realizaci digitální strategie, kladou velký důraz na důvěryhodnost digitálního manažera. Může se proto stát, že pro různé fáze digitální transformace společnost najme odlišné profily digitálních architektů.

Čtyři typy digitálních architektů

Přestože předchozí řádky nastínily klíčové znalosti a dovednosti digitálního architekta, panuje v odborné literatuře shoda, že univerzálně vhodný profil digitálního architekta neexistuje a že je nutno vždy přihlížet ke konkrétnímu firemnímu i externímu kontextu. V této sekci se pokusím doporučit vhodný profil pro různé firemní konstelace. Budu přitom vycházet z rozsáhlého výzkumu, který definuje čtyři typy digitálních architektů (Chief digitalization officer)[9] i z vlastní manažerské praxe.

Pro úplnost ještě dodejme, že v literatuře nalezneme i alternativní typologie digitálních architektů, například hojně citovaný článek S. Tumbase a kolektivu[10] hovoří o Digitálních akcelerátorech (kteří se profilově podobají našim Inovačním misionářům), Digitálních marketérech a Digitálních koordinátorech (kteří se překrývají s Efektivním katalyzátorem).

Efektivní katalyzátor:

To, že Bohuslav řídí oddělení elektronizace nákupu, je vlastně jen šťastná shoda okolností. Stejně tak mohl vést oddělení strategického nákupu, inovační projekty nebo třeba operativní nákup. Rozumí potřebám businessu a má kontakty na všech úrovních řízení. Jeho síla není v odborných IT znalostech, ale ve schopnosti najmout a udržet schopné lidi, vše efektivně vykomunikovat, projekt zorganizovat, pomoci kolegům překonat bariéry a realizovat jejich nápady. Dokáže urovnat každý konflikt a motivovat mezioborový tým.

Uvědomuje si, že jeho největší slabinou je nedostatek kreativity a omezené expertní znalosti, které by mu umožnily „vidět za roh.“ I proto aktivně spolupracuje se širokou sítí externích partnerů a neúnavně loví zajímavé inovace, které přináší zpět do firmy.

Manažeři jako Bohuslav jsou ideální pro velké stabilizované korporáty se striktně oddělenými rolemi a zodpovědnostmi. Právě zde se totiž nejvýrazněji projeví jeho schopnost ´dát lidi dohromady.´ Navíc, korporátní struktura mu umožní vytvořit kvalifikovaný tým, který dělá odbornou práci, které on sám rozumí jen v hrubých rysech.

Interní expert:

František toho už za svou relativně krátkou kariéru v nákupu a consultingu zažil opravdu hodně. Výborně rozumí businessu i IT technologiím. Dokonale proplouvá firemní politikou a umí si získat podporu. Jako ředitel nákupu se pochopitelně nejprve věnoval elektronizaci svého oddělení. Velmi brzy ale pochopil, že firma má problém především v oblasti category managementu. Využil proto svých zkušeností a navrhl automatizovaný systém, který kolegům z retailu umožní v řádu sekund získat okamžitý přehled o kategorii, maržích i srovnání s konkurenčními výrobky, a tím výrazně zlepšit kvalitu vyjednávání i rozhodování.

Při implementaci projektu se musel vypořádat s odporem liniových manažerů, trpělivě vyjednávat, přesvědčovat o výhodách inovace, naučit kolegy nový systém využívat, vyřešit několik vypjatých konfliktů. Ale to prostě k jeho práci patří.

V hledáčku už má několik dalších radikálních digitálních projektů. K dokonalosti mu chybí snad jen schopnost vybudovat si kvalitní externí síť. Jeho ryzí pragmatismus a sebedůvěra totiž odrazuje vizionáře, kteří by měli být zdrojem nových impulsů.

Pokud máte firmu se štíhlou hierarchickou strukturou, neformálními rozhodovacími procesy i komunikačními kanály a chcete, aby manažeři mysleli a jednali holisticky, je František váš člověk. Mix strategického myšlení a odborné erudice mu umožňuje rychle najít kořenovou příčinu, představit řešení, vyjednat si podporu a projekt realizovat v praxi.

Inovační misionář:

Štěpán prošel třemi procesně špičkovými firmami, takže když dostal za úkol centralizovat nákupní oddělení tradiční rodinné firmy, bylo mu okamžitě jasné, že bez rychlé digitalizace a elektronizace nákupu to jednoduše nepůjde. Problém je, že on sám byl vždy jen nadšený uživatel digitálních nástrojů, ale nikdy žádnou digitální transformaci nevedl ani IT nijak zvlášť neholdoval.

Aktivoval proto svou expertní síť, sehnal peníze na kvalitní poradce a již za několik týdnů přesně věděl, co chce, a jak to má vypadat. Následně zmobilizoval nově vznikající centrální IT i manažery nákupu v jednotlivých zemích a vrhl se do několika projektů: cloudové řešení pro efektivní výměnu informací, šablony pro všechny nákupní dokumenty, automatizovaný nákupní report, sdílené informace o stavu klíčových náhradních dílů ve všech továrnách.

Vrcholné vedení tak úplně nechápalo, co vlastně Štěpán dělá, ale bylo to jeho oddělení, takže mu dali volnou ruku. Je nutno přiznat, že několik projektů se mu napoprvé nepodařilo prosadit: e-aukce, automatizované propojení informačních systémů jednotlivých divizí, zjednodušit systém schvalování požadavků a plateb. K tomuto neúspěchu určitě přispěl i fakt, že Štěpán věnoval daleko větší pozornost strategickému nákupu a produktovým inovacím než samotné digitalizaci. Přesto se firma během roku posunula z digitálního pravěku do slušného novověku.

Štěpán je jako dělaný pro rodinné firmy, kde nechybí vůle, zdroje ani podpora, ale zoufale se nedostává nadšenců, kteří by přinesli nové myšlenky a firmu pořádně rozhýbali. To, že Štěpán není v dané oblasti expertem není vůbec na škodu, vždyť za pár let stejně přejde na zcela jinou manažerskou pozici. Naopak, zásadní je schopnost udržet nadšení a motivaci tváří tvář dočasného neúspěchu. Firma totiž postupuje vlastním tempem a některé inovace prostě musejí uzrát.

Ledoborec v akci:

Michaela přesná, racionální, strukturovaná. Vystudovala informatiku a již několik let vede tým 18 IT konzultantů. Získala obrovskou expertízu v oblasti customizace podnikového informačního systému a neustále přichází s novými nápady. Velmi dobře rozumí firemním potřebám a strategii a dokáže požadavky přeložit do konkrétních IT procesů. Aktivně se zapojuje do jednotlivých projektů a často je silou vůle dotlačí do úspěšného konce.

Spolupráce s Míšou není vůbec jednoduchá. Komunikace mizerná, empatie nulová, flexibilita záporná, rozhodování metodou buldozer, silové řešení konfliktů, neschopnost získat lidi na svou stranu, komplex „nevynalezeno zde.“

Když se však s tímto chováním naučíte žít, bude výsledek vždy výborný a řešení splní přesně to, co jste si jako interní zákazník zadali. Dokonce i konzultanti, kterým po jedné vypjaté schůzce nechala deaktivovat čip i vstup do systémů, uznali, že transparentnost nákupních dat je na mimořádné úrovni a že elektronizace nákupu je vysoko nad obvyklou úrovní v odvětví.

Michaele se bude nejlépe dařit ve velkých korporátech s jasně rozdělenými zodpovědnostmi a formálními procesy i komunikačními kanály, kde se ji nebude nikdo snažit změnit. Vedení dokáže ocenit její erudici a pragmaticky její slabiny vykompenzuje zkušeným projektovým manažerem, který se postará o ´měkkou´ stránku projektů, a inovačním skautem, který přinese nové impulsy, které Michaela šmahem odmítne a následně uvede do praxe.

Závěr

Ukazuje se, že některé dovednosti jsou pro digitálního architekta důležitější než jiné. Kvalitní digitální architekt by však určitě měl mít zkušenosti s digitální transformací. V žádném případě nelze digitální transformaci svěřit technokratům, kterým chybí měkké dovednosti. Odborná literatura uvádí čtyři archetypy, přičemž každý má své silné a slabé stránky, a hodí se pro různé typy firem. Vrcholní manažeři by si měli velmi dobře rozmyslet, který profil je pro ně optimální: (1) zda jsou důležitější dovednosti nebo silná interní pozice, (2) jak silný je tlak externího okolí na digitalizaci, (3) jak široké rozhodovací pravomoci bude digitální architekt mít, (4) jak úzce jsou definované cíle digitální transformace.

Kam dál?

Digitální architekt, respektive Chief Digital Officer, je jednoznačně ´trendy´ a v odborné i praktické literatuře nalezneme tisíce článků, které se zabývají rolí, dovednostmi, osobností, náplní práce, měřením výkonosti. Pro ty, kteří se chtějí na téma podívat ze širší perspektivy je k dispozici i systematický přehled literatury od A. Mokerové.[11] Klíčové termíny hezky vysvětlují L. Venkatakrishnaiah a K. Ramanathan.[12] Mně osobně se velmi líbil trochu provokativní článek M. Doonana,[13] který tvrdí, že zřízením funkce CDO to teprve začíná a co musí firma udělat, aby měl naději na úspěch. Berman a kolektiv si zase kladou zdánlivě jednoduchou otázku: Co dělá úspěšného CDO?[14]

O autorovi:

PhDr. Jan Vašek MSc. et MSc. přednáší na VŠCHT a specializuje se na Nákup a řízení dodavatelského řetězce. Je garantem odborného kurzu Certifikovaný manažer digitálního nákupu a vede odborný blog Digitální nákup .

[1] Kane, G. C., Phillips, A. N., Copulsky, J., & Andrus, G. (2019). How digital leadership is (n't) different. MIT Sloan Management Review, 60(3), 34-39.

[2] Reck, F., & Fliaster, A. (2019). Four Profiles of Successful Digital Executives. MIT Sloan Management Review, 60(3), 1-7.

[3] Davenport, T., Redman, T. (2020) Digital Transformation Comes Down to Talent in 4 Key Areas. Harvard business review, www.hbr.org.

[4] Kutnjak, A., Križanić, S., & Pihir, I. (2019). Educational and practical view of knowledge, skills and experience needed by a Chief Digital Officer. In Proceedings of the 11th International Conference on Education and New Learning Technologies. 5711-5718.

[5] Pro kompletní přehled znalostí a dovedností viz již citovaný článek Kutnjak et al., 2019.

[6] Rickards, T., Smaje, K., & Sohoni, V. (2015). ‘Transformer in Chief’: The New Chief Digital Officer, McKinsey & Company, www.mckinsey.com.

[7] Kane et al., 2019.

[8] Wade, M., & Obwegeser, N. (2019). How to Choose the Right Digital Leader for Your Company. MIT Sloan Management Review, 60(4), 1-4

[9] Reck & Fliaster, 2019.

[10] Tumbas, S., Berente, N., & vom Brocke, J. (2017). Three types of Chief Digital Officers and the reasons organizations adopt the role. MIS Quarterly Executive, 16(2).

[11] Moker, A. (2020). What Do We Know about the Chief Digital Officer? A Literature Review.

[12] Venkatakrishnaiah, L., & Ramanathan, K. (2019). The Evolving role of Chief Digital Officer. International Journal, 7(7).

[13] Doonan, M. (2018). So you’ve just hired a killer chief digital officer–now what?. Strategic HR Review.

[14] Berman, S., Baird, C. H., Eagan, K., & Marshall, A. (2020). What makes a Chief Digital Officer successful?. Strategy & Leadership.

[urlnadstranka] => [ogobrazek] => [pozadi] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56739 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/co-by-mel-digitalni-architekt-umet [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56703] => stdClass Object ( [nazev] => eBF2020: Digitalizace nákupu [seo_title] => eBF2020: Digitalizace nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Úvodní přednáška druhého dne eBF konference byla zaměřena na digitalizaci nákupu a proběhla formou panelové diskuse pěti expertů, kteří pokrývali široké spektrum zkušeností od pivovarnictví, přes energetiku až po zdravotnictví. Diskuse byla rozdělena na obecnou část, kde experti představili svůj pohled na problematiku digitalizace a konkrétní část, kde jsme se seznámili s konkrétními programy, které firmy v oblasti digitalizace již realizovaly.

Jsem rád, že přednášející hned na začátku vysvětlili klíčové pojmy: digitalizace se týká dat, zatímco elektronizace a automatizace se týká procesů, které probíhají automaticky za neustálé kontroly nákupčího, a robotizace je již zcela automatizovaná, bez lidského zásahu.

Svůj příspěvek jsem pojal jako shrnutí toho nezajímavějšího, co v úvodní hodině zaznělo, opatřené poznámkami a komentáři někoho, kdo se o digitalizaci zajímá a mnohokrát se s ní setkal v rámci studia i v práci.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Proč digitalizovat

Všichni přednášející vycházeli z předpokladu, že jakákoli digitalizace je správná, protože to ušetří náklady, sníží složitost procesů, zvýší efektivitu lidí a eliminuje práci bez přidané hodnoty. Je otázka, zda to tak vnímají i ředitelé a majitelé firem, které ještě nedigitalizovaly. Pro mě osobně, jako zástupce mladší generace, je obtížné pochopit, že ve firmách ještě existují procesy a činnosti, které ještě nejsou plně digitalizované. Vždyť v dnešní době musí být všechna rozhodnutí založena na datech! Jenže potom se vrátím do firemní reality, představím si všechny papírové schvalovací procesy, a okamžitě chápu, proč pořadatelé tento blok na konferenci zařadili a jak užitečný pro většinu firem bude.

Určitě stojí za zmínku, že digitalizace dat je i ekologičtější: nemusíme vše tisknout a následně kus papíru posunovat po v rámci společnosti, aby ho všech deset lidí důležitě podepsalo. Na všechno stačí jeden klik v počítači. V pozdější přednášce, věnované elektronickému podpisu zazněly i další výhody elektronizace schvalování smluv: úspora času i administrativních nákladů, přehled o tom, kde se smlouva nachází, nemožnost ji změnit, snadná dohledatelnost.

Na druhou stranu, na přednášce nezaznělo, že i technika může někdy stávkovat a že nemusí být na škodu mít klíčová data v digitální i fyzické formě. Také nezaznělo, že digitalizované firmy jsou zranitelné před útoky hackerů a musejí proto investovat nemalé částky do kyberbezpečnosti. Možná by stálo za to, věnovat se tomuto tématu na jedné z příštích konferencí.

Během přednášky jsem si kladl otázku, jak bude probíhat spolupráce mezi lidmi a stroji. V pozdější diskusi zaznělo, že se mohou opakovat obrázky z první průmyslové revoluce, kdy dělníci ničili stroje, které jim braly práci. Já si myslím, že spějeme k mírové koexistenci. Některé procesy budou vykonávat stroje a jiné zůstanou v kompetenci lidí. Které budou které, je ovšem zatím ve hvězdách.

Interní a externí data

Přednášející zdůraznili, že bychom měli digitální nákupní data rozdělit na Interní, tzn. zadávání dat v digitální formě, jejich uchovávání, analýza a měření výkonnosti, a Externí, tzn. databáze, ze kterých vyčteme, že dodavatel je na tom finančně špatně, nebo sdílení dat s dodavateli. Málokterá společnost pokročila v obou oblastech. Z přednášky jsem také pochopil, že nejtěžší není data získat, ale něco s nimi udělat. Dokáži si představit, že během Covidové krize měly firmy s přístupem ke spolehlivým interním i externím datům velkou výhodu a mohly rychleji reagovat.

Digitální měření výkonosti

Pro mě osobně byla mimořádně inspirativní sekce o digitalizaci měření výkonosti prostřednictvím automatizovaných reportů a KPI (klíčových ukazatelů výkonu). Probíhá to tak, že systém (nebo člověk) data v pravidelných intervalech sumarizuje, porovná se stanoveným benchmarkem, vygeneruje report a ukáže oblasti, ve kterých oblastech je potřeba ještě zapracovat.

Současně je možno výstup analýzy zobecnit do "poučení pro příště" a tyto využít při řešení dalších obchodních případů: na co si dát pozor, které aspekty zdůraznit, co nikdy neakceptovat.

Kde a jak s digitalizací a elektronizací začít

Je skvělé, že přednáška nebyla určena pouze zkušeným digitálním nomádům, ale i menším firmám, které s digitalizací teprve začínají. Jeden z přednášejících udeřil hřebík na hlavičku, když řekl, že důležité je někde začít a nemusí to být nic převratného ani nejsou potřeba velké investice. Postačí třeba i obyčejný excel. Současně s prvními kroky by si měla firma pečlivě zanalyzovat, která data a procesy stojí za digitalizaci z hlediska využití a očekávaných úspor. Úspěšná digitalizace a elektronizace vyžaduje jasnou strukturu a promyšlený plán, jak ji uvést v život. Neméně důležité je hned na začátku získat podporu vedení, které sedí na budgetu, a ´naverbovat´ kolegy, kteří přijdou s novým procesem do styku. Pokud je získáme na svou stranu, budou nápad dále šířit a pomohou nám v kritických okamžicích, kdy nebude nic fungovat.

Digitální nákup pro začátečníky a pokročilé

Podstatná část přednášky byla samozřejmě věnovaná digitalizaci a elektronizaci nákupu. Experti zmínili celou paletu nástrojů: e-katalogy položek, které firma nakupuje v zanedbatelném množství, e-aukce pro větší nákupy a zakázky. Z vlastní zkušenosti znám katalogový nákup často objednávaných reklamních předmětů jako jsou tužky a bloky, které nevyžadují schválení vyšším managementem. E-aukce zase mají pozitivní efekt na konečnou cenu a soupeření firem je touto formou o mnoho jednodušší.

Díky konferenci se ze mě stal přesvědčený fanoušek elektronizace nákupu: Zadavatel má doma nebo v práci dostatek času a prostoru rozmyslet si, co opravdu potřebuje, v jakém množství a jaké specifikaci. Po vyvěšení požadavku pak pouze čeká na nabídky dodavatelů. Díky elektronické platformě si může jednotlivé nabídky snadno porovnat, určit si důležité parametry výběru a následně se rychle rozhodnout. Následně ani nemusí vytáhnout paty z domu a může vše potvrdit elektronickým podpisem smlouvy a automaticky vygenerovat objednávku a tu pak v rámci digitalizovaného Source to Pay zaplatit.

Skutečně pokročilé nástroje digitalizace a elektronizace nedostaly v úvodní hodinové diskuzi takřka vůbec prostor. Mezi tyto pokročilé nástroje patří elektronizace a automatizace procesu Procure to pay, reporting, automatizovaný tok materiálu a informací od skladu až po spotřebu nebo automatizovaný help desk pro dodavatele. Těm byl věnován především první odpolední modul.

Co můžeme od zítra dělat jinak?

Přes všechna pozitiva mi úvodní přednáška připadala trochu chaotická a chyběl jasný závěr. Myslím si, že úvodní přednáška byla přínosná především pro firmy, které s digitalizací a elektronizací teprve začínají, nebo pro manažery, kteří chtějí pochopit, co to vlastně elektronizace nákupu je a jaké má přínosy. Jako student jsem si odnesl mnoho zajímavých myšlenek. Jako nákupčí bych se držel doporučení, začít v malém a udělat první krok. Určitě bych také poslechl doporučení pečlivě si digitalizaci promyslet a získat na svou stranu vedení i kolegy.

O autorech:

Patrik Nátr, Gabriel König, Štěpán Černohouz, Jakub Nademlejnský

Autoři jsou studenty pátého ročníku specializace Logistics and Supply Chain Management.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56703 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/ebf2020-digitalizace-nakupu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56634] => stdClass Object ( [nazev] => eBF 2020: Doporučení pro nákup IT [seo_title] => 17 eBF 2020: Doporučení pro nákup IT [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Cílem závěrečného bloku prvního dne eBF 2020 bylo pod vedením expertů krok po kroku projít proces nákupu IT a přehledně shrnout klíčové myšlenky, rady a postupy při nákupu IT a současně varovat před typickými nástrahami.

Velmi se mi líbilo originální pojetí bloku jako moderovaná diskuse mezi pěti experty. Výborné bylo i odkazování na minulé bloky, které si mohou posluchači znovu pustit a není potřeba myšlenky opakovat. Jistým negativem však byla „neuspořádanost“ tohoto bloku, kde bychom přeci jen očekávali jasnou strukturu doporučení a příkladů dobré praxe. Pro méně zasvěceného diváka bylo také obtížné určit, která doporučení jsou zásadní a která jsou jen pro inspiraci.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Proč IT projekty krachují

Abych tento problém překonal, pokusil jsem se „best-practices“ za pomocí odborné literatury přehledně strukturovat a doplnit o doporučení přednášejících. Má analýza vychází z hojně citovaného článku profesora R. Nelsona.[1] V úvodu článku autor uvádí desítku „nechvalně“ známých nepovedených IT projektů, které doporučuji k prostudování každému nákupčímu IT. Až z toho mrazí. Na základě rozsáhlého výzkumu pak prof. Nelson tvrdí, že IT projekty nejčastěji selhávají kvůli Lidem, Procesům, Produktu a Technologii (viz tabulka). Je zajímavé, že ani jeden z top desítky nejzávažnějších problémů nebyl Technologický, přestože se na tento faktor manažeři rádi vymlouvají.

Lidé	Neefektivní řízení zainteresovaných stran, Slabí lidé / konflikty v týmu a mezi dodavatelem a zákazníkem, Nerealistická očekávání,
Procesy	Špatný odhad ceny/času/úsilí, Mizerné plánování a Nedostatečné řízení rizika, Obcházení testování a řízení kvality,
Produkt	Špatné nebo Přehnané specifikace, Zbytečné funkce a požadavky, Nerovnováha mezi novým a již existujícím, Stále nové a obtížnější požadavky,
Technologie	Syndrom jediného možného řešení, Přehnané očekávání z hlediska úspor, které řešení přinese, Změny uprostřed realizace projektu,

Zdroj: Upraveno dle Nelson, 2007

Na co si dát při nákupu IT pozor

Pro eliminaci těchto problémů autor doporučuje sedm nápravných opatření, která jsou, podle mého názoru, relevantní i pro nákup a řízení IT projektů, což ostatně dokládá i fakt, že většinu z nich účastníci konference zmínili a podrobně prodiskutovali.

1. Snažte se realisticky odhadnout cenu/čas/úsilí projektu a realisticky projekt rozplánujte.

Účastníci konference se tomuto tématu zevrubně věnovali a zdůraznili, že hned na začátku nákupního musí nákupčí rozhodnout jestli se rozhodne pro již existující software a nechá si jej pouze upravit pro své potřeby, nebo jestli si firma zaplatí kompletní vývoj IT řešení. Experti doporučují standardní, existující řešení, kdykoli je to možné, protože vlastní vývoj je finančně velmi náročný, obtížně se specifikuje a kvantifikuje. Investice do vlastního řešení je oprávněná pouze v případech, kdy organizaci přináší konkurenční výhodu nebo je absolutně nezbytná pro realizaci unikátního nápadu nebo potřeby.

2. Pamatujte, že efektivní řízení zainteresovaných stran je klíčem k úspěchu.

Jinými slovy, analyzujte sílu a zájmy stakeholderů a komunikujte s nimi dle předem připravené strategie. V panelové diskusi na toto téma řeč nepřišla. Je to možná proto, že experti jej považují za absolutní základ, o kterém se ani nemusí mluvit. Přesto mi připadá důležité jej zdůraznit.

3. Zlepšení řízení rizik

Nákupčí musí již na začátku projektu identifikovat největší rizika, vést tabulku hodnocení rizik a aktivně řídit top deset rizik. Experti poukázali na fakt, že zadavatelé ani nákupčí obvykle nejsou experti v oblasti IT a proto roste význam předběžných tržních konzultací, především v oblasti vytváření specifikace. Podle účastníků konference by si měly dát firmy vedle obvyklých nákupních rizik pozor i na náklady životního cyklu IT spojené s údržbou, vývojem a implementací upgradů a zabezpečením software proti hackerům. Velkou pozornost bychom také měli věnovat smluvním podmínkám a ochraně duševního vlastnictví, protože jinak si zaděláváme na problémy do budoucna, ať už z hlediska rizika monopolního dodavatele nebo z hlediska údržby software v případě krachu dodavatele.

4. Řízení projektu

Z časových důvodů nevyšel čas podrobně rozebrat nástrahy řízení IT projektů. Dodejme proto, že klíčem k úspěchu je vyjasnit role v týmu, dostatečně rozpracovat zásady, plány a postupy projektu, nedovolit, aby se na projekt nabalily další iniciativy.

5. Vyvarovat se zkracování důležitých vývojových procesů, protože nám hoří termín

Pro řízení nákupu IT to znamená vyhradit si dostatečný čas na přípravu specifikace, předběžné tržní konzultace, ohodnocení kompetencí dodavatelů, přípravu smlouvy, ošetření duševních práv. Zanedbání kteréhokoli z těchto procesních kroků se nám vrátí jako bumerang v průběhu realizace projektu. Experti toto téma nepřímo mnohokrát zmínili, ale přesto jsem měl dojem, že ho dostatečně nezmínili, přestože to musí být Achillova pata nákupu.

6. Zajistěte náležité personální kvality mezioborového týmu.

Pod tímto bodem se rozumí dostatečně kvalitní personální zabezpečení na straně zadavatele i požadavky na kvalitní programátory a management na straně dodavatele. Stejně důležité je i zajištění pravidelné komunikace mezi členy projektového týmu a odstranění všech hloupých bariér. V debatě o certifikaci dodavatelů se experti neshodli. Objevil se názor, že jediná certifikace, která dává nákupčím smysl, je ISO kyberbezpečnosti, kterou není jednoduché v dnešní době získat a je tedy objektivní známkou kvality dodavatele. Ostatní certifikáty podle expertů nemají žádnou velkou váhu a mohou se dokonce stát nástrojem pro manipulaci výběrového řízení, které je šité na míru konkrétnímu dodavateli. Panelisté se naopak jednoznačně shodli, že pro úspěch projektu je zásadní člověk (programátor, architekt, manažer projektu), který daný IT problém řeší, jeho zkušenosti, programátorské či projektové kompetence. V diskusi jsem postrádal požadavky na odborné kompetence nákupčích a odborných útvarů zákazníka v oblasti IT. Zaznělo, že veřejné organizace jsou na tom v této oblasti spíše špatně, ale myslím, že by téma stálo za podrobnější komentář.

7. Zajistěte podporu vedení společnosti

Je možné, že toto téma je důležitější pro soukromý sektor než pro veřejný, přesto podle mého názoru mělo zaznít. Podle autora článku je úkolem nákupního i projektového týmu zajistit kvalitní „business case“ a reporting pro vrcholné vedení. Business case vedení přesvědčí, že projekt má smysl a firmě pomůže, a zajistí jeho podporu v kritických okamžicích. Reporting potom poctivě ukazuje postup projektu i problémy – není to vždy příjemné čtení, ale je to lepší než nechat problémy nekontrolovaně eskalovat a dostat se do neřešitelné situace.

Co může nákupčí IT od zítra udělat jinak

Myslím, že konference otevřela oči nákupčím IT ze soukromého i veřejného sektoru. Předpokládám, že intuitivně všechny tyto problémy znali, ale vidět je takhle na jednom místě je určitě poučné. Na konferenci zazněla spousta inspirativních rad a doporučení, takže každý divák si vybere to svoje. Můj příspěvek se pokusil shrnout ta nejdůležitější doporučení a může nákupčím posloužit jako návod ´Na co si dát pozor, až budu zase nakupovat IT.´

[1] Nelson, R. R. (2007). IT project management: Infamous failures, classic mistakes, and best practices. MIS Quarterly executive, 6(2).

O autorech:

Jakub Nademlejnský, Patrik Nátr, Gabriel König, Štěpán Černohouz

Autoři jsou studenty pátého ročníku specializace Logistics and Supply Chain Management.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56634 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/17-ebf-2020-doporuceni-pro-nakup-it [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56605] => stdClass Object ( [nazev] => Digitální architekt pátrá, radí, informuje [seo_title] => Digitální architekt [seo_desc] => [autor] => [autor_email] => [perex] =>

Mohl bych napsat pět stránek uhlazeného manažerského žvatlání o vizích, změnách, manažerských výzvách a komunikačních kanálech potřebných pro zavedení digitalizace ve firmě, ale raději jsem vše shrnul do osmi jednoduchých závěrů. Je jenom na vás, jak s nimi naložíte.

Celou případovou studii naleznete zde.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

O autorovi:

Ing. Petr Nevšímal si za patnáct let na pozici obchodního a výkonného ředitele vybudoval pověst experta v řízení stavebních firem. V současnosti nabízí poradenské služby v oblasti digitální transformace, projektového managementu a rozvoje B2B obchodních aktivit. Kontakt: NevsimalP@nevsimal.cz.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56605 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/digitalni-architekt [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56603] => stdClass Object ( [nazev] => ebF2020: Efektivní nákup software a IT systémů [seo_title] => ebF2020: Efektivní nákup software a IT systémů [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Úvodní přednáška dne se zabývala designem a realizací výběru dodavatele IT systému. Formát panelové diskuze s hlavním řečníkem a čtyřmi spolubesedníky nebyl zcela uživatelsky přívětivý, jelikož se hlavní doporučení dosti vytrácela a místy se diskuse trochu točila v kruhu respektive. Na druhou stranu zaznělo několik skvělých myšlenek, které bych rád ve svém příspěvku zmínil.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Ale ještě než se pustím do analýzy, dovolím si stručně představit odborný článek profesorů J. Verville a A. Hallington[1] nazvaný ´A six-stage model of the buying process for ERP software.´ Autoři se v něm totiž na základě čtyř případových studií nákupčích ERP systému definují ´univerzální´ model pro nákup software ve formě šesti klíčových nákupních procesů (viz tabulka).

Plánování	Tvorba nákupního týmu, Nákupní strategie, Specifikace, Hodnotící kritéria, Analýza rizik, Analýza trhu, Klíčové indikátory výkonu.
Vyhledávání informací	Získat informace o potřebách organizace i informace z dodavatelského trhu.
Selekce	Analyzovat nabídky a vybrat finální kandidáty na základě multikriteriálního rozhodování.
Hodnocení	Ohodnotit nabídky z hlediska funkčního, technického a dodavatelského.
Výběr	Formulovat závěrečné doporučení a to předložit nezávislé komisi k finálnímu rozhodnutí.
Vyjednávání	Komerční a právní vyjednávání.

Každý z uvedených procesů je v článku detailněji popsán, ovšem já se zaměřím pouze na proces plánování, který pro blok pro dobrou praxi nákupu software nedůležitější.

Proces plánování je ze všech uvedených procesů časově nejnáročnější a začal v okamžiku, kdy se firma rozhodla ERP systém nakoupit. Hned na začátku bylo nutno vytvořit mezioborový akviziční tým, který mimo jiné zodpovídal za vytvoření nákupní strategie, harmonogramu poptávkového řízení a identifikaci možných problémů, které by při akvizici a implementaci mohly nastat. Bylo velmi podstatné, aby se do týmu zapojili pracovníci s rozmanitým know-how a byly zohledněny všechny perspektivy. Součástí plánování byl sběr informací z hlediska interních požadavků, hodnoticích kritérií a metody jejich evaluace. Dalším úkolem týmu bylo získat a analyzovat informace z dodavatelského trhu, které posloužily k vytvoření definitivní specifikace. Konečně bylo potřeba s klíčovými stakeholdery definovat klíčové indikátory úspěchu, tedy priority, celého projektu.

Po tomto krátkém teoretickém úvodu se mohu vrátit k diskusi a přehledně strukturovat doporučení expertů.

Řízení projektu

Hned na úvod přednášející představil agilní přístup řízení projektu, který se dnes většinou doporučuje pro řízení nákupu a vývoje IT systémů. Naopak z článku vyplývá, že manažeři při nákupu ERP volili tradiční, vodopádový přístup. Bylo by zajímavé prodiskutovat, proč se firmy rozhodly pro vodopádové projektové řízení. Jedním z důvodů může být i fakt, že článek byl publikován v roce 2002, kdy byl agilní přístup ještě v plenkách.

Specifikace

Následně přednášející vysvětlil rozdíl mezi přesnou a funkční specifikací zakázky. Několikrát zdůraznil, že pro úspěšný nákup softwaru přesná specifikace systému spíše na škodu, naopak obecné stanovení cílů, které musí software splňovat, je to pravé ořechové. Je totiž vysoce pravděpodobné, že přesné specifikace se v průběhu vývoje, několikrát změní a můžou být i chybně zadány. Naopak funkční specifikace, která určuje cíl, ale ne cestu je daleko flexibilnější. Na to však zástupci veřejného sektoru namítali, že takový postup ve veřejném zadávání není možný a diskuse se začala točit v bludném kruhu.

Je to škoda, protože mě nejvíc problematika zadávání specifikací velmi zaujala. Myšlenka, že specifikace požadavků hraje proti zadavateli, mi v případě nákupu IT softwaru dává opravdu smysl. Vždyť toto odvětví je komplexní a trpí velkou mírou nejistoty. Navíc, nákupčí nemusí být v problematice IT expertem. Dokáži si představit situaci, dodavatel vyvine software přesně podle specifikace a ukáže se, že finální produkt je zcela nefunkční! To vše mluví pro funkční specifikaci.

Při použití agilního způsobu řízení projektu, je tento model možné uhlídat. Jen je potřeba s dodavateli nastavit jasná pravidla, jak se bude postupovat a v jakých krocích bude systém postupně vyvíjen. Díky prototypům se nákupčí může snadno rozhodnout, zda je prototyp potřeba upravit, či nikoliv. Pomocí těchto inkrementálních dodávek se následně vyvine finální řešení. Přidanou hodnotou tohoto postupu je plně funkční systém, který přesně odpovídá požadavkům zadavatele. Ondřej současně nezapomněl podotknout, že takovýto způsob řízení projektu samozřejmě má svoje mínusy, kterými je časté nedodržení časového nebo finančního rámce.

Hotový nebo na míru?

V samotném závěru přednášky se diskutující zaměřili na otázku koupě již hotového řešení versus řešení na míru. Hotové řešení je na místě kupovat vždy, kdy nakupujeme běžný software, který pro firmu nemá přidanou hodnotu (např. mzdový systém). Naopak, firma by měla přistoupit k řešení na míru pouze v případech, kdy má software potenciál přispět ke konkurenční výhodě firmy. Software na zakázku totiž firma konkurenci znesnadní případné okopírování.

Jaké tedy plyne poučení z této přednášky?

Bohužel, vymezený čas byl příliš krátký na to, aby přednášející prodiskutovali všechny předpoklady pro efektivní nákup software. Přestože se i následující bloky věnovaly různým aspektům nákupu software, nejsem přesvědčen, že se podařilo pokrýt všechny aspekty. I proto jsem svůj příspěvek doplnil o vědecký článek, který poskytuje přeci jen více příkladů dobré praxe. Zadavatelé by se měli určitě zamyslet nad funkčními specifikacemi a agilním řízením projektů, které vycházejí z postupných dodávek a flexibilního řízení projektu. Na druhou stranu, veřejní zadavatelé si tento způsob nedokáží představit, takže je otázka, zda je na něj veřejný sektor připraven.

[1] Verville, J., & Halingten, A. (2003). A six-stage model of the buying process for ERP software. Industrial Marketing Management, 32(7), 585-594.

O autorech:

Gabriel König, Štěpán Černohouz, Patrik Nátr, Jakub Nademlejnský, 2020

Autoři článku jsou studenti pátého ročníku specializace Logistics and Supply Chain Management

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56603 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/ebf2020-efektivni-nakup-software-a-it-systemu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56520] => stdClass Object ( [nazev] => Dynamické nákupní systémy: zajímavá varianta digitalizace nákupu [seo_title] => Dynamické nákupní systémy: zajímavá varianta digitalizace nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Ve svém zdařilém článku, který naleznete zde, sdílí Petra Ingerová[1] zkušenosti se zaváděním Dynamického nákupního systému na Ministerstvu práce a sociálních věcí. Článek byl publikován v časopise Veřejné zakázky.

Domnívám se, že DNS si může najít místo i v soukromém nákupu, primárně jako alternativa k rámcovým smlouvám pro všechny opakovaně nakupované nákupní kategorie, u kterých však nelze uvést kompletní seznam výrobků nebo u kterých se neustále vyvíjí specifikace.

Jelikož koncept elektronizace nákupu formou DNS není tak dobře známý jako Nákupní katalogy nebo Rámcové smlouvy, doplňuji hlavní článek o dva úryvky z článků Zuzany Profousové zveřejněné na webu epravo.cz, které velmi hezky vysvětlují výhody DNS proti rámcové dohodě i typické nákupní kategorie, kde koncept nalezne uplatnění.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

DNS versus rámcová dohoda[2]

DNS je někdy nazýván elektronickou rámcovou dohodou (Dvořák et al., 2017) především proto, že oba instituty slouží k uspokojování opakujících se potřeb zadavatelů, u nichž je žádoucí zefektivnění jejich pořizování. Proti rámcové dohodě má však DNS několik výhod. Především jej lze zavést na jakoukoliv dobu, a to i na dobu neurčitou (rámcovou dohodu lze uzavřít až na výjimečné případy pouze na dobu 4 let). Předmět veřejných zakázek při jeho zavádění postačí definovat obecněji a kdykoliv v průběhu trvání systému lze zadat předmět konkrétně definovaný se zohledněním například aktuálních funkcionalit a potřeb daného zadavatele. Toto je veliká výhoda oproti rámcovým dohodám, u nichž například v případě výpočetní techniky dochází k tomu, že nastavené technické podmínky a parametry po určité době zastarávají a buď nejsou pro zadavatele dostatečné, anebo případně ani splnitelné.

Další výhodou DNS je jeho trvalá otevřenost. Do DNS mohou kdykoliv v průběhu trvání vstupovat noví dodavatelé (jde o tzv. zařazení dodavatele do zavedeného DNS), a to za stejných podmínek jako dodavatelé zařazení při zavedení DNS. Zvyšuje se tím konkurence mezi dodavateli, což může přinášet i značné úspory, eliminuje se riziko toho, že systém skončí dříve, než bylo plánováno, což u rámcových dohod také občas nastává. Pokud je DNS využíván v rámci centralizovaného zadávání, pak se na rozdíl od rámcové dohody může také kdykoliv průběhu trvání DNS měnit bez dalšího okruh pověřujících zadavatelů. (To lze využít zejména v případech nových „projektů“ centralizovaného zadávání, kdy se na počátku někteří pověřující zadavatelé zdráhají připojit nebo například vzniknou později.)

Pro které nákupní kategorie DNS použít[3]

Institut DNS v současné podobě umožňuje zadavatelům efektivně pořizovat dříve velmi složitě nakupované komodity. Využití nachází zejména tam, kde zadavatel pořizuje určité plnění opakovaně, potřebuje jej pořizovat v relativně krátkém čase, rámcová dohoda však pro něj není vyhovující buď z důvodu že předmět plnění nelze vymezit přesně (například jde o velmi rozsáhlý soubor činností či zboží) nebo nelze vymezit neměnně (typicky v oblasti ICT, ve zdravotnictví, ve vědě, kde v průběhu doby trvání rámcové dohody dochází k značnému vývoji a původně stanovené technické požadavky už neuspokojují aktuální potřebu).

Asi nejznámějším případem využití DNS (a to již za předchozí právní úpravy) je Poskytování služeb komunikační infrastruktury informačních systémů veřejné správy (KIVS), velmi časté jsou DNS právě na ICT komodity, dodávky léčivých přípravků či zdravotnických materiálů, kancelářské potřeby či nábytek.

Využití DNS je možné ale i v oblasti služeb, například služeb oprav, údržby majetku zadavatele, anebo projekčních služeb. Lze tedy uzavřít, že nová právní úprava DNS přináší do českého právního prostředí nástroj skutečně flexibilní. Vyhne-li se rozhodovací praxe přílišnému formalismu při rozhodování sporných otázek o něm, lze předpokládat jeho mnohem širší využití.

[1] Profousová, Zuzana (2019) „Dynamický nákupní systém dle nové právní úpravy, nejasnosti a rizika – díl první, https://www.epravo.cz/top/clanky/dynamicky-nakupni-system-dle-nove-pravni-upravy-nejasnosti-a-rizika-dil-prvni-109566.html.

[2] Profousová, Zuzana (2019) „Dynamický nákupní systém dle nové právní úpravy, nejasnosti a rizika – díl druhý, https://www.epravo.cz/top/clanky/dynamicky-nakupni-system-dle-nove-pravni-upravy-nejasnosti-a-rizika-dil-druhy-109567.html

[1] Ingerová, Petra (2019) „Dynamický nákupní systém – zkušenosti MPSV,“ Veřejné zakázky (3), 59-60.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56520 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/dynamicke-nakupni-systemy [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56428] => stdClass Object ( [nazev] => Desatero digitalního architekta nákupu [seo_title] => Desatero digitalního architekta nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Společnost amc group vydala zajímavou a inspirativní studii,[1] která by se určitě měla objevit na radaru každého adepta digitalizace nákupu. Ze studie vybírám a stručně komentuji čtyři zásadní myšlenky.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Digitální architekt

Joachim v. Lüninck, ředitel amc group, v zajímavém rozhovoru zdůrazňuje význam funkce digitálního architekta: “Elektronizace nákupu je srovnatelná se stavbou nového domu, protože i zde máte v podstatě neomezené množství lepších či horších alternativ. Apelujeme na všechny rozhodovatele- nesnažte se za každou cenu ušetřit, naopak, držte se určitého, předem definovaného standardu a udržujte rovnováhu mezi již vyzkoušeným a inovativním. Schopnost dodavatele inovovat je důležitá pro budoucí rozvoj a konkurenceschopnost řešení, již prověřené moduly jsou zase důležité pro plánování časového rámce, rozpočtu i kapacit. Proto všem podnikům doporučuji, aby neelektronizovaly bez pomoci zkušeného digitálního architekta, který má hluboké znalosti trhu a dokáže specifikaci přizpůsobit vašim konkrétním potřebám.“

Krásně roli architekta nákupu ve svém článku popsal G. Murray^[2] jako experta, který ve spolupráci s mezioborovým týmem analyzuje, vytváří, zavádí do praxe a řídí standardní nákupní procesy. Je s podivem, jak vzácná tato funkce ve firemním nákupu je. Před časem jsem analyzovat strukturu nákupu v jedné velké středoevropské rafinerii: z více než stovky nákupčích dominovali „Nákupčí ze staré školy“ a „Pragmatičtí strategičtí nákupčí,“ a objevilo se i několik „Čistých stratégů.“ To podle manažerů společnosti odráželo profesionalizaci nákupu, kterou společnost prochází i nedávno vzniklou funkci centrálních nákupčích. Co však všechny šokovalo byl nezvykle nízký počet Architektů. V tak komplikovaném nákupu bych očekával, že tato funkce bude tvořit 5 % zaměstnanců. Identifikovali jsme však pouze jednoho! Bylo až úsměvné, že jakmile jsem výsledek prezentoval, všichni okamžitě věděli, o koho se jedná. Shodli jsme se, že společnost potřebuje tuto roli významně posílit, pokud má nákup dostát výzvám, které před něj vedení společnosti klade.

Vzhledem k tomu, že digitalizace nákupu už s námi zůstane, měly by se větší společnosti zamyslet nad zřízením funkce interního digitálního architekta. Menším firmám bych naopak doporučil využít služeb externího experta.

Past adaptace na existující procesy

Pokud jde o samotnou implementaci digitalizace, varuje Joachim firmy před častou a nebezpečnou pastí: „Firmy elektronizují s představou, že nový software snadno adaptují na existující procesy a v podstatě se bude pokračovat ve starých kolejích. Ale to je zásadní omyl!“

Zcela s Joachimem souhlasím! Principem digitalizace je sice zlepšení a zefektivnění existujících procesů, to ale bez jejich, často radikální změny, není myslitelné. Navíc, nový software nám až s brutální upřímností ukazuje, kde současné procesy nefungují, a otevírá neočekávané příležitosti.

Pokud byste si chtěli prostudovat názorný příklad z praxe, vřele doporučuji článek Michaela Hammera,[3] ve kterém ukazuje, jak Ford využil právě vznikajících informačních technologií, aby zoptimalizoval činnost oddělení krátkodobých závazků vůči dodavatelům a snížili počet zaměstnanců na 400. Jaké pak bylo jejich zděšení, když zjistili, že nový alianční partner, Mazda, na celý proces potřebuje pouze 4 pracovníky! Autor potom popisuje, jak Ford tyto znalosti využil k další optimalizaci.

Samozřejmě, že realita je daleko složitější, ale hlavní myšlenka je přesto snadno srozumitelná: digitalizace je příležitost podívat se na existující procesy z nové perspektivy, pokud chceme využít jejich plný potenciál.

E-procurement je nástroj, ne řešení

Konečně, Joachim apeluje na manažery nákupu zodpovědné za digitalizaci, aby nezapomínali, že „nástroje e-procurementu jsou jako tabulkový procesor: pár standardních šablon, ale neomezené možnosti customizace! To znamená, že ´standardní program´ není absolutně přizpůsoben potřebám organizace a musí se teprve naprogramovat.“ Jinými slovy, e-procurement je nástroj, ne řešení. A je úkolem manažerů nalézt a realizovat vhodné řešení.

Zde opět vidím přidanou hodnotu digitálního architekta, který už prošel stovkami podobných projektů a dokáže zákazníkovi nejen poradit, ale také ho provést celým procesem. Osobně jsem se nedávno sešel hned se dvěma takovými architekty a jejich příběh přetavím do případové studie. Fascinovalo mě, jak jasně dokáží identifikovat kořenovou příčinu současných problémů společnosti a identifikovat vhodný digitalizační nástroj. Ale oni jdou ještě dále a svou organizaci provedou zrádnými vodami implementace a hlavně institucionalizace, to znamená přijetí nového procesu pracovníky a začlenění do běžného fungování oddělení i celé firmy.

Desatero digitálního architekta

V desateru digitálního architekta nalezneme hned několik odkazů na filozofii Business Process re-engineeringu, kterou zpopularizoval již výše zmíněný Michael Hammer. Přestože jsem obecně k této metodě velmi skeptický, souhlasím, že právě u digitalizace by mohla fungovat. Především, pokud se budeme držet doporučení (5) a (9), které nabádají k postupnému zavádění a nikoli k bajonetové metodě typu ´večer vše vypni, přes noc vše změň a ráno začni naostro s novými procesy.“

1. Zpochybněte všechno!

Nikdy se nepokoušejte existující procesy digitalizovat 1:1. Naopak, zamyslete se, které procesy můžete zjednodušit, zrychlit, zefektivnit? Zbavte se všech by-pasů a nesmyslných obezliček, které za ta léta vznikly.

2. Koncepční fáze je grunt!

Většina digitalizačních problémů zkrachuje na špatné koncepci, kterou lze v realizační fázi už jen obtížně napravit. Právě zde je role digitálního architekta zcela zásadní, protože dokáže sladit potřeby všech zainteresovaných stran.

3. Vsaďte na logicky navazující procesy!

Zamyslete se nad digitalizací strategických, taktických i ryze operativních procesů. Nezapomeňte, že mnoho procesů jako řízení inovací, strategický a řízení rozvoj dodavatelů, sourcing či řízení smluv a životního cyklu je již procesně vyladěno, takže nemusíte vymýšlet kolo, stačí se inspirovat příklady dobré praxe.

4. Jednotlivé procesy detailně segmentujte!

Čím detailněji procesy popíšete, tím snadnější a obvykle i méně náročná bude customizace. Ušetříte tím spoustu času, peněz i nervů.

5. Začněte elektronizovat operativní nákup!

Jinými slovy, pokud chcete vidět rychlé výsledky, začněte s nákupními katalogy, automatizovanými žádankami a objednávkami, protože nikde jinde nedosáhnete tak hmatatelného zlepšení procesů, nikde jinde si neuvolníte tolik nákupní kapacity ani nerealizujete vyjednané slevy.

6. Oddělte strategické a operativní nákupní činnosti!

Samozřejmě, že se tyto činnosti překrývají. Pro potřeby digitalizace je však potřebujeme krátkodobě oddělit a detailně popsat a potom je v průběhu digitalizačního procesu opět vhodně propojit, avšak efektivněji a s vyšší přidanou hodnotou.

7. Pamatujte, že konkrétní proces = konkrétní člověk!

Udělejte z nákupčích vlastníky procesů a skutečné experty na procesy, které se dají postupně digitalizovat jako například řízení inovací, category management nebo centralizovaná RFX-platforma.

8. Miřte tam, kde je největší potenciál!

Položte si otázku, kde můžete očekávat rychlé a hmatatelné výsledky. Začněte v malém a se snadno implementovatelnými projekty. Například hodnocení dodavatelů lze obvykle snadno a bezbolestně automatizovat. Stejně tak některé fáze výběrového řízení, jako e-RFX nebo e-aukce lze snadno elektronizovat.

9. Zůstaňte nohama na zemi!

Trh nabízí celou řadu standardizovaných a modulární e-procurement řešení, které můžete okamžitě použít. Především na začátku je výhodné volit modulární řešení, která můžete v případě potřeby snadno rozšířit. Digitalizace není jednoduchá, ale ani to není raketová věda. Potřebné technologie už na trhu dávno jsou.

10. Zapojte všechny!

Digitalizace nákupu ovlivňuje celý dodavatelský řetězec. Zapojte je do projektu a vyslechněte si jejich přání i obavy, dle hesla „nákup elektronizuje společně se všemi zainteresovanými stranami.“ Smysluplnost a proveditelnost požadavků posuďte společně.

Závěr

Studie amc group potvrzuje, že v oblasti digitalizace nákupu patří mezi experty, kteří by měli obohatit tuzemské nákupní konference zaměřené na digitalizaci nákupu. Důraz na funkci Digitálního architekta potvrzuje značné zkušenosti se skrytými nástrahami digitálního nákupu. Desatero digitálního architekta pak může firmám posloužit jako seznam realistických a vyzkoušených doporučení při digitalizaci nákupu.

Citace i Desatero uvádím s laskavým svolením autora článku, p. Erk Ewringmann-Dörr.

[1] Ewringmann-Dörr, Erk (2020) „So gelingt der digitale Neubau Ihres Einkaufs,“ accessed on 30.10.2020 at www.amc-group.de.

[2] Gordon Murray, J. (2002). „New roles for purchasing: researchers, detectives, teachers, doctors and architects.“ International Journal of Public Sector Management, 15(4), 307-315.

[3] Hammer, M. (1990). Reengineering work: don't automate, obliterate. Harvard business review, 68(4), 104-112.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56428 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/13-desatero-digitalniho-architekta [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56350] => stdClass Object ( [nazev] => Jak vybrat pro váš nákup optimální systém digitalizace? [seo_title] => Jak vybrat pro váš nákup optimální systém digitalizace? [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

František Bumba, 2020

Chcete-li digitalizovat vaše nákupní procesy, je důležité přihlédnout k celé řadě různých aspektů. Úmyslně nemluvíme o výběru „nejlepšího“ systému jako takového, ale o systému, který je pro vás funkčně a cenově optimální, to znamená nejlepší vzhledem k potřebám a možnostem vašeho nákupu.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

V podstatě jsou dvě možnosti, jak nákup digitalizovat:

Pokud používáte ERP systémy jako SAP, Oracle, Infor atd. nebo ERP systém domácího dodavatele softwaru, tak možná zjistíte, že

nabízené ERP moduly pro nákup nejsou v souladu s vašimi potřebami
především nadnárodní ERP systémy jsou pro vás cenově nepřijatelné
dodavatelé systému pro vás odmítají realizovat jakékoliv úpravy, nebo jsou tyto úpravy za přemrštěné ceny
obsluha těchto systémů není uživatelsky přívětivá, a tak nejsou akceptovány vašimi nákupčími a zvyšují se náklady na zavedení
zavádění těchto systémů je často doprovázeno nákladnými konzultacemi.

Alternativně můžete zavést jako doplněk vašeho ERP cloudové řešení SaaS (System as a Servis) od vývojářů, kteří se na digitalizaci nákupu specializovali.

SaaS výhody objasníme na příkladu systému, který byl vyvinut na základě následujících principů:Kompletnost digitalizace

Kompletnost digitalizace

Integrované řešení se obecně sestává z následujících modulů:

Nákladová analýza nákupní činnosti ((Total Spend Analysis). Strukturuje a mapuje výchozí stav nákupu a identifikuje oblasti, ve kterých lze dosáhnout rychlých a účinných zlepšení („low hanging fruits“)
Katalogový nákup standardních produktů nepřímé spotřeby jak nákupním oddělením, tak autorizovanými žadateli v ostatních odděleních, s uživatelsky přívětivým workflow
Sourcing pro nákup klíčových produktů (leverage goods) manažery jednotlivých kategorií pomocí RFI, RFQ a elektronických aukcí
SRM (Supplier Relationship Management) pro výběr nejlepších dodavatelů a rozvoj vztahů s nimi
P2P (Purchase 2 Pay) pro elektronický fulfillment od objednávky po fakturu

Zákazník má volbu kompletní implementace nebo libovolné kombinace těchto modulů. Je zřejmé, že nejvyšší účinnosti digitalizace nákupů lze dosáhnout společnou implementací všech modulů. V praxi se doporučuje postupné zavedení v individuálním pořadí pro daného zákazníka.

1. Koncentrace na to podstatné

Pareto princip platí i pro digitalizaci nákupu: pomocí nejdůležitějších 20 % všech možných workflow pokryjete cca 80 % všech podstatných funkcí nákupu. Cena zbývajících 20 % funkcí vás bude stát více než 80 % dodatečných nákladů.

Hospodářsky smysluplný systém se koncentruje právě na těch 20 % nejdůležitějších workflow s tím, že další funkcionalitu je možné doplnit kdykoliv dle skutečných potřeb.

Zavedení stoprocentní digitalizace je nákladné. Mezní užitek 80 % nedůležitých workflow je omezený. Doporučujeme tato workflow zavádět až poté, co vám ty nejatraktivnější funkce „vydělají“ na další kroky :-)

Kromě toho provozovatelé SaaS permanentně doplňují další funkce na základě svých zkušeností a přání zákazníků, které uceleně navazují na stávající workflow.

2. Akceptace digitalizace

Ze zkušenosti víme, že zavedení digitalizace nákupu naráží často na počáteční skepsi ze strany spolupracovníků v nákupu. Tento postoj pramení z nedůvěry vůči změnám. Co vám pomůže ten nejlepší systém, pokud je vnímán jako vetřelec bez zřejmého prospěchu!

Tyto potenciální averze překonáte snadněji, pokud

poskytnete vašim zaměstnancům výklad systému, jeho cílů a zajistíte potřebný trénink
nové řešení je logicky strukturované a snadno pochopitelné
uživatelské rozhraní je přívětivé a intuitivní
systém výrazně usnadňuje práci nákupního oddělení

a poskytovatel zajistí rychlou podporu, pokud je zapotřebí. Alternativně se osvědčilo k zavedení nového systému vyčlenit motivované spolupracovníky, kteří své zkušenosti předají svým kolegům. Nejefektivnější konzultant je sympatický kolega :-)

3. Strukturální změna činností nákupu

Jak se projeví digitalizace v praxi nákupu? Výchozí stav lze charakterizovat následovně:

Manuální workflow způsobují neúměrné procesní náklady.
Manuální procesy svádějí k tomu, že jsou zaváděny pro jednorázové anebo zřídka potřebné nestandardní procesy, čímž se komplikuje jejich řízení.
„Nedostatek plánování produkuje provozní chaos“.

Efektivní systémy postupují diametrálně odlišně v následujících krocích:

rozčlenění workflow na hlavní a vedlejší (viz bod 2).
konsekventní standardizace a normalizace hlavních workflow
definice potřebných kmenových dat a datových rozhraní
nastavení řídících parametrů digitalizovaných workflow

3. Proces zavádění systému

Výsledky výše zmíněných přístupů obsahují eficientní systémy již v základním nastavení. Rozhodovací parametry se po odsouhlasení s vedením nákupu upraví podle potřeb zákazníka. Tímto způsobem se minimalizují náklady na nastavení systému. Systém může být zaveden v rekordním čase.

Spoluúčast zákazníka při zavádění systému se omezuje na

Převzetí kmenových dat ze stávajícího ERP systému zákazníka pomocí odsouhlasených rozhraní, popř. doplnění těchto dat z jiných zdrojů.
Nastavení rozhodovacích parametrů pro definovaná workflow.
Pilotní provoz a přejímka systému.

Pro zavádění modulů systému lze obecně jmenovat – v závislosti od datové situace u zákazníka – následující orientační časové osy:

Sourcing a nákladová analýza: několik dnů
Katalogový nákup: několik týdnů v závislosti na organizaci žadatelů a schvalovatelů
SRM: projeví se až po několika měsících v závislosti na výměně informací mezi zadavatelem a jeho dodavateli

4. Operativní zlepšení versus strategické změny

Výše uvedené moduly jsou nástroje operativního charakteru, které zefektivňují nákup, i když někteří zastánci digitalizace nákupu je částečně povyšují na strategické.

Strategická opatření se v odborné literatuře týkají dalekosáhlých strukturálních změn, které obchodní organizaci zpřístupní nejen konkurenční výhody jako takové, ale zároveň změny trvalé, pro konkurenci dlouhodobě nedostupné. Příklady strategických změn:

Invention on demand
Make or buy
Vertikální integrace
Design to cost
Specializace versus modularizace
Strategické aliance
Fúze

Změny tohoto ražení jsou realizovány v týmech, ve kterých jsou kromě nákupu zastoupena i další oddělení jako marketink, R&D, výroba, logistika a controlling.

Operativní výsledky digitalizovaného nákupu podporují nepřímo i strategická rozhodnutí. Jednou ze styčných ploch skýtá SRM a jeho analytické poznatky o dodavatelském trhu. Efektivní operativa poskytuje dále finanční prostředky pro analýzu strategických řešení a uvolňuje kapacitu nákupního oddělení k permanentnímu hodnocení různých rozvojových alternativ.

O autorovi:

Dr. František Bumba úspěšně podniká a konzultuje v oblasti digitalizace nákupu. Na středoevropském trhu dlouhodobě spolupracuje se společností Apitea, která nabízí komplexní e-procurement platformu Promitea.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56350 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/jak-vybrat-pro-vas-nakup-optimalni-system-digitalizace [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56348] => stdClass Object ( [nazev] => Je nákupní vyjednávání odsouzeno k smrti? [seo_title] => Je nákupní vyjednávání odsouzeno k smrti? [seo_desc] => [autor] => Angus McIntosh, 2020 [autor_email] => [perex] =>

Nedávno jsem měl úžasný rozhovor s ředitelem nákupu velkého evropského koncernu. Mimo jiné zde vyjádřil velmi odvážnou myšlenku, že „za pět let už v nákupu nebudeme vyjednávat,“ a pokračoval: „Na všechno totiž bude existovat transparentní cena, celý nákupní proces budou zajišťovat roboti a nákupčí budou pouze administrovat plně digitalizované nákupní systémy.“

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Pro někoho, kdo je tak zapálený pro řízení nákupu i pro vyjednávání jako já, to byla samozřejmě studená sprcha a mimořádně depresivní vize. Automaticky jsem ji odmítl, ale semínko pochybností ve mně přeci jen zaklíčilo: Co když má pravdu? Vždyť současný bouřlivý vývoj nákupu se do značné míry tímto směrem ubírá!

Za prvé, je stále snadnější získat transparentní a jednoduše porovnatelnou informaci o tržních cenách. Za druhé, automatizace/digitalizace/robotizace nákupu postupuje mílovými kroky a přebírá činnosti, které jsme ještě před několika lety považovali za doménu vědecko-fantastických románů. Ač nerad, musím souhlasit, že tyto trendy výrazně snižují přidanou hodnotu vyjednávání při realizaci rutinních obchodních případů.

Jenže to je jen jedna strana mince! Než vyřkneme definitivní soud, měli bychom se podívat i na tu druhou, kterou utváří pět dominantních trendů moderního nákupu:

Rozvoj vzájemně propojených ekosystémů, tzn. perspektiva dodavatelského řetězce jako sítě, na úkor tradičního lineárního uspořádání dodavatelsko-odběratelských vztahů,
Stále větší důraz na etický, férový a udržitelný nákup,
Požadavek oprostit se v procesu výběru a řízení dodavatele od tradičního transakčního nákupu a naopak zohlednit širší strategické potřeby firmy,
Stále se zrychlující tempo inovací a stále roztříštěnější struktura vlastnictví duševních práv,
Důraz na odolnost dodavatelských řetězců a řízení dodavatelského rizika

Těchto pět vzájemně provázaných trendů naopak vyžaduje daleko intenzivnější zapojení lidského faktoru do obchodních vztahů. A toto zapojení má dobře známé jméno: vyjednávání. Vyjednávání, o kterém zde mluvím, se však radikálně liší prostého handrkování o cenu, které je pravděpodobně odsouzeno k zániku. Vyjednávání, tak jak jej chápu já, je složité, zahrnuje množství zainteresovaných stran, zohledňuje množství rozhodovacích kritérií a snaží se nejdříve problém identifikovat, pochopit a následně jej i vyřešit. Na tomto místě ještě musím zdůraznit, že vyjednávání v mém světě nemůže být „příjemné,“ ani „pohodové,“ protože uzavřít kvalitní obchodní dohodu vyžaduje tvrdou práci, tvrdost i určité obchodní nadání, stejně jako vysokou míru emoční inteligence a schopnost týmové práce.

Takže, je nákupní vyjednávání mrtvé? Ne, ale radikálně se mění. A klíčová otázka zní: jste na tuto změnu vy a váš tým připraveni?

O autorovi:

Po úspěšné kariéře ve firemním nákupu se Angus McIntosh pustil se stejnou vervou i do consultingu. Je zakladatelem několika firem jako např. The Strategy Lab, Selling to procurement, Total negotiation group. Vedle konzultační činnosti také přednáší, školí a publikuje.

Článek přetiskujeme s laskavým svolením autora, překlad Jan Vašek.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56348 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/je-nakupni-vyjednavani-odsouzeno-k-smrti [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56346] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Konference očima studentů: VEREJNÉ OBSTARÁVANIE 2020 PRÁVO & PRAX [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Požádali jsme čtyři studenty Ústavu ekonomiky na VŠCHT, kteří se specializují na řízení
dodavatelských řetězců, aby si vybrali přednášku, která je na letošní konferenci nejvíce
zaujala, shrnuli to nejdůležitější a současně
přednášku kriticky zhodnotili.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Pokud jste neměli příležitost se konference zúčastnit, chcete si připomenout klíčové momenty nebo vás zajímá oblast Cirkulární ekonomiky, Odpovědného zadávání, Big data ve veřejném zadávání či European competency framework, určitě si tyto čtyři krátké příspěvky přečtěte.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56346 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/konference-ocima-studentu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56199] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Portfolio deseti pokročilých nákupních metod [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Portfolio deseti pokročilých nákupních metod

Pokud patříte mezi zkušené manažery nákupu, možná si kladete legitimní otázku, v čem spočívá přidaná hodnota portfolia deseti pokročilých nákupních metod ve srovnání se známou Nákupní šachovnicí nebo jinými seznamy nákupních pák, které nacházíme především v německy psané literatuře. Domnívám se, že přínos je hned trojnásobný:

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

(1) Zaprvé, tento seznam nabízí jasný a strukturovaný plán dalšího osobního rozvoje. Podle mého názoru, by totiž skutečný expert nákupu měl být kovaný ve všech deseti oblastech, což je v praxi velice vzácné. Pod termínem "nákupní expert" rozumím nákupčího, který má hluboké znalosti konkrétní nákupní páky jak z teoretického hlediska, tak i praktickou zkušenost. Takoví lidé však na trhu zoufale chybí, jak pregnantně vyjádřil manažer z oblasti veřejného nákupu:

"Bylo by skvělé, kdybychom měli v týmu zkušené praktiky, kteří by byli současně i vzdělanými teoretiky. Ale v reálném životě máme v současném veřejném nákupu buď jedno, nebo druhé a v mnoha případech ani jedno, což je samozřejmě ta nejhorší varianta, protože není nic nebezpečnějšího než amatéři, kteří nevědí, že nevědí, a reálně neumí dělat svou práci na očekávané úrovni, ale přitom se pokládají za super hrdiny."

(2) Za druhé, těchto deset nákupních pák představuje logicky navazující a vzájemně se posilující soubor příkladů dobré praxe nákupu. Teprve jejich kombinace je zárukou, že nepropásneme žádnou příležitost a zohledníme všechna významná rizika, a to ve všech fázích nákupního cyklu. Můj výzkum i zkušenosti však bohužel ukazují, že "nákupčí věnují veškeré úsilí jedné nebo dvěma fázím nákupního procesu a maximálně třem nákupním pákám, které znají nejlépe, a zbytek víceméně ignorují. Tím ovšem propásnou spoustu příležitostí a přehlédnou spoustu rizik".

(3) A za třetí, portfolio deseti nákupních pák radikálně zpochybňuje ideál nákupčího jako všeuměla, který umí v praxi použít 64 nákupních pák a který se jako korouhvička točí od jedné nákupní "módy" ke druhé. Navíc, ředitel nákupu energetické společnosti upozorňuje, že povrchní znalosti často vedou k regresi:

"Je tak snadné ztratit dobré nákupní návyky, přestat používat sofistikované nákupní páky a vrátit se k primitivnímu nákupu. A je tak obtížné udržet již jednou dosaženou úroveň zralosti nákupu, když jsme líní, neznalí a nadutí."

Pokud připustíme, že "stačí" zvládnout deset nákupních pák, nabízí se zásadní otázka: Jak dlouho bude trvat, než se nákupčí stane expertem na celé portfolio? Pokusím se odpovědět na příkladu TCO, celkových nákladů na vlastnictví:

asi 4 hodiny postačí na zvládnutí úplných základů,
dalších 20 hodin soustavného studia na pochopení pokročilých nástrojů TCO,
nejméně 15 výběrových řízení na získání relevantní praxe a vyzkoušení si všech chyb na vlastní kůži,
a konečně přibližně rok intenzivního používání, aby se znalosti utřídily a automatizovaly a abyste dokázali TCO využít i v rámci vnitrofiremní politiky.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56199 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/portfolio-deseti-pokrocilych-nakupnich-metod [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56246] => stdClass Object ( [nazev] => Příběh narození e-poptávek [seo_title] => Příběh narození e-poptávek [seo_desc] => [autor] => Ing. Karel Otýs [autor_email] => [perex] =>

Karel Otýs, 2020

K E-poptávkám mám osobní vztah, protože jsem je vymyslel a realizoval v době krize 2009 jako reakci na potřebu procesních i nákupních úspor. Přesto, že od té doby se tento nástroj stal součástí práce mnoha nákupních týmů, stále ještě najdeme řadu firem, které ho nepoužívají či neznají. Jedná se přitom o vynikající nástroj pro dobu ekonomické krize. Dovolte mi proto tuto vysoce efektivní zbraň v rukách nákupu představit.

[ikona] => [obrazek] => 0001~~y08qis8uyqxKBQA.jpg [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

E-Poptávky ve zkratce

Nástroj pro zefektivnění procesu nákupu (zejména tam, kde nelze použít katalogy) a to s úsporou až 30 % procesních časů.

Nástroj, který umožňuje efektivně soutěžit velké množství nákupů nízké hodnoty. A tím soutěžit i položky, kde to do té doby bylo časově i z hlediska nákladů procesu neefektivní.

Nástroj využitelný v době nestability, kde je nejistý vývoj na trhu, kdy se podmínky mění a lze očekávat větší konkurenci a zlepšování nákupních podmínek a nechcete se dlouhodobě zavazovat. Prakticky na denní bázi tak můžeme pro jakékoliv nákupy aktualizovat ceny formou jednoduché, rychlé, a administrativně nenáročné poptávky. Skvělá věc do ekonomické krize.

Nástroj, který nahradí dlouhodobé rámcové smlouvy, kde není tak pružná reakce na aktuální podmínky trhu. A to i tam, kde bychom to na první pohled nehledali.

Proč vznikly e-poptávky

E-poptávky byl dlouho neobjevený poklad v nákupu. Pamatuji si, jak jsme v roce 2008 řešili v mém tehdejším zaměstnání problém, jak administrovat velké množství ad hoc poptávek.

Co tím mám na mysli? Do nákupního útvaru tehdy přicházelo i několik desítek požadavků na rychlé nákupy denně a my jsme stáli před problémem, jak s nimi naložit. Jak na všechny vybrat toho správného dodavatele za nejvýhodnějších možných nákupních podmínek. Jednalo se o různorodé nákupy od režie a po údržbu, které z nejrůznějších důvodů nebylo možné či účelné řešit dlouhodobými výběrovými řízeními či rámcovými smlouvami. Realizovat poptávky standardním způsobem, což byl tehdy fax a později e-mail, nebylo z hlediska personálních kapacit možné a také by to bylo procesně velmi drahé.

Zároveň jsme byli pod silným tlakem na úspory ze strany managementu na úspory a efektivitu práce nákupu. Tak jsme prostě museli něco dělat.

Jednalo se o dva typy požadavků na nákup, s kterými jsme si do té doby nevěděli moc rady.

Prvním typem byly tzv. náhle vzniklé požadavky především na materiál a díly do údržby. Ad hoc požadavky. Neplánované.

Požadavky bez plánování vznikající aktuálně s okamžitým či velmi krátkým termínem dodání. O oprávněnosti naléhavosti a priority se daly samozřejmě vést diskuse, ale o tom jak vyřešit či eliminovat problém naléhavosti požadavku někdy v dalším článku.

Interní klienti, v tomto případě zástupci úseku údržby a výroby měli jasný požadavek na co nejrychlejší vyřízení a dodání a cokoliv trvalo déle než den, urgovali se svou přirozenou vehemencí a slovníkem zaměstnanců důlní společnosti. Naučil jsem se řadu nových slov.

Na většině nákupních požadavků byl vyznačen termín požadovaného dodání různými prioritami, jako dodejte rychle, okamžitě, neprodleně, ihned, co nejdříve (zajímavá by mohla být diskuse na téma, jak seřadit tyto termíny z hlediska času a co si pod nimi každá ze stran představovala). Jen výjimečně měly požadavky vyznačenou delší dodací lhůtu, například ještě dnes či zítra.

Druhým typem požadavků byly požadavky na položky, na které sice nebyl spěch, ale z hlediska dosažení nejlepších podmínek na trhu byly pravidelné a opakované poptávky tou nejefektivnější cestou jejich nákupu.

Jednou z komodit (nikoliv však jedinou) takto nakupovanou byl například elektromateriál do údržby. Je charakteristický velkým množstvím položek (stovky až tisíce různorodých položek ročně), a obtížně předvídatelnou spotřebou. Například roční opakovatelnost byla maximálně 30 % počtu položek. Další charakteristickým znakem těchto položek bylo například rychlý cyklus inovace (u některých položek i pouze 6 měsíců), široké spektrum provedení stejného typu a podobně. Jedním z logických cílů byla tedy i minimalizace zásob, snižování nákupní dávky, což opět zvyšovalo tlak na rychlost zajištění.

Tlak na nákupní útvar ze strany managementu

Kromě tlaku od interních klientů byl nákupní útvar pod silným tlakem managementu, který preferoval pro něj dvě zásadní kritéria a to cenu a zejména naprostou transparentnost nákupního procesu.

U výše uvedených dvou typů položek nešlo o malou částku peněz. Jednotlivé požadavky sice nebyly nijak závratné hodnoty. Pohybovaly se v rozmezí od desítek korun po několik tisíc. Tedy zdánlivě bezvýznamné položky.

Po provedení analýzy objednávek dle finanční výše, jsme však zjistili, že když tyto tzv. finančně nevýznamné požadavky sečteme za celý rok, tak činí 15% finančního objemu nákupu, což byla částka v řádu několika desítek milionů korun. Nakupovat takový roční objem dosavadním způsobem, tzn. hlavně rychle, bez výběru, kdekoliv, bez ohledu na cenu, s odůvodněním, že to je procesně složité a nelze to časově zvládnout, tak to opravdu nebylo nadále možné. Nebylo možné nechat 15% objemu nákupu nakupovat v podstatě nekontrolovatelně.

Jako vhodné řešení se nám jevila nějaká forma e-poptávek.

Poslyšte tedy příběh jejich narození a života.

Jak vznikly e-poptávky

Sledujte tedy naše tehdejší uvažování, které by mohlo být inspirací i pro Vás. I pro jiné nákupní kategorie.

V této části se budu věnovat první kategorii požadavků – těch tzv. prioritních.

Pro připomenutí jaké to jsou. Takové, kde je na požadavku interního klienta napsáno - okamžitě, rychle, neprodleně, ihned, případně ještě dnes, zítra. Prostě je tam termín, který se zcela vymyká běžných dodacím lhůtám, a při jeho dodržení jdou stranou ambice na jakékoliv ovlivnění dalších dodacích podmínek, které jsou pak dost často horší než obvykle. Především to má dopad na cenu, případně na nižší nároky na kvalitu či specifikaci.

Pro interního klienta jako pracovníka odpovědného za definici kvality, specifikace a termínu dodání je velmi jednoduché vytvořit takový požadavek a náležitým způsobem zdůraznit jeho důležitost. Přeci to spěchá, na dotazy od nákupního oddělení proč, zda by to nešlo jinak, nebo v jiném provedení, nebo od jiného dodavatele, je jednoduchá odpověď. Nešlo. A razantnější interní klienti dodávali ještě dále, že pokud bychom požadavek nedodrželi, tak vznikne kvůli nám velká škoda ze zastavení výroby, prodloužení opravy a pak budeme mít problémy. A kdo by stál o problémy, že?

Pak se ovšem nelze divit, že postupem času dosáhl počet takto časově prioritních požadavků až 80 % celkového počtu požadavků na materiál a díly do údržby. Vždyť bylo pro interní klienty tak snadné popohnat realizaci stanovením priority, když to nikdo nekontroloval a tak skvěle to fungovalo.

Pak se také ovšem nelze divit tomu, že je nákupní útvar přestal vyřizovat prioritně, protože jaksi jich bylo tolik, že to prostě nebylo reálné. Nebylo je před co předsunout, protože prioritní byly skoro všechny. A nákupčí co měl na starosti nákupy pro údržbu, si prožíval pravé peklo s interními klienty. Stížnosti na pozdní dodání se množily a atmosféra houstla. Management se zároveň nákupu (ne interních klientů) ptal, kdeže jsou ty úspory. Něco se muselo stát.

Postup řešení

Nejsem zastáncem rychlých ad hoc zásahů, které vyřeší jeden konkrétní příklad a nic víc. V podstatě je to něco, čemu říkáme vytloukání klínu klínem a dřív nebo později přestane takové řešení fungovat. Problémy totiž neřešíte, ale hrnete před sebou a jen občas odpadne ten, co je na kraji radlice, ale většinu stále hrnete a před radlicí je jich více a více, až to dále dopředu nejde.

Tudy tedy cesta nevede. Je to totiž metoda posuzování toho, kdo má pravdu podle síly hlasu, podle funkce ve firmě, podle množství telefonátů. A to vede opět k emočnímu chování nákupčího, k tomu, aby měl co nejméně problémů, a taková řešení pak nemají nic společného s efektivitou nákupu a s prací kvalitního nákupce.

Jsem zastáncem systémových řešení, která nejprve pátrají po příčinách, a teprve následně vymyslet systémový způsob řešení. Tuto cestu jsem zvolil i v tomto případě, stejně jako mnohokrát před tím i mnohokrát potom. Nervozita a bojácnost zde nemá místo. Řešit takovéto problémy pod tlakem a nervozitou je zárukou špatného výsledku. Pracují totiž emoce a nikoli zdravý rozum. Připomněl bych hlášku Toma Hankse z filmu Ohňostroj marnosti o tom „že nervózní obchodník je mrtvý obchodník“. Vcelku to sedí i na popisovanou situaci.

Tento seriál je o poptávkách a v článku ještě nebyly moc zmíněny. Na první pohled divné, vyvolává to dojem, že se nedržím tématu, ale ono to má to logiku. Stejně u jakéhokoliv jiného firemního nákupu i u poptávek nejprve musíme řešit zadání, a zda je možné ho upravit, aby byl nákupní proces efektivnější a jeho výsledek lepší.

Proto jsme se tenkrát věnovali nejprve optimalizaci počtu požadavků, s cílem ne je zrušit a tudíž nenakupovat, ale co nejvíce snížit procento tzv. prioritních, cílem bylo 20 %. Náročný cíl.

To lze dosáhnout několika způsoby, které jsou v teorii nákupu všeobecně známy. Například využití standardizace a unifikace, různých modelů skladování pro nepředvídatelnou spotřebu (zejména pojistné zásoby), konsignační zásoba, plánování, sdružování požadavků a další. Žádný ze způsobů není samospasitelný a vždy jde o vhodný výběr a kombinaci na základě analýzy charakteru položek.

Důležité a vlastně důležitější než předchozí postupy je posouzení nutnosti časové priority. No a vůbec nejdůležitější je komunikace s interním klientem, který do nákupu požadavky posílá. Když ho pro řešení nezískáme, tak je neúspěch zaručen. To je klíčový bod, ale zároveň i nejnáročnější.

No jak vidno, před nasazením poptávek a řešením jak je dělat, je práce ještě hodně.

Tak konečně o e-poptávkách

Stala se věc, na kterou nákupní komunita dlouho čekala a já ji urgoval, co mohl. Ale je tady (teď píši o situaci z doby původního článku): Společnost NAR marketing dokončila novou verzi aplikace pro správu nákupních požadavků (výrazně lepší než ta původní dělaná zakázku pro společnost, kde jsem tehdy působil jako šéf nákupu), bez které byla elektronizace nákupních poptávek prostě neúplná.

Takže nejen, že už je pryč doba, kdy jsme poptávkový systém realizovali zjednodušením a úpravou e-aukčního softwaru a společnost NAR následně vytvořila samostatný poptávkový modul (který je dnes samozřejmý a nikdo si nevzpomene, že původní poptávky vznikali jako zjednodušené šablony e-aukcí), ale je zde i ona zmíněná aplikace která posunuje administraci nákupních požadavků a to zejména ad hoc požadavků do zcela nové dimenze a přináší další výrazně zefektivnění nákupního procesu. Ne, že by dosud taková aplikace nebyla, ale šlo o zakázková řešení pro jednotlivé klienty a nyní je k dispozici standardní produkt.

V této souvislosti musím a velmi rád zmiňuji jméno Josef Zrník, vizionář firemního nákupu, který má rozhodující zásluhu na prvotním narození aplikace elektronizace požadavků (tenkrát s názvem e-pro) a on byl architektem našeho prvního řešení (vzpomínám na mnoho společně stráveného času nad různými verzemi) a další teď již staví na něm. Takže rozhodně neuškodí mrknout na jeho web s další nabídkou vizionářského nástroje pro nákupce .

Nemohl jsem si odpustit tuto vsuvku, protože se opravdu jedná o významnou událost na nákupním trhu.

Stejně tak si nemohu odpustit poznámku, že v době vzniku e-poptávek (myslím, že jsme s nimi začínali s mým tehdejším týmem a zmiňovaným Josefem Zrníkem v roce 2008) jim málokdo věřil.

Ozývaly se hlasy, že to není potřeba, nic to nepřináší a podobně. Ale s mým týmem jsme vytrvale a urputně šli nevyšlapanou cestou a v kombinacích e-požadavků a e-poptávek dokázali veliké efekty.

Mezi ně patří mimo jiné více než 30 % úspora procesních časů, snížení cen na položky, které bychom jinak nedocílili a nesporné zprůhlednění procesu nákupu (zejména preferenčních a ad hoc různorodých nákupů, pro které není jiné efektivní řešení). A jedním z efektů byla i redukce požadavků.

Když byl najednou kompletní přehled na místě tzv. na klik, tak se některé věci prostě najednou přestaly požadovat. Kdo ví proč? Ono to totiž funguje jako černá skříňka v letadle. Je vidět kdo a kdy tam vstoupil a co a jak tam udělal. Takže jeden z mnoha podstatných efektů je, že už za vše nemůže nákup, neboť stačí říct „pojďme a podívejme se, jak to bylo“.

A odpovědnost je rozložená a mimo jiné také konečně jsme schopni dokázat, jak moc záleží na kvalitě podkladů a termínu, kdy je dostaneme. A mimo jiné zavedením e-požadavků a e-poptávek opravdu konečně přestane na velikosti skutečně záležet (myslím na velikosti finančního objemu požadavku).

Napadá mi ještě jeden efekt, který není tak často uváděn a pro nás byl významný. Byla to úspora za platbu za licence ERP. Ono lze v ERP realizovat administraci nákupních požadavků (i když ne tak uživatelsky příjemně a komplexně jako u externí aplikace, kterou jsme používali), ale je k tomu pro každého žadatele, který vstupuje do systému, potřebná licence, která stojí nějaké a ne malé peníze. A pokud tento uživatel potřebuje licenci jen pro zasílání požadavků (takových u nás bylo dost), tak je nasnadě porovnání celkové částky za licence s částkou za externí aplikaci. U nás toto porovnání vyznělo jednoznačně pro externí aplikaci. I to může být zajímavá inspirace, kde hledat efekty.

Ale teď opravdu zpět k našim poptávkám a řešení ad-hoc požadavků.

Čím se vyznačují ad hoc požadavky?

Tak jak jsem popsal již v první části seriálu o poptávkách. Přicházejí dle vyvolané potřeby od interních zákazníků. Neplánovaně. Na jejich sortiment nemáme uzavřenou žádnou rámcovou smlouvu, ani dohodnuté ceny. Sortiment je totiž značně různorodý, opakovatelnost žádná nebo velmi minimální a nějaký plán či alespoň předpověď potřeby neexistuje.

Finanční hodnota těchto požadavků je nízká a pracnost velká. Takže pracnost při standardní poptávce a náklady s ní spojené převyšují získaný efekt. Takže proto většinou standardně nepoptáváme, protože náklady jsou vyšší než úspora.

Celkový objem v součtu za všechny tyto položky však může být zajímavý. Myslím, že jsem o tom psal už v prvním díle, že v případě, který jsem řešil, to bylo 15 % nákupního objemu (dá se zjistit jednoduchou analýzou objednávek nebo spend analýzou. A to myslím stojí za to, dostat pod kontrolu. Jde jen o to, najít efektivní nástroj.

Ještě jsem zapomněl uvést, že ad hoc požadavky nemusí být jen materiál do údržby, vybraný režijní materiál, s kterými se často spojují. Ale jsou to i dílčí služby, menší opravy, prostě jakýkoliv nákup, který splňuje výše uvedené parametry.

Jak tedy postupovat při řešení ad hoc požadavků?

Zmapovat, analyzovat, vyhodnotit zdroj. Odkud přichází, jak často, v jaké hodnotě, kolik jich je, jaké je dělení sortimentu.
Jak s nimi v nákupu zacházíme.
Dodavatelská základna.
Kolik času trávíme jejich specifikací s interními klienty.

Základem pro zavedení e-poptávek na ad - hoc požadavky je jejich efektivní administrace. Rychlá, jednoduchá, transparentní s nízkou pracností pro všechny účastníky nákupního procesu a navazující na e-poptávkový systém.

Efektivní průběh procesu se neobjede bez spolupráce žadatelů, schvalovatelů požadavků, nákupu i dodavatelů. Základem jsou jasně nastavená pravidla a popsaný proces.

Nemusíme však nutně a vždy poptávat. Jedná se především o procesní nástroj, nikoliv primárně nástroj pro dosažení lepších nákupních podmínek, to je doprovodný efekt, s kterým jsme původně moc nepočítali. Jednou z podmínek dosažení zefektivnění procesu je jeho využití na všechny požadavky. Rozhodně není přípustné obcházení systému a zadávání a řešení požadavků či poptávek jiným způsobem.

Zpět k našemu příkladu na elektromateriál. Jak jsme to vyřešili.

Za rok to bylo asi 3000 požadavků. Každý v malé hodnotě maximálně několika tisíc, výjimečně desítky tisíc). Celkový finanční objem byl asi 60 milionů Kč. Zajištěno rámcovou smlouvou s jedním dodavatelem.

Ceny stanoveny pro vybraných asi 300 položek ve výběrovém řízení. Ostatní ceny odvozovány slevou z ceníku. V něm však bylo desítky kategorii, takže v praxi nekontrolovatelné a vše stálo na důvěře k dodavateli.

Objednávky se realizovali přímo na základě požadavků bez jejich prověřování (spěchalo to). Nákupčí fungoval jen jako přepisovač požadavku, řekl si o cenu dodavateli a poslal objednávku. Časem se z toho stala rutina, ceny nikdo nekontroloval. Nebyl čas.

Pak přišla změna. Při náhodné kontrole jsem zjistil navyšování ceny od dodavatele. Nebylo to moc na jednotkovou cenu. Během provozu si toho nikdo nevšiml (nebo nechtěl všimnout?). Proběhla hloubková kontrola, která ukázala, jak to funguje. Blbě. Ukázalo se, že tehdy, že doporučovaný postup (který se doporučuje bohužel často ještě dnes), udělat rámcovou smlouvu, vysoutěžit ceny na 10 % položek a zbytek odvodit z ceníku, může být cesta do problémů.

Zrovna přišla krize a zde se jasně ukázala cesta rychlých úspor. Okamžitě jsem začal měnit způsob nákupu. Zrušil jsem rámcovou smlouvu. Dodavatel putoval na černou listinu. V e-aukční aplikaci jsme připravili šablony na rychlé poptávky (dnes už je na to samostatná aplikace). A rozhodl jsem, že vše, opravdu vše se bude soutěžit poptávkami. Tedy e-poptávkami.

Když se to rozkřiklo, tak jsem byl povolán ke zpovědi ke generálnímu, že prý chci zastavit provoz. Musel jsem v sobě najít dost síly a přesvědčivosti a odvahy to risknout a přijmout odpovědnost. Jasně, šéf nákupu nesmí být žádný posera.

A začalo to. Oslovil jsem velkoobchody v okolí. Nabídl jim, že jim budu každý den ráno ve stejnou hodinu posílat e-poptávky. Vše v nich bude jasné. Nakonec jsou to katalogové nákupy. Doplní jen cenu a pošlou zpět. V 8:00 jsme poslali, v 10:00 měli odpovědi, aplikace vyhodnotila a hned šla objednávka. Dodáno ještě ten den, maximálně druhý den.

To si vyžadovalo podmínky na straně dodavatelů. Všichni dostali seznam, co bereme, museli si držet zásoby a odpovídat obratem na poptávku. A dodat dle zadání. Téměř všichni se bránili. Chápal jsem to, byl to tvrdý způsob výběru. Sbírat dodávky v každodenní soutěži o pár tisíc či desítek tisíc. Ale k těm milionům obratu jiná cesta pro ně nevedla.

Nikoho jsem nenutil. Ze začátku jich bylo pár. Především ti co doposud nedodávali a cítili to jako šanci. Ostatní si to časem rozmysleli, protože by jinak zůstali bez možnosti dodávat.

Jistě tam byly problémy za pochodu. Problémy s náhradami, problémy s reakcemi včas, někdo nedodal. Tradiční porodní bolesti. Hodně sporů s interními klienty hlavně o náhradách a sjednocování.

Výsledek stále za to. Výdaje za elektromateriál se snížily na polovinu. A čtete dobře na polovinu. Vlivů tam bylo více. Zásadní byly dva.

První byl transparentnost celého procesu a přenesení částečné odpovědnosti za oprávněnost požadavku na interního klienta. Zde došlo jednak k náhradám zbytečně značkových řešení za neznačkové a levnější a pak také se řada věci přestala nakupovat úplně. Tento vliv byl 30 % snížení nákladů.

Druhý vliv byl každodenní soutěžení (nebo ob několik dnů). To snížilo úroveň cen a o 20 %. To je rozdíl proti cenám v rámcové smlouvě, kde měl dodavatel jistotu a přitom nákup jen omezenou možnost kontroly.

Ve výsledku jsme tedy během několika měsíců snížili náklady na elektromateriálu na polovinu a to změnou způsobu, změnou, který reagoval na situaci na trhu, na krizi, na větší konkurenci, na snahu firem získat i menší zakázky.

A také jsme téměř úplně zrušili zásoby tohoto sortimentu, protože je za nás drželi dodavatelé a dodávali okamžitě.

A co na to ten generální, co mě na začátku volal ke zpovědi a nevěřil tomu? No zavolal si mě. Čekal jsem pochvalu pro celý tým a nějakou odměnu. Pochvala byla, odměna ne. Ale hlavně přišla tzv. volná ruka pro další realizace změn a úspor. A také další úkoly na úspory. Tak to chodí, nabídnete prst a utrhnou Vám ruku.

Berte to jako inspiraci, jak se dají změnit léta zavedené postupy, které na první pohled vypadají jako neprůstřelné. A kolik v nich může být utopeno peněz. A takových příkladů mám hodně na stejně rychlé nebo i rychlejší úspory.

A trocha povzbuzení na závěr

Možná se dnes příběh e-poptávek může jevit jako historie. Ale není to tak úplně pravda. Pořád je mnoho firem, které to tak nedělají. A opravdu to berte jako inspiraci pro současnou dobu krize a potřebu snižování nákladů. Ale smysluplného, aby se spořilo na vstupu a nepoznalo se to na výstupu.

Držím palce všem nejen v nákupu, ale i dodavatelům.

O autorovi

Ing. Karel Otýs patří k předním konzultantům v oblasti firemního nákupu a prodeje i vyjednávání. Určitě stojí za to sledovat jeho blog i jeho časté příspěvky na linkedIn. S případnými dotazy a komentáři neváhejte autora kontaktovat na karel.otys@otys-consulting.cz.

Článek přetiskujeme v mírně upravené formě s laskavým svolením autora.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56246 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/pribeh-narozeni-e-poptavek [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56130] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Přínos digitalizace pro ROI [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

40 kulatých stolů digitalizace nákupu ročně znamená strávit plných 5 pracovních dnů v nejlepší nákupní společnosti diskusí nad zajímavými tématy a příběhy z nákupní praxe. Tuto středu se v kruhu účastníků kurzu "Certifikovaný manažer digitálního nákupu" jsme se zaměřili na systémy řízení vztahu s dodavateli (SRM):

[ikona] => ipod [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Co je vlastně přínosem digitalizace SRM?
Jakými argumenty byste přesvědčili sebe i vedení společnosti, že se investice vyplatí a přinese hmatatelnou hodnotu?
Jaké máte pozitivní i hororové zkušenosti s SRM?

Případová studie

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56130 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/blog-01-prinos-digitalizace-pro-roi [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56197] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Trojúhelník Účastníci-Obsah-Školitel [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Trojúhelník Účastníci-Obsah-Školitel

V tomto příspěvku se zaměříme na profil účastníků kurzu.

Pokud se hlásíte na pokročilý kurz, tak chcete, aby spolužáci

měli motivaci a byli přítomni nejen fyzicky,
dobrou úroveň znalostí,
ochotu sdílet informace a zkušenosti,
řešili podobné problémy,
aby se z nich stali profesní přátelé.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Kvalitní účastníci umožňují lektorovi jít opravdu do hloubky a garantují kvalitu a rozmanitost diskuse i nabízených řešení, ale také určitý tlak, abychom do toho i my dali všechno.

Pro manažery nákupu je profil spolužáků při výběru kurzu klíčový, což dokládá i počet dotazů na senioritu účastníků.
Takže, k dnešnímu dni máme mezi přihlášenými čtyři ředitele nákupu zvučných firem a několik senior nákupčích s dlouholetou praxí. To přesně odpovídá našemu pojetí kurzu.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56197 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/trojuhelnik-ucastnici-obsah-skolitel [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56195] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Spolupráce nákupu s interním zákazníkem [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Spolupráce nákupu s interním zákazníkem

Třetí den kurzu je příležitostí prodiskutovat a vyměnit si zkušenosti

v oblasti vnitrofiremní spolupráce,
jak nákup získává vliv,
zda nám digitalizace nákupu v těchto bodech pomáhá.

[ikona] => [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Tato témata obvykle vyvolávají bouřlivou diskusi, která se však po chvíli začne trochu točit v kruhu. Asi nejlépe to vyjádřil M. Olejník, když komentoval závěry EbF konference: "Opět jsme se pochlubili, jak jsme dobří, zase jsme se politovali, jak nás nikdo nechápe, a nakonec jsme vyjádřili přesvědčení, že bychom toho mohli tolik udělat, jen kdyby nás někdo nechal. Tak zase za rok."

Ambicí naší diskuse je posunout se reálně dál, proto si

Ukážeme si, proč jsou kvadranty Balkán, Dominantní zákazník, Dominantní nákup špatně a co reálně znamená Strategická spolupráce mezi nákupem a interním zákazníkem.
Představíme si, dle mého názoru, geniální framework, jak a proč nákup (ne)získává vliv v organizaci, a zamyslíme se, jak na tom v současnosti jsme.
Podíváme se na digitalizaci nákupu perspektivou přidané hodnoty a orientace na interního zákazníka. Zamyslíme se, zda vaše nástroje digitalizace nákupu posilují strategickou roli nákupu a konkurenční výhodu firmy, nebo vás "srážejí k pouhé" redukci nákladů.

Samozřejmě téma je natolik široké, že bychom mu mohli věnovat další tři dny, ale my na něj máme pouze dopoledne a odpoledne se podíváme, jak může digitalizace nastartovat nebo naopak zabít efektivní spolupráci s interním zákazníkem.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56195 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/spoluprace-nakupu-s-internim-zakaznikem [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56193] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Digitalizace = efektivita nebo přidaná hodnota? [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Digitalizace = efektivita nebo přidaná hodnota?

Jak byste z pozice ředitele nákupu vyřešili tuto případovou studii?

Prodejce sportovního oblečení uvažoval, jak získat a využít data o svých zákaznících. Spojil proto síly se start-upem a nabídl zákazníkům platformu "Buď fit," která sleduje, analyzuje a uživatelům posílá osobní zdravotní data v reálném čase přímo do mobilů. Díky nové aplikaci firma v krátkém čase získala obrovskou databázi dat, která ji umožňuje identifikovat nové trendy v oblasti fitness a zdraví.
Analýza například ukázala, že lidé v regionu X daleko více chodí na procházky než lidé regionu Y, kteří raději běhají nebo chodí do posilovny. Okamžitě tomu přizpůsobila lokalizovaný marketing a získala významný náskok před konkurencí

[ikona] => monitor [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

1. Co iniciativa "Buď fit" bezprostředně znamená pro oddělení Nákupu?
2. Jak může Nákup data využít pro vylepšení vlastních procesů a práce?
3. Jak se může Nákup smysluplně zapojit do této iniciativy a vytvořit další přidanou hodnotu pro konečného zákazníka? (Pozor! nehledáme vyšší efektivitu, ale novou přidanou hodnotu pro zákazníka!)
4. Přizpůsobte si iniciativu vlastnímu firemnímu kontextu a představte si, že iniciativa po několika měsících "zkrachovala." Co bylo největší překážkou úspěšné implementace?

Téma pro třetí virtuální kulatý stůl digitalizace...

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56193 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/blog-04-digitalizace-efektivita-nebo-pridana-hodnota [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56133] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Tři pohledy na přínos digitalizace nákupu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] => [ikona] => skupina [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Hned první den kurzu se účastníci rozdělí do tří nesmiřitelných táborů: Pragmatici, Vizionáři a Ambidextři.

Pragmatici přísahají na ISO-výkonost, neboli ideální nákup se dokonale přizpůsobí procesům, potřebám a očekávání firmy. Jinými slovy, jsme dokonale vybaveni na současnou válku a dosahujeme optimální výkonosti. Na obrázku je to ta plná šipka mezi Souladem a Výkoností.
Vizionáři se naopak ohánějí HETERO-výkoností, neboli ideální nákup mění procesy, potřeby a očekávání firmy. Jinými slovy, připravujeme se na příští válku a posouváme výkonost na kvalitativně vyšší úroveň. Přerušovaná čára.
Ambidextři se snaží vhodně propojit oba přístupy, tzn. "vytěžit" současný potenciál a "vytvořit" budoucí příležitosti. Obě šipky současně.

Ukážeme si, že v oblasti digitalizace nákupu mají všechny tři přístupy svá pro a proti.

Následně se pustíte do diagnostiky své firmy a ve trojících své návrhy detailně prodiskutujete v malých skupinkách.

Na konci dne by mělo být jasné, kde z hlediska zralosti (nejen digitálního) nákupu jste, a co s tím.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56133 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/tri-pohledy-na-prinos-digitalizace-nakupu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [55890] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Originální kombinace učebních metod kurzu Digitální nákup [seo_desc] => Kombinace osmi učebních metod pro fundovanější diskusi a lepší přenos znalostí a dovedností [autor] => [autor_email] => [perex] =>

Posuďte sami, zda se nám podařilo kurz nakonfigurovat tak, aby si účastníci odnesli co nejvíce a především nabyté vědomosti dokázali aplikovat v praxi:

[ikona] => [obrazek] => 0001~~Ky4pTUnNK1FIySxOLi0uzszPAwA.png [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

(1) Ještě před kurzem si přečtou několik stránek/shlédnou video, prostudují případovou studii.
(2) V hodině téma prodiskutujeme na případové studii, v malých skupinkách i společně, vyzkoušíme si nástroj v praxi.
(3) Srovnáme se stavem ve vlastní organizaci, poslechneme si alternativní pohled. Prodiskutujeme s expertem z praxe.
(4) Na závěr si shrneme klíčové body.
(5) Po návratu si znovu projdeme materiály při přípravě eseje.
(6) Aplikujeme ve vlastní organizaci formou eseje (a ideálně aplikujeme e v praxi).
(7) Přečteme si "nejlepší" anonymizované práce kolegů.
(8) Představíme klíčové myšlenky formou kratičké prezentace přátelům / kolegům v organizaci.

Jinými slovy, v průběhu 30 dní jsme se minimálně 8x zabývali stejným tématem se stoupajícím osobním zapojením.

Věříme že tento důraz na kvalitu a hloubku je pro manažery nákupu přínosnější než kvantita nástrojů, které nikdy nepoužijeme v praxi a během několika dnů zapomeneme.

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 55890 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/didakticka-metoda [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [56131] => stdClass Object ( [nazev] => [seo_title] => Digitalizace category managementu [seo_desc] => [autor] => Ph.Dr. Jan Vašek, M.Sc. [autor_email] => [perex] =>

Ředitel nákupu si od digitalizace category managementu sliboval radikální zlepšení procesu, avšak dnes, o rok později, považují category manažeři software za katastrofu a nejraději by jej hodili do koše (viz případová studie).

[ikona] => pc [obrazek] => [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

Co je příčinou současné situace? Vžijte se do role ředitele nákupu a navrhněte řešení.

Téma jako stvořené pro pravidelný virtuální Kulatý Stůl Digitalizace Nákupu.

Případová studie

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 56131 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/digitalizace-category-managementu [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) [55882] => stdClass Object ( [nazev] => Komu je kurz Certifikovaný manažer digitálního nákupu primárně určen? [seo_title] => Certifikovaný manažer digitálního nákupu (1/20) [seo_desc] => Informace, komu je kurz Certifikovaný manažer digitálního nákupu určen [autor] => [autor_email] => [perex] =>

Domnívám se, že na trhu v současnosti chybí možnost dlouhodobě a systematicky se vzdělávat v oblasti firemního nákupu. Od října 2020 proto spouštíme celoroční kurz zakončený certifikátem určený odborníkům z praxe, kteří

[ikona] => [obrazek] => 0001~~y08qOrywKjVbobgyJzGpVMHZ190PAA.jpg [ogobrazek] => [pozadi] => [obsah] =>

(1) se chtějí seznámit s pokročilými metodami nákupu od řízení potřeb až po kontinuální zlepšování nákupu,

(2) chtějí získat ucelený pohled na digitalizaci nákupu z hlediska požadavků organizace, existujících nástrojů, využití v praxi, vytvoření digitální strategie nákupu a její úspěšnou realizaci,

(3) chtějí vše aplikovat přímo na svou organizaci formou krátkých esejů a závěrečného projektu, (ano, certifikát opravdu není jen za účast),

(4) se nebojí vyjádřit vlastní názor, vyměnit i špatné zkušenosti a otevřeně diskutovat o problémech současného nákupu,

(5) preferují formát jeden den výuky za měsíc po dobu deseti měsíců ve stabilní skupině účastníků a uvítají možnost absolvovat kurz prezenčně, online nebo kombinovaně.

(6) chtějí studovat v homogenní skupině,

Podrobné informace o kurzu naleznete zde: Certifikovaný manažer digitálního nákupu

[urlnadstranka] => [poduzel] => Array ( ) [iduzel] => 55882 [canonical_url] => [skupina_www] => Array ( ) [url] => /digitalni-nakup-scm/2020/komu-je-kurz-urcen [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_ikona [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) ) ) [sablona] => stdClass Object ( [class] => stranka_submenu [html] => [css] => [js] => [autonomni] => 1 ) [api_suffix] => [nadstranka] => )

Jméno	Místnost	Návštěvní hodiny *	Kontakt
doc. Ing. Lenka Švecová, Ph.D. vedoucí ústavu	Jankovcova 23, 4. NP		b lenka.svecova@vscht.cz
doc. Ing. Jan Vlachý, Ph.D. mezinárodní programy	Jankovcova 23, 4. NP		b jan.vlachy@vscht.cz
Ing. Martin Richtr hospodář	Jankovcova 23, 4. NP		b Martin.Richtr@vscht.cz e (+420) 778 764 654
František Picek IT Specialist	Jankovcova 23, 4. NP		b Frantisek.Picek@vscht.cz e (+420) 775 850 693
Ing. Kateřina Pavlíčková studijní referentka programu Ekonomika a management	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 St 9.00-11.00, 14.00-15.00 Čt 9.00-11.00	b Katerina1.Pavlickova@vscht.cz e (+420) 220 444 311
Bc. Jaroslava Bradáčová studijní referentka programu Odvětvový management	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 St 9.00-11.00, 14.00-15.00 Pá 9.00-11.00	b Jaroslava.Bradacova@vscht.cz e (+420) 220 444 511
Ing. Marie Chajdová studijní referentka anglických programů	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 Čt 9.00-11.00	b Marie.Chajdova@vscht.cz e (+420) 736 200 863
Ing. Martina Hlinková studijní referentka anglických programů	Jankovcova 23, 3. NP	Po 9.00-11.00 Čt 9.00-11.00	b Martina.Hlinkova@vscht.cz
Martina Novoveská studijní mobility	Jankovcova 23, 3. NP	Čt 9.00-11.00	b novovesa@vscht.cz e
Bc. Jitka Čápová administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b jitka.capova@vscht.cz e (+420) 737 899 874
Mgr. Tomáš Groll administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b tomas.groll@vscht.cz e (+420) 603 340 385
Mgr. Magda Matušková administrativa kurzů CŽV	Jankovcova 23, 4. NP	Po - Pá 8.45-15.45	b magda.matuskova@vscht.cz e (+420) 737 899 868
Hana Šumová sekretariát	Jankovcova 23, 4. NP		b Hana.Sumova@vscht.cz e (+420) 736 200 569

Kontakt

Kontaktní adresa

Vybrané kontakty

Jméno

Místnost

Návštěvní hodiny *

Kontakt

Úplný telefonní seznam

DATA

AUKCE & AUTOMATIZACE

AUKČNÍ KOMODITY

Digitalizační dovednosti firmy

Aplikace v praxi

Interpretace Digitalizačních dovedností ve zkoumané firmě

Otestujte Digitalizační dovednosti své firmy

Závěr

Autoři:

Výchozí situace ve strojírenské a výrobní společnosti

Proč právě digitalizace

Co digitalizovat

Nástroje a dovednosti pro digitální transformaci

Realizace v praxi

Minutový souhrn:

Závěr

O autorovi:

Nová role Nákupu

Budoucnost nákupu

Pohled odborné literatury

Co může nákupčí od zítra dělat jinak?

O autorech:

Znalosti a dovednosti

Čtyři typy digitálních architektů

Efektivní katalyzátor:

Interní expert:

Inovační misionář:

Ledoborec v akci:

Závěr

Kam dál?

O autorovi:

Proč digitalizovat

Interní a externí data

Digitální měření výkonosti

Kde a jak s digitalizací a elektronizací začít

Digitální nákup pro začátečníky a pokročilé

Co můžeme od zítra dělat jinak?

O autorech:

Proč IT projekty krachují

Na co si dát při nákupu IT pozor

1. Snažte se realisticky odhadnout cenu/čas/úsilí projektu a realisticky projekt rozplánujte.

2. Pamatujte, že efektivní řízení zainteresovaných stran je klíčem k úspěchu.

3. Zlepšení řízení rizik

4. Řízení projektu

5. Vyvarovat se zkracování důležitých vývojových procesů, protože nám hoří termín

6. Zajistěte náležité personální kvality mezioborového týmu.

7. Zajistěte podporu vedení společnosti

Co může nákupčí IT od zítra udělat jinak

O autorech:

O autorovi:

Řízení projektu

Specifikace

Hotový nebo na míru?

Jaké tedy plyne poučení z této přednášky?

O autorech:

DNS versus rámcová dohoda[2]

Pro které nákupní kategorie DNS použít[3]

Digitální architekt

Past adaptace na existující procesy

E-procurement je nástroj, ne řešení

Desatero digitálního architekta

1. Zpochybněte všechno!

2. Koncepční fáze je grunt!

3. Vsaďte na logicky navazující procesy!

4. Jednotlivé procesy detailně segmentujte!

5. Začněte elektronizovat operativní nákup!

6. Oddělte strategické a operativní nákupní činnosti!

7. Pamatujte, že konkrétní proces = konkrétní člověk!

8. Miřte tam, kde je největší potenciál!

9. Zůstaňte nohama na zemi!

10. Zapojte všechny!

Závěr